Temaer - Side 34 af 100 - Bestyrelsesguiden

Når ulykken rammer virksomheden, og force majeure-beskyttelse ikke virker

-

02/06/2021

Når ulykken rammer virksomheden, og force majeure-beskyttelse ikke virker

Under coronakrisen har mange virksomheder erfaret, at force majeure er en vanskelig størrelse, og at mange standardaftaler desværre kommer til kort i krisetider. Michael Rehling og Albert Kusk fra DAHL Advokatpartnerselskab kommer med tre konkrete anbefalinger til at opnå bedre og mere praktisk anvendelige aftaler ved indtræden af uforudsete hændelser som COVID-19 og til håndtering af de konflikter, som uundgåeligt opstår i kølvandet heraf.

Bestyrelsen er virksomhedens øverste ledelseslag og har dermed i sidste ende ansvaret for, at virksomheden tager de nødvendige forholdsregler til forebyggelse af krisetider – og i det hele taget, at virksomheden ikke påtager sig urimelige eller unødige risici. En del af dette ansvar indebærer en stillingtagen til, om virksomhedens standardaftaler håndterer risikoen for uforudsete hændelser, som hindrer virksomheden i at opfylde sine forpligtelser over for både kunder og samarbejdspartnere.

Dette emne omtales med sit juridiske navn under overskriften force majeure og har i forbindelse med coronakrisen påkaldt sig meget opmærksomhed. I sin kerne handler force majeure om den situation, hvor indtræden af en ekstraordinær uforudsigelig hændelse gør, at en aftalepart ikke kan opfylde sine forpligtelser over for aftalens anden part. Når en sådan situation indtræder, er formålet med force majeure-klausulen at fritage den part, som berøres af force majeure-begivenheden, for sit ansvar for misligholdelsen af aftalen. Dette er både rimeligt og sædvanligt.

Erfaringerne fra den seneste tid har dog vist, at man kun i sjældne tilfælde vil kunne opfylde samtlige betingelser for force majeure. Selvom mange danske virksomheder er meget påvirket af coronasituationen, vil mange virksomheder desværre ikke kunne påberåbe sig force majeure som en ”undskyldning” for et utilsigtet kontraktbrud.

Desuden tager force majeure-bestemmelser kun sjældent stilling til, hvad konsekvenserne skal være i de tilfælde, hvor virksomheden kan påberåbe sig force majeure. Skal den anden part have lov at opsige aftalen? Måske endda uden varsel? Gælder fritagelsen også i forhold til en bodsbestemmelse og så videre?

Hvorvidt en part kan påberåbe sig force majeure er naturligvis en konkret vurdering, men i disse tider kan det med fordel overvejes, om regulering i virksomhedens standardaftaler er tilstrækkelig til at håndtere en situation som coronapandemien.

Her følger DAHLs tre anbefalinger:

1: Tilføj en hardship-klausul til virksomhedens standardaftaler
For at undgå problemet skitseret ovenfor kan man med fordel overveje at tilføje en såkaldt hardship-klausul til virksomhedens standardaftaler. Hardship-klausuler er ikke særligt udbredte i danske kontrakter, men kan med rette betragtes som ”lillebroderen” til force majeure. Fordelen ved en hardship–klausul er, at betingelserne for at opnå ansvarsfrihed generelt set er mere lempelige og mere simple end ved force majeure.

Generelt stiller en almindelig force majeure-regulering krav om, at den begivenhed, som hindrer opfyldelsen af aftalen, er af ekstraordinær karakter og skal umuliggøre opfyldelsen af aftalen, før den berørte part kan bruge begivenheden som en ”undskyldning”.

En hardship-klausul er – modsat force majeure – kendetegnet ved, at den ikke stiller krav om, at begivenheden skal være af ekstraordinær karakter eller umuliggøre opfyldelsen af aftalen. Ved hardship er spørgsmålet derimod, om den indtrådte begivenhed har medført, at opfyldelsen af aftalen er blevet væsentligt mere byrdefuld end oprindeligt forudsat. Med en hardship-klausul er området for ansvarsfrihed altså større – og som regel lettere at dokumentere – og giver derfor parterne et mere fleksibelt udgangspunkt end en traditionel force majeure-klausul.

Derudover har en hardship-klausul den fordel, at den giver mulighed for genforhandling af kontrakten fremfor ”bare” at fritage den berørte part for sin leveranceforpligtelse og dermed sit erstatningsansvar. Genforhandling af aftalen er ofte et naturligt og mere praktisk anvendeligt værktøj til at få samarbejdet tilbage på skinnerne i en krisesituation.

2: Overvej muligheden for hurtig konfliktløsning
Når der indtræder en hændelse, som forhindrer en virksomhed i at opfylde sine aftalte forpligtelser, opstår der hyppigt konflikter. Usikkerheden om den præcise forståelse af force majeure bidrager ikke mindst hertil. Hvis tvisten ikke kan løses gennem almindelig forhandling mellem parterne, er parternes eneste mulighed som regel at indlede en retssag eller voldgiftssag til afklaring af tvisten. Denne konfliktløsningsmodel er ressourcekrævende, og der går ofte flere år, før der foreligger en endelig afgørelse. Dertil kommer, at en hurtig afklaring på en mindre tvist ofte gør, at parterne kan begrave stridsøksen og genoptage arbejdet med opfyldelsen af kontrakten, hvilket mindsker risikoen for, at samarbejdet definitivt bryder sammen, og at større konflikter opstår.

På denne baggrund anbefales det, at virksomhedens standardaftaler som minimum indeholder en alternativ procedure for tvisteløsning, som kan igangsættes som et alternativ til almindelig domstols- og voldgiftsbehandling. Det kan eksempelvis være hensigtsmæssigt at tilføje til kontrakterne, at der ved uoverensstemmelser mellem parterne skal indhentes en vejledende sagkyndig udtalelse om juridiske eller tekniske forhold, før tvisten eskaleres til domstolene. På denne måde kan der hurtigt og effektivt opnås en saglig og uvildig vurdering af et konkret forhold, som parterne herefter kan lægge til grund ved de videre forhandlinger. Det kan ligeledes være nyttigt at stille krav om, at parterne forsøger at forlige tvisten ved mediation hos en fælles udpeget mediator.

3: Tag højde for den stigende cyberkriminalitet
Som bekendt har it-kriminelle udnyttet coronakrisen og den stigende brug af hjemmearbejdspladser som en mulighed for at opnå uberettiget adgang til virksomheders it-systemer og fortrolige informationer. Tendensen ses tydeligt ved de nylige angreb på bl.a. Danish Agro og ISS og de mange falske COVID-19-hjemmesider, som er oprettet med det formål at franarre professionelle og private deres personlige oplysninger. For mange virksomheder, som allerede er pressede på grund af krisen, vil et brud på it-sikkerheden og deraf følgende nedbrud i virksomhedens it-infrastruktur have helt uoverskuelige konsekvenser.

På denne baggrund er det relevant at genbesøge virksomhedens kontraktparadigmer og i nødvendigt omfang fraskrive sig ansvaret for brud på it-sikkerheden. Dette kan f.eks. gøres ved at tilføje, at tilfælde af cyberkriminalitet, it-sikkerhedsbrud, hackerangreb, cyberterrorisme, ransomware og lignende skal betragtes som force majeure-situationer, som fritager virksomheden for ansvar for misligholdelse af kontrakten.

Samtidig gentager vi vores tidligere anbefalinger om, at ledelsen i enhver virksomhed etablerer en række klare rutiner og procedurer til håndtering af hackerangreb og uforudsete nedbrud i virksomhedens it-systemer. Det er afgørende, at der på forhånd foreligger en klar plan for aflukning af brugeradgange og genopretning af systemer systemet og data, før ulykken indtræder.

Forfatterne er Michael Rehling og Albert Kusk, begge advokater og partnere i DAHL Advokatpartnerselskab.

Bestyrelsesmedlemmer med stort netværk bedst

Morten W. Langer

-

30/05/2021

0

Bestyrelsesmedlemmer med stort netværk bedst

Gængs opfattelse af god selskabsledelse omfatter blandt andet, at det er positivt med uafhængige bestyrelsesmedlemmer, og at bestyrelsesmedlemmer ideelt skal begrænse antallet af andre tillidshverv for at have tid nok til bestyrelsesarbejde.

Begge forhold indgår i de danske anbefalinger om god selskabsledelse. Men disse dogmer kan være baseret på misforståelser, og betyde at man arbejder i en forkert retning, lyder konklusionen i en amerikansk undersøgelse.

Forskerne har undersøgt sammenhængen mellem de uafhængige bestyrelsesmedlemmers baggrund på den ene side og deres evne til at skabe merværdi for aktionærerne på den anden side. Undersøgelsen bekræfter ganske vist, at der er en positiv sammenhæng mellem antallet af uafhængige bestyrelsesmedlemmer og skabelsen af shareholder value.

Men uafhængigheden er ikke den vigtigste del af tricket. Den skal kombineres med magtfuldhed – forstået som et omfattende og/eller tæt netværk med andre beslutningstagere. Uden en sådan magtposition bibringer bestyrelsesmedlemmerne mindre værdi i kraft af deres uafhængighed (men kan naturligvis gøre det i kraft af kompetencer, erfaring eller andet).

Den statistisk set bedste løsning er altså uafhængige, magtfulde bestyrelsesmedlemmer. Men kan man ikke få det, er der faktisk ifølge undersøgelsen mere værdiskabelse i et afhængigt bestyrelsesmedlem med stor magt, end i et uafhængigt bestyrelsesmedlem med ringe magt.

Det er ikke ganske klart, hvorfor magtfuldheden har så stor betydning. Forskerens teori – som netop kun er en teori, selv om den er funderet i bl.a. psykologisk forskning – er, at det magtfulde bestyrelsesmedlem vil være markant mindre ”i lommen” på topchefen, og også have adgang til større indsigt, hvormed han eller hun vil være i stand til at sætte en stopper for f.eks. ukloge, værdidestruerende fusioner. Indvendinger fra et svagt bestyrelsesmedlem vil nemt komme til at fremstå som illoyalt kværulanteri.

Forskerne hæfter sig ved, at i nogle forliste selskaber, som f.eks. Enron, har man bagefter berettet om en bestyrelseskultur, hvor man ubetinget regnede det for en dyd at bakke op om om den daglige ledelse. Herhjemme har vi set noget af det samme i nogle af de banker, der krakkede under og efter finanskrisen.

En alternativ forklaring på sammenhængen mellem magtfulde bestyrelsesmedlemmer og værdiskabelse kan være mere ligefrem: At de pågældende bestyrelsesmedlemmer simpelthen er dygtige i udgangspunktet, hvilket dels gør dem i stand til at skabe mere værdi, dels gør dem efterspurgte.

Som nævnt er magtfuldheden målt ud fra netværket opnået primært gennem andre bestyrelser, men også gennem forskellige aktiviteter i f.eks. velgørende organisationer. Datamaterialet er enormt – det dækker 8.000 amerikanske bestyrelser over 14 år – så det er også muligt at gå dybere ned i analysen og undersøge, om f.eks. et lille, men tæt, netværk er bedre end et stort, men løsere netværk.

Undersøgelsen indikerer dog også, at det ikke er så enkelt, at alt blot bliver bedre, jo flere magtfulde uafhængige bestyrelsesmedlemmer, man har. Således er der en afvigelse på formandsposten: Her er det de magtfulde insidere, der leverer merværdi, mens de magtfulde uafhængige ikke gør det.

En sidste interessant konklusion fra undersøgelsen er, at der ikke er nogen merværdi i, at den daglige topchef er magtfuld – igen i betydningen, at vedkommende har et stærkt netværk.

Whitepaper - bestyrelsesnetværk — Download gratis whitepaper om Bestyrelsesnetværk og redskaber

Nu skal coronakrisens innovationer udnyttes til vækst

Økonomisk ugebrev

-

26/05/2021

0

Nu skal coronakrisens innovationer udnyttes til vækst

Mange processer i erhvervslivet er blevet forbedret under coronakrisen. Dette produktivitetsspring har løftet mange virksomheders lønsomhed, trods måske vigende salg. Men for virksomhederne indeholder denne udvikling også en trussel: Hvis de ikke sørger for at komme med på innovationsvognen, kan de blive sat af i konkurrencen.

Innovation behøver ikke at være centreret omkring fancy it- eller biotekopfindelser, som kun opfinderne selv virkelig forstår indholdet af. Det kan også være simple erkendelser af, at hverdagen kan arrangeres på en mere effektiv måde. Eller at virksomheder begynder at bruge teknologier, som har været til rådighed i årtier, men som de blot ikke har taget til sig tidligere.

Disse typer innovation har der været mange af under coronakrisen. Det er også grunden til, at det ikke nødvendigvis er galt, at aktiekurserne er skudt i vejret under en pandemi, der isoleret set har medført store tab, ikke mindst til finansiering af staternes hjælpepakker.

McKinsey har i en analyse beregnet, at hvis virksomhederne formår at holde fast i den nye innovation, vil den årlige vækst i produktiviteten de næste tre år være godt én procentpoint højere end inden coronaen. For USA’s vedkommende svarer det til et ekstra bnp pr. capita på 3500 dollar i 2024. Et tilsvarende tal for Danmark er ikke beregnet, men det ligger måske i omegnen af 15.000-20.000 kr.

Man skal dog hæfte sig ved det ”hvis”, der indgår i sætningen. Virksomheder kan være under pres for at rulle nogle af deres innovationer tilbage. F.eks. er det muligt, at nogle kunder, der under pandemien har accepteret at købe varer på nettet, efterfølgende vil insistere på at købe varerne i fysiske butikker igen. Så er man lige vidt.

I netop det tilfælde vil det nok ligge i de fleste virksomheders instinkt at lade kunderne få deres vilje. Men så enkelt er det ikke, for hvis konkurrenterne på en eller anden måde formår at holde kunderne på nettet, ender man med at være den, der sælger det dyreste produkt, uden at der følger kvalitetsmæssige fordele med merprisen.

Dette er blot et eksempel. Men mere generelt vil det være essentielt for virksomhederne at følge med produktivitetsudviklingen. Her er der nogle faldgruber, viser McKinseys analyse, der foruden USA omfatter seks vesteuropæiske lande, herunder Sverige:

En faldgrube er, at forbedringerne i produktiviteten er blevet bedst udnyttet i meget store virksomheder. I USA har blue chip-virksomhederne ikke haft noget omsætningsfald i 2020, mens deres mindre konkurrenter måtte se et omsætningsfald på elleve procent.

De store virksomheder har også brugt langt flere ressourcer på forskning og udvikling. Tendensen er mindre udpræget i Europa. Men ser man verden fra en lille eller mellemstor virksomheds side, skal man altså være opmærksom på, at man kan være ved at blive kørt over af sine store konkurrenter.

I samme åndedrag skal man være opmærksom på fusioner og opkøb. Her har aktiviteten vist et markant fald i 2020. Det tyder på, at der kan være en stor bølge af fusioner og opkøb på vej. Ikke blot fordi der er et efterslæb at indhente, men også fordi forandringer i markedsbetingelserne, som der har været mange af under coronakrisen, ofte gør det logisk med nye konstellationer. Igen, er man en lille eller mellemstor virksomhed, kan man overveje, om man skal købe sig til mere volumen, eller om det måske vil være værdiskabende at lade sig selv opkøbe.

For mange virksomheder er et produktivitetsspring under coronaen givetvis mest noget, man har læst om, og som man ikke genkender fra sin egen hverdag. Udviklingen er nemlig vidt forskellig fra branche til branche.

Mest udpræget er det indenfor health care, hvor McKinsey ser en mulig fremgang i produktivitet på hele tre procentpoint frem mod 2024. Det er bl.a. drevet af telemedicin og nye arbejdsgange i sundhedssystemet. Men det er sandsynligt, at virksomheder fra andre brancher på et tidspunkt vil se på denne udvikling, og lade sig inspirere af den.

Det er også værd at bemærke, at der er mulighed for et stort produktivitetsspring i byggebranchen. I hvert fald på dansk jord har denne branche haft ry for at være konservativ og løfte sin produktivitet meget langsomt, selv om der dog er uenighed om, hvordan data skal tolkes.

Under alle omstændigheder kan der nu blive rusket op i branchen, og dem, som bare har skummet fløden under den ekstraordinært høje efterspørgsel det seneste år, og ikke har sat tid af til en mere langsigtet omstilling, kan komme i problemer.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Viruskrisen har forstærket de strategiske pejlemærker

Sten Thorup Kristensen

-

25/05/2021

0

Guide: Viruskrisen har forstærket de strategiske pejlemærker

BCG gennemgår nogle af de vigtigste strategiske veje, som allerede blev påpeget før viruskrisen, og konsulenthuset vurderer, om krisen har ændret på disse forestillinger. Det er i mindre grad tilfældet, og krisen har faktisk kun forstærket de strategiske pejlemærker, lyder konklusionen.

Strategi handler om en udviklingsretning på langt sigt, og når man giver strategiske råd med det indbyggede budskab, at de skal gælde for 5-10 år, skal der meget store bump på vejen til, før man med god samvittighed kan sige, at den aftalte retning ikke er aktuel alligevel.

Den nuværende pandemi, som måske kun lægger bånd på forbrugeres og virksomheders adfærd gennem et par år, er næppe bump nok, vurderer Boston Consulting Group (BCG), der har fået sin tidligere rådgivning testet.

For to år siden skrev konsulenthuset om topledernes dagsorden i 20’erne, herunder om fem imperativer (absolutte nødvendigheder) for virksomhederne. BCG vurderer i en aktuel statusanalyse , at coronakrisen blot har bekræftet analysen fra dengang. Det kan konsulenthuset selvfølgelig sagtens sige, men de argumenterer deres sag godt. I det følgende gennemgår vi de fem imperativer og hvilken betydning, pandemien har haft for dem.

Den nye logik i konkurrencen: BCG noterer sig, at virksomhederne befinder sig i en stadigt mere omskiftelig verden, især på grund af den løbende strøm af ny teknologi, der gør gamle produkter og ydelser til standardvarer, eller helt fjerner efterspørgslen efter dem. Det gør skellene mellem brancher mindre faste, og risikoen for uventede chok er større. BGC har så konkluderet, at det har ændret hele konkurrencemønstret: Det handler ikke længere så meget om at være bedst og billigst til at fremstille og markedsføre et eller andet, men om at være bedst til at omstille sig hurtigt og absorbere stød.

Det er svært at modsige, at coronakrisen har budt på en test af denne tilgang, og at det generelt også er de mest omstillingsparate virksomheder, der har klaret denne test bedst. Ikke mindst på den danske børs er det opsigtvækkende, at selv nogle af de mest eksponerede virksomheder, som bryggerier og producenter af høreapparater, kom gennem 2020 med sorte tal på bundlinjen.

En ny tids organisation: Omstillingsparathed kommer ikke af sig selv. Den skal integreres i organisationen, som skal være mere fleksibel – herunder være parat til at tilknytte nye medarbejdere.

På dette punkt er BCG mindre skråsikre om pandemiens konsekvenser. Som bekendt har mange virksomheder – og deres medarbejdere – set hjemmearbejdets kvaliteter, og en masse spildtid til pendling er sparet væk.

På den anden side er kontakten mellem medarbejderne også styrtdykket. Ifølge en analyse har hver medarbejder haft kontakt med hele 43 færre kolleger pr. uge end før krisen. Spørgsmålet er, om det er holdbart i længden, eller om det er nødvendigt at kalde de fleste på arbejde igen.

Ingen skabelon for forandringsledelse: Når virksomhederne skal være hurtige til at omstille sig, er en klassisk forandringsproces, der kan trække ud i årevis, heller ikke længere relevant. Virksomhederne skal så at sige ikke blot være i stand til at forandre sig, men også at forandre forandringsprocessen løbende.

Til det stykke er de godt hjulpet på vej af hjemmearbejdet, der gør det nemmere for ledelsen at følge processerne i virksomhederne. Men selv hvis hjemmearbejdet ikke varer ved i stort omfang, har coronakrisen budt på en aha-oplevelse: Den inerti i virksomhederne, som man altid har regnet som en stor og selvfølgelig barriere for forandring, viste sig at være meget overkommelig, da motivationen for forandring var der.

Diversitet og ESG: Vi slår her punkt fire og fem sammen. BCG havde naturligvis også i 2019 spottet de store politiske bevægelser, hvor borgere og politikere har forventninger om, at virksomheder skal løfte et samfundsansvar. Det har de så haft konkret anledning til nu, især i krisens begyndelse, hvor virksomheder meldte sig til løse praktiske opgaver, f.eks. omkring logistik eller produktion af værnemidler.

For så vidt angår diversitet bemærkede konsulenthuset for to år siden, at det ikke bare var et spørgsmål om at leve op til forventninger i omgivelserne, men også om optimal anvendelse af de ressourcer, der er til stede på arbejdsmarkedet. Det gælder stadigvæk, men ESG-vinklen på diversitet er kommet noget højere op på dagsordenen, blandt andet med Black Lives Matter-demonstrationerne i USA i sommeren 2020.

Sten Thorup Kristensen

Truels Damsgaard: Her er min fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

22/05/2021

0

Truels Damsgaard: Her er min fem vigtigste ledelseserfaringer

Truels Damsgaard, chef for den globale frøvirksomhed, DLF, beretter her om sine fem vigtigste ledelseserfaringer til fagredaktør Peder Bjerge. Dansk Landbrugs Frøselskab er efter en hæsblæsende vækstrejse nu en af verdens største. Truels Damsgaard fortæller her om de vigtigste ledelsesgreb for at få succes med en sådan vækst, og meget af det handler om at få de allerbedste folk ind på chefposterne, uanset køn.

Hvis man skal have en gennemført global virksomhed til at fungere, er man som øverste chef nødt til at være direkte og klar i mælet om, hvad man forventer af cheferne ude omkring i verden. I DLF, Dansk Landbrugs Frøselskab med en omsætning i sidste regnskabsår på 7,4 mia. kr., har koncernchef Truels Damsgaard valgt, at de lokale ledere har ansvaret for, hvordan virksomheden agerer i deres lokale marked. Ellers vil organisationen ikke være i stand til at reagere tilstrækkeligt hurtigt på forandringer lokalt, lyder budskabet. Men det er ikke det samme som, at alt skal uddelegeres. Med en aktiv opkøbsstrategi er virksomheden ikke bare vokset. Den har også fået adgang til ledelsestalenter, den ellers ville have haft svært ved at tiltrække.

1. Fokuser på de ledelsesmæssige værdier
”Det første, jeg finder vigtigt, er at fokusere på de ledelsesmæssige værdier, og sikre, at de er forholdsvis simple og nemme at kommunikere. Netop de værdier er vigtige, ikke bare for mig og mine ledere, men også vigtige at arbejde ud fra for hele organisationen.

De ledelsesmæssige værdier, som vi sætter meget højt, er, at vi skal være ambitiøse som ledere i virksomheden. Vi skal sætte barren højt. Vi skal gerne ville noget mere i dag end det, vi gjorde i går. Samtidig skal vi også vise tillid til organisationen ved at uddelegere alt det, vi kan uddelegere. Medarbejdere og ledere skal kunne forvente, at deres ledere er beslutningsdygtige. Man skal ikke komme ud for en leder, som ikke kan tage stilling. Det er klart, at man skal lade være med at lave for mange fejl, men det er værre ikke at være beslutningsdygtig. Det er det allerværste. Meget kort opsummeret er det vores ledelsesmæssige værdier.

Disse enkle ledelsesmæssige værdier er særligt vigtige, når man som os har en meget global spredt organisation.

Når man går op og ned ad hinanden til hverdag, er det jo ret nemt at demonstrere, hvad man mener er god ledelse. Men vi har 2.000 ansatte fordelt over hele kloden med kun en mindre del i Danmark, så det at have fokus på at kommunikere de ledelsesmæssige værdier er meget vigtigt.

Rent praktisk har vi de seneste måneder kørt nogle seancer med vores globale ledere på Teams-møder. Her samler vi ledere på tværs af kloden, så vi kan være sikre på, at vores værdier forplanter sig videre ud i organisationen. Det, finder vi, giver stor værdi i vores virksomhed.”

2. Uddeleger ledelse
”Lidt i forlængelse af det, men alligevel en anden erfaring, som jeg gerne vil dele, er, at i takt med, at vi er blevet en større virksomhed og fylder mere geografisk, er vi blevet bedre til at uddelegere ledelsen af forretningen til de lokale ledere, vi har rundt omkring i verden.

Man kan gå to veje: Man kan forsøge at samle det hele ét sted. Det er der synergi og besparelser i. Alternativet er, at man kan sige, at vi er nødt til at have nogle dygtige lokale ledere, som i stand til at tage et ansvar der, hvor de har ansvaret. Dem skal vi have tillid til ved at uddelegere ansvaret til dem. Det kræver selvfølgelig en del, men vi kan se, at det har fungeret.

Med den stolthed og arbejdsglæde ved at være i lige den her virksomhed, får man nemmere ved at give folkene tæt på markedet friheden til at træffe de beslutninger, som de synes er nødvendige. Alternativet er, at alle ting skal sendes tilbage til hovedkvarteret for at blive vendt og drejet for, at der kan tages en beslutning.

Jeg kan også se, at det har vist sig at være det rigtige i en corona-tid, som denne at være agil og beslutningsdygtig, specielt når man ikke kan besøge de forskellige dele af ens virksomhed rundt om i verden. Ikke mindst af denne årsag er det også en styrke, at vores beslutningskraft er forankret lokalt. Selvfølgelig har vi centraliseret alt det, som man skal centralisere, nemlig alt med økonomi, HR og finans samt vores IT og globale R&D. Her er der en masse synergi i at samle trådene centralt, mens alt det markedsrettede er lokalt forankret.”

3. Invester i at finde de rigtige ledertalenter
”På Human Ressource-siden er det altid optimalt at have en stærk intern pipeline i organisationen, når det gælder om at rekruttere ledere til at overtage efter andre. Det må være ambitionen, at vi har talenter, der kan fylde de huller, som kommer, når folk går af eller vælger at prøve noget andet. Men det er ikke altid sådan, at man har de rigtige folk internt. Det er min erfaring, at man er nødt til at være ret kompromisløs, når man sætter en search i gang efter en person. Her er man nødt til at gå efter de bedste. Vi bruger – tror jeg, nogen vil synes – temmelig mange penge på at rekruttere og processerne omkring det. Og jeg mener, at det er pengene værd, når man nu som os gerne vil have ledere, der er klar til at tage et ansvar. Her kan det ikke nytte noget, at man går på kompromis og ikke insisterer på at få de bedste.

Så forsøg at opbygge en god pipeline. Og hvis det ikke lykkes, så bør der virkelig investeres i at finde de rigtige talenter. Det er ret vigtigt.

Diversitet er rigtigt mange ting. Og i forhold til at få flere kvinder ind, er vi udfordret. Vi har identificeret problemet. Jeg har udtalt, at vi har for få kvinder. Eller mere præcist: vi vil stadig have den dygtigste til jobbet, og vi vil ikke prioritere køn på bekostning af kompetence. Men når det så er sagt, er vi nødt til at få flere kvinder ind. Min erfaring er, at når man har flere kvinder med på ledelsesniveau, kommer man mere nuanceret rundt om emnerne.

Jeg har en enkelt ting, som jeg finder ret vigtigt, når det det gælder om at finde det bedst mulige ledelsesteam. Jeg bryder mig meget lidt om ja-typerne, eller dem, som siger det samme som en selv. Vi har virkelig brug for folk, der kan være med til at udfordre os. Det er der, at de, som kommer udefra, kan være med til at udfordre os, for at bringe os videre. Her er det vigtigt, at man ikke søger efter dem, som ligner en selv alt for meget. Man kan have en tendens til at finde nogle, man kan spejle sig selv i. Men det er jo ikke det, der er lykken.”

4. Skal opkøb lykkes, skal topledelse være dybt involveret
”Noget af det, som vi har været rimeligt gode til, er at integrere opkøbte virksomheder. Det har vi haft succes med. Vi har de sidste fem år købt ti væsentlige virksomheder og lagt dem ind i DLF-koncernen. Vi har fordoblet vores omsætning her gennem de sidste tre til fire år. Så det at lykkes med opkøb er utroligt vigtigt. En af årsagerne er, at topledelsen har været dybt involveret. Det er noget, vi har prioriteret gennem hele rejsen.

Det er med til at sikre, at vi får screenet de dårlige opkøb fra. Vi er helt inde i duediligence-processerne, så vi i den proces tænker integrationen af virksomhederne i vores eksisterende forretning. Hvor passer de ind? Og hvor er det, vi har nogle udfordringer? Hvor er det, vi finder de muligheder, som er fantastiske? Hvor er de punkter, som ikke passer ind i det, vi skal arbejde med?

Man skal ikke outsource due diligence-processen. Man er som topledelse nødt til at investere meget tid i den slags. Det betaler sig tilbage på det, man sparer ved at få de opkøbte virksomheder rigtigt integreret. Vi har med succes gennemført rigtigt mange opkøb i tidens løb. Og årsagen til det er, at vi arbejder meget fokuseret på at få dem til at lykkes.

Det handler om, at vi kender virksomheden, vi køber, rigtigt godt, inden vi sætter en underskrift på et papir. Vi har identificeret, hvad der skal ske efter, at vi har fået nøglerne til virksomheden. Vi skal ikke til at famle rundt efter noget, men vi kan gå målrettet efter det. Og vi kan melde ret klart ud til virksomheden, hvor det er, at vi ser nogle muligheder. Så må jeg også sige, at vi generelt har fået tilført rigtigt meget god ledelseskraft fra de virksomheder, som vi har købt. Og de ledere har vi også været i stand til at give betydelige ledelsesroller.”

5. Ambitiøse ledere tiltrækkes af vækst
”Det handler ikke bare om vækst på toplinjen. Det skal være profitabel vækst. Det har rigtigt mange positive konsekvenser hele vejen rundt. Det giver nogle muligheder for at markedsføre sig. Det giver muligheder for at investere mere i research & development, fordi vi er stand til at skalere det i forhold til flere markeder.

Så må vi sige, at vækst også giver mulighed for at tiltrække nogle ambitiøse ledere, som gerne vil være en del af en succes og en vækstrejse. Modsat er der ikke rigtigt nogen, som kan se sig selv af det modsatte.

Derfor er det afgørende at sikre, at virksomheden hele tiden er i fortsat udvikling og arbejder målrettet på det. Det kan være organisk som uorganisk vækst. Begge dele er særdeles relevante her. Det giver en meget stærk corporate spirit, hvis man kan eksekvere det.”

Kan en bestyrelse se stort på indholdet af en ejeraftale?

Økonomisk ugebrev

-

17/05/2021

0

Kan en bestyrelse se stort på indholdet af en ejeraftale?

Ejeraftaler (tidligere kaldet aktionæroverenskomsten) er normalt ikke et bestyrelsesanliggende. Men hvilken betydning har ejeraftalen i forhold til bestyrelsens spillerum, og hvordan undgår bestyrelsen at komme i konflikt herom? Dan B. Larsen og Henrik Ottosen fra DAHL Advokatpartnerselskab gennemgår hovedtrækkene i den komplicerede, men vigtige jura.

Ejeraftaler har eksisteret lige så længe som aktieselskaber. Og de har været en torn i øjet på selskabsregisteret lige så længe, fordi de har givet anledning til mange tvister. Da selskabsloven skulle ændres i 2009, fik Erhvervsstyrelsen derfor indføjet en særlig regel om ejeraftaler i Selskabslovens § 82:

Ejeraftaler er ikke bindende for kapitalselskabet og de beslutninger, der træffes af generalforsamlingen.

For mange var denne korte bestemmelse en revolution, men Erhvervsstyrelsen påstod stædigt, at bestemmelsen kun var indsat for at klargøre det, der allerede var gældende ret. Nu er der ikke så mange sager i Erhvervsstyrelsen om ejeraftaler, men til gengæld er der stadig masser af tvister, nu bare ved domstolene og forskellige voldgiftsretter.

En ejeraftale er en aftale mellem to eller flere aktionærer i et selskab om at foretage eller undlade at foretage forskellige handlinger. Det kan være en aftale om, hvordan bestyrelsen skal sammensættes, aktionærernes ansættelsesforhold i selskabet, udbyttebegrænsning, konkurrenceklausuler, og så videre.

Har parterne i en ejeraftale vedtaget, at der ikke må udloddes udbytte udover årets resultat (heller ikke hvis der er fri egenkapital til det i øvrigt), opstår der en tvist, hvis to ud af tre aktionærer alligevel vedtager at udlodde et væsentligt større udbytte. Efter selskabslovens § 82 er dette en problematik, de tre parter må afklare indbyrdes i et andet forum. Selskabet er ikke bundet af ejeraftalen og skal udlodde udbytte i overensstemmelse med generalforsamlingens beslutning.

Men er der så frit spil?
Ovenstående har forledt nogle aktionærer og visse bestyrelser til at tro, at der så er frit spil. Hvis båndene i en ejeraftale bliver for snærende, beslutter man bare noget andet i bestyrelsen – fordi selskabet (herunder bestyrelsen) jo ikke er bundet af ejeraftalen.

Det er i teorien rigtigt. I praksis er det nok lidt anderledes.

For det første er det en god idé at lade nye bestyrelsesmedlemmer gøre sig bekendte med ejeraftalen – og måske ligefrem erklære, at de vil overholde den. For det andet kan det have fatale konsekvenser for nogle af aktionærerne, hvis bestyrelsen vælger at blæse på ejeraftalen.

Aktionærerne kan i ejeraftalen bestemme, at ejeraftalen skal gå forud for selskabets vedtægter, men kun med virkning i det indbyrdes forhold mellem aktionærerne. Ved en overtrædelse af en ejeraftale vil de almindelige misligholdelsesbeføjelser komme i spil mellem parterne, men gyldigheden af generalforsamlingens beslutning påvirkes ikke.

Vi lader et eksempel belyse problematikken:

Et selskab med fem ejere har en bestyrelse bestående af nogle af ejerne og nogle eksterne bestyrelsesmedlemmer. Bestyrelsen beslutter, at tidernes ugunst betyder, at de to ældste af de fem ejere må afskediges. De fem ejere har ellers i en ejeraftale aftalt, at de ikke kan afskediges, før de når pensionsalderen. De afskedigede har selvfølgeligt krav på løn i opsigelsesperioden, men løn fra udløbet af opsigelsesperioden og til pensionsalderen kan de kræve hos de tre tilbageblevne. Dette fordi aftalen er gyldig mellem parterne – selvom den ikke kan håndhæves i forhold til selskabet.

I denne situation er tabet åbenlyst og kravet mod de tidligere kolleger nemt at gøre gældende (og de vil sikkert i fællesskab nå frem til en anden og bedre løsning). I andre situationer kan det være sværere at opgøre og dokumentere et tab.

Det er ikke usædvanligt at skrive i en ejeraftale, at væsentlige beslutninger kun kan træffes i enighed. Men hvad nu hvis hovedaktionæren alligevel sælger selskabets virksomhed (en utvivlsomt væsentlig beslutning)?

I det indbyrdes forhold er hovedaktionæren naturligvis bundet af ejeraftalen, men han kan helt legalt stemme beslutningen igennem i både bestyrelsen og på generalforsamlingen – fordi han er jo hovedaktionær. Mindretalsaktionæren kan efterfølgende rejse et erstatningskrav, men hvis hovedaktionæren faktisk har fået en fornuftig pris for virksomheden, hvilket tab er der så lidt? Mindretalsaktionæren har fået sin forholdsmæssige andel af selskabets værdi, så han har ikke lidt noget dokumenterbart økonomisk tab.

Hvordan undgår man at komme i disse konfliktsituationer?
For det første ved at skrive så meget som overhovedet muligt i vedtægterne i stedet for i en ejeraftale. Vedtægterne skal selskabet og bestyrelsen jo efterleve. Men det er ikke alt, man kan eller vil skrive i vedtægterne. Vedtægterne er offentlige, og der er en risiko for, at konkurrenter, leverandører og kunder læser med.

Dernæst kan man som nævnt ovenfor prøve at binde bestyrelsens medlemmer op på en aftale om at overholde bestemmelserne i ejeraftalen. Og endelig kan man knytte en konventionalbod til misligholdelse af ejeraftalen.

Hvis en aktionær derefter vælger at stemme (i bestyrelsen eller på generalforsamlingen) på en anden måde, end han er forpligtet til efter ejeraftalen, udløser det ikke blot en erstatning, men også en klækkelig konventionalbod. På den måde kommer man udover de situationer, hvor det er åbenlyst, at hovedaktionæren (eller flertallet af aktionærer) har handlet i strid med ejeraftalen, men det er svært at dokumentere et økonomisk tab.

Risikoen for at skulle betale en konventionalbod plejer at have en betydelig præventiv virkning. Man kan selvfølgeligt anføre, at en konventionalbod på f.eks. 500.000 kr. for en beskeden overtrædelse er helt ude af proportioner, men hvem vil man helst beskytte? Ham, hvis rettigheder krænkes – eller ham, der (bevidst) løber fra en aftale?

Det betyder dog ikke, at en bestemmelse om konventionalbod løser alle problemer. Betaling af bod skaber bare lidt balance i tingene. De stridende parter er stadig aktionærer i et selskab, som de åbenbart ikke er enige om driften af. Og samarbejdet er næppe blevet bedre af, at den ene har betalt en konventionalbod. Så bestemmelsen om konventionalbod bør være kombineret med en bestemmelse om en pligt til at købe den krænkede ud til en given pris.

Forfatterne er Dan B. Larsen og Henrik Ottosen, begge advokater og partnere i fra DAHL Advokatpartnerselskab.

De fire F’er, der får medarbejderne til at præstere bedre

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

12/05/2021

0

De fire F’er, der får medarbejderne til at præstere bedre

Hvis en virksomhed har succes, har den sandsynligvis skabt gode rammer for medarbejderne. Men hvis disse rammer kan forbedres yderligere – bare lidt – kan succesen bliver endnu større. Konsulenter fra PwC anskueliggør, hvordan topledere hele tiden kan optimere de rammer, medarbejderne skal fungere i.

Cykelsport er moderne i erhvervslivet, og for dem, som ikke bare selv tramper i pedalerne, men også ser de store løb på tv, er der en klar lære at hente: Resultatmæssigt er der en verden til forskel på, om en rytter er 95 procent klar, eller om alt – fysisk, mentalt og organisatorisk – topper, så han er tæt på de 100 procent.

Mange ryttere, som f.eks. danske Jacob Fuglsang, har en begrænset storhedstid, hvor de er motiverede både under træning og løb, og hvor de er på netop det hold, der passer dem bedst. Hvis ikke alt klapper, er de stadig dygtige og talentfulde, men de vinder ikke så meget.

Det samme fænomen findes sandsynligvis i alle andre fag. Kun i meget få sammenhænge er sejre og nederlag så entydige og målbare som i sport. Men det er en fair antagelse, at hvis man kan løfte medarbejdernes præstationer blot nogle få procent, vil det gøre en stor forskel for virksomheden.

PwC beskriver i en artikel på strategy+business , hvordan man kan opnå dette – ikke ved at bruge hverken pisk eller gulerod, men ved at skabe bedre rammer at præstere i. Forfatterne anskueliggør deres synspunkt ved at tale om fire F’er – Form, Flow, Følelse og Funktion.

Formen: Vær tydelig med små og store budskaber.
Enhver virksomhed har sit eget bureaukrati, og det er ikke altid nemt at forstå for medarbejderne. Et eksempel fra forfatternes eget konsulentarbejde er en stor forbrugsvarekoncern, hvor de enkelte afdelinger kan lave hjemmesider for de specifikke produkter, de arbejder med.

Men disse hjemmesider skal naturligvis godkendes centralt, og da den centrale funktion hertil tjekkede det, lå der flere hundrede hjemmesider, som medarbejdere var gået i gang med at lave, men som de havde opgivet at få færdige, fordi de var faret vild i de mange krav, det involverede. Den digitale verden indeholder mange mere hverdagsagtige faldgruber af samme art. Hvis det kræver for mange klik at udføre en simpel funktion, eller hvis en mail fra ledelsen er for lang i spyttet, vil medarbejderne tendere mod at bruge tiden på noget andet.

Flow: Hold det i bevægelse. Digitale redskaber gør det til gengæld nemmere at opfylde et andet – ofte uudtalt – ønske hos medarbejderne: Nemlig at vide, hvordan det går med det, de arbejder med. Tænk på noget så simpelt som et integrationsprogram for nye medarbejdere.

I gamle dage skulle de typisk deltage i nogle møder og læse nogle papirer, og det var i bund og grund kedeligt. Det er det måske stadig, men i dag, hvor informationerne kommer digitalt, er det nemmere at anskueliggøre over for medarbejderne, hvor langt de er nået, og hvilke fordele det indebærer. Når hverdagen melder sig, vil medarbejderen typisk sidde med en meget lille del af virksomhedens aktivitet, og f.eks. ingeniøren, der udvikler en ny løsning, vil ikke nødvendigvis kunne se, om den bliver brugt, og i givet fald hvordan. Også denne information er nemmere at få ud til medarbejderen nu.

Følelse: Gør det behageligt. Der er altså en klar værdi i, at informationer er tydelige, og at der kommer feedback på de impulser, den enkelte medarbejder sender ud i systemet. Men det er også en kvalitet, at det helt basalt er behageligt at kommunikere.

Her er der nemme point at hente for virksomhederne, for meget af det er dybest set meget banalt: Man kan sætte professionelle til at sørge for, at informationsmateriale er i øjenhøjde med medarbejderne – at sproget er ”normalt” og med så få indforståede fagtermer og klichéer som muligt. Og man kan sørge for, at stemmen i en præsentationsvideo er behagelig. I nogle sammenhænge kan det også være relevant at bruge virkemidler, som medarbejderne kender fra tv eller computerspil.

Funktion: Husk formålet. Alverdens gode kommunikation må dog ikke skygge for, at de redskaber, som medarbejderne anvender i dagligdagen, først og fremmest skal opfylde deres behov. Og der kan være flere behov, man skal spænde over. Det kan f.eks. være, at medarbejderne foretrækker, eller er nødt til, at tilgå it-systemer fra forskellige typer af platforme, og så nytter det ikke, at det hele fungerer fint på kontorfolkets pc’er, mens sælgere og servicefolk ude i markedet kæmper for også at få det til at fungere på deres smartphone.

Sten Thorup Kristensen

Disse pligter har bestyrelsen i medfør af hvidvaskloven og EU-direktivet DAC6

Økonomisk ugebrev

-

07/05/2021

0

Disse pligter har bestyrelsen i medfør af hvidvaskloven og EU-direktivet DAC6

Lovgivningen om hvidvask er lidt af et minefelt for virksomhederne. De kan uforvarende og uden aktiv medvirken blive inddraget i en sag, og bødernes er forholdsvis store. Men samtidig er der grænser for, hvilke foranstaltninger man må sætte op for at holde sin sti ren. Siw Ryan og Troels Behnke Skak fra advokatfirmaet DAHL skriver her om både risici og bestyrelsens forpligtelser i henhold til hvidvaskloven og EU-direktivet DAC6.

Alle danske virksomheder er omfattet af hvidvasklovgivningen i Danmark, som indebærer en række forpligtelser for virksomhederne