Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
ForsideBestyrelsesformandens GuideThomas Thune Andersen: Mine fire vigtigste ledelseserfaringer

Thomas Thune Andersen: Mine fire vigtigste ledelseserfaringer

Ørsteds bestyrelsesformand Thomas Thune Andersen fortæller om sine vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Skal Thomas Thune Andersen pege på de vigtigste erfaringer, han har gjort sig gennem sin karriere som leder både i Danmark og internationalt, begynder han sin fortælling med at sætte rammen for den beretning, læserne skal have: ”Jeg vil kort indlede med mit overordnede syn på den type lederskab, jeg foretrækker at udøve. Jeg kan godt lide at bruge mine erfaringer i de forskellige bestyrelser, jeg er en del af, og på den måde påvirke og støtte teams eller miljøer. Denne del af lederskabet bliver for mig en større og større del af opgaven”, siger Thomas Thune Andersen, der bl.a. er bestyrelsesformand for Ørsted. Som en central pointe tager han udgangspunkt i den forskel, som for ham ligger i det at være leder, og det at være manager.

”For mig er lederskab i meget høj grad, hvad man kan opnå gennem andre mennesker, hvorimod management går ud på, hvad man har magt til selv at gøre. Lederskab handler derfor om, hvordan man får omgivelser og mennesker til at hænge sammen. Ofte bliver det… jeg vil ikke sige uldent, men det bliver svært at være helt specifik om dette, fordi det mere bliver en sum af den måde, man har opført sig på gennem et langt liv og den platform, der er resultatet af det liv.

Så lederskab opnår man kun, hvis folk har den fornødne respekt for en. Netop dette er en nøgleegenskab, som jeg har lært gennem et langt liv: En leder har kun magt, om du vil, så længe der er mennesker, som gerne vil blive ledt af en. Du har jo ingen magt, med mindre andre mennesker giver dig magten. I den forbindelse bruger jeg ordet magt i en positiv betydning.

Magt har man kun så længe, man ikke har behov for at bruge den. I det øjeblik en leder har brug for at anvende sin magt, er han eller hun, efter min mening, ikke en leder længere. Så tærer vedkommende på den respekt, jeg talte om før. Husk på, at en leder ikke skal instruere nogen. I stedet skal en leder kunne fortælle historien om, hvor vi alle gerne vil hen.

For mig er den ultimative leder den ultimative historiefortæller, altså en person, som kan artikulere en interessant, relevant og motiverende historie om, hvor en virksomhed, et fodboldhold eller en offentlig institution skal hen. Igen: En leder skaber noget gennem mennesker.

Skal jeg se på mit eget liv og egen karriere har der været nogle defining moments, hvor summen af en masse ting, jeg gennem tiden har lært, bliver udkrystalliseret.

For mig har de vigtigste øjeblikke været der, hvor nogen har haft mands- eller kvindemod til at sige noget til mig, altså som i ’Thomas, nu må du holde op’ eller noget andet. Jeg er i dag dybt taknemlig overfor de mennesker, der har ulejliget sig med at sætte mig på plads på en konstruktiv måde.

Her har jeg lært, hvor vigtigt det er at fokusere på sine omgivelser og ikke kun på sig selv. Her vil jeg knytte nogle oplevelser til, hvor de erfaringer er faldet på plads for mig.”

1: Diversitet giver bedre beslutninger
”Unge Thomas ankommer til Hong Kong som 22-årig med stort potentiale. Han synes selv, at han er meget dygtig og alt muligt andet. Han får en kinesisk chef, hvilket ikke var unaturligt. Over ham var der en anden chef, så jeg var langt nede i hakkeordenen. Jeg gjorde det godt, jeg fik fin ros, og fyldte måske lidt meget i lokalet på en eller anden måde.

Min ældre kinesiske chef kaldte mig ind på sit kontor. Han siger: ”Thomas, du gør det virkeligt godt. En eller anden dag – og det glæder jeg mig til – så kommer jeg til at rapportere til dig, men lige nu rapporterer du til mig”.

Det var en elegant måde at give mig en ordentligt en på hovedet. Jeg havde måske ikke lært at vise den fornødne respekt eller forståelse for at lytte efter, hvor omgivelserne var henne. Her var det heldigt, at der var en person, som havde lyst til at sige det til mig. Han kunne jo bare have ladet være.

For mig trækker det hele den diskussion op om, hvad er det man gør, når man bærer sig ad på den måde. Det handler om at forstå andre menneskers kulturer, altså hvorfor de siger tingene på netop den måde. Det bringer hele det aspekt, at hvis man tror på – som jeg dybt tror på – at et hold med diversitet træffer bedre beslutninger, uanset om det handler om køn, kulturer eller hvad det kan være. I sidste instans handler det om kognitiv diversitet. Det er en trossag. Altså en personlig religiøs ting, at enten tror man på det eller også det modsatte. Jeg kan ikke sige, om det er indgroet, eller om det er kommet med nogle oplevelser. For mit vedkommende er succes i et lederskab lig med en tro på, at kognitiv diversitet – altså forskellige måder at se og sige tingene på – er afgørende, uanset om det ind i mellem kan være vanskeligt at håndtere.

Det at kunne samle forskellige mennesker om et fælles mål er et afgørende parameter for en leder, at kunne tage et diverst univers og få skabt en fællesnævner.”

2: Møde mennesker fra andre lag
”Jeg tror, at vores lederskab bliver formet af de unge år. Jeg har selv sejlet med skoleskib og med marinen. Jeg tror, at det var meget betydende for mig at være i et miljø, hvor der kommer mange forskellige mennesker fra mange forskellige sociale lag, men med et fælles mål, nemlig at en tremasters skonnert ikke vælter i stormvejr. Det var med til at åbne mine øjne for noget i den retning.

Jeg tror umådeligt meget på det at møde alle lag af samfundet, både i hjertet og med hjernen. Intellektuelt tror jeg, at man ser noget, man kan bruge, fordi man rent faktisk oplever de forskellige miljøer.

Igen handler det om respekt. Det kan lyde som om jeg kravler op på en meget høj hest, men i sidste instans handler det om, hvordan man er, når folk ikke ser på en. Men samtidig giver det i hjertet en mulighed for at se og forstå en hel masse forskelle og baggrunde. Det giver en helt anden tilgang til det med diversitet.”

3: Som leder har du større skygge end du tror
”En anden oplevelse handler også om at vise respekt. Der var en, som havde mod til at sige til mig, at jeg var lidt for meget fokuseret på mig selv. Vedkommende gjorde mig opmærksom på, at mennesker, man møder på vejen op, møder man også på vejen ned. Jeg havde sikkert bare opført mig dårligt. Hans budskab var, at man bør vise respekten for mennesker, man møder undervejs i karrieren. Det, jeg vil frem til, er, at hvis man er en succesrig leder, kaster man en større skygge, end man selv tror. Det vil sige, at hvis man er en leder, er man altid på. På den måde har man jo aldrig fri. Jeg tror også, at en god leder heller ikke har lyst til at være fri. Hver gang man taler med nogen, hver gang man møder nogen, bliver de påvirket af de ting, man siger. Hvis man i stedet er en manager, går man hjem og instruerer de ansatte i at tage nogle flere fotokopier eller et eller andet. Men er du en leder, er du med til at påvirke, motivere og styre.

Jeg har oplevet, at jeg i en lufthavn møder en person, som jeg måske med skam ikke rigtigt kan genkende, hvor vedkommende siger: ”Hej Thomas, kan du huske, at da vi mødtes i Mexico City for otte år siden, da sagde du sådan og sådan. Det har betydet meget for mig”. Der gik det op for mig, at vi som ledere er med til at påvirke mennesker langt mere, end man kan forestille sig i øjeblikket.

Så igen sætningen om, at dem man møder på vejen op, er dem du møder på vejen ned. Det handler om, at man viser den fornødne respekt og nysgerrighed, når man interagerer med mennesker. Nysgerrighed er for mig det vigtige ord, for er man nysgerrig, er man interesseret i det hele billede af en anden person”.

4: Vær nærværende
”En anden lille anekdote handler om en god leder, som jeg har set og er meget påvirket af.

Thomas er i USA som chef for A.P. Møllers organisation derovre. Der er 17.000 ansatte, så på alle mulige måder var jeg en stor kanon. Men der er jo en kanon, som var endnu større. Og det var hr. Møller. Når han var på besøg, havde han en regel om, at man ikke kunne holde møde, før man havde hilst på folk ude på kontoret. En stor menneskeforståelse og respekt. Hvis ikke man går ud for at hilse på medarbejderne derude, springer man faktisk det vigtigste over: Opgaven var at gå og møde så mange mennesker som muligt. Udfordringen: Man kan ikke stoppe ved hver enkelt meget længere end 30 sekunder, ellers kan man ikke nå at sige ret meget til mange mennesker.

Bagefter besøget gik jeg ud til en masse mennesker for at høre deres mening: ”Når, var det spændende?” Det slog mig, at der var utroligt mange mennesker, der sagde, at de havde haft en samtale med hr. Møller. Det får mig til at reflektere over, at når man taler med andre mennesker skal man være nærværende og have fuldt fokus på den person, man taler med. Hvis man er i stand til virkelig at fokusere så meget, at mennesker føler, at man har været 100 eller 120 procent til stede, så de oplever at have en samtale med en.”

Peder Bjerge

Seneste artikler

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.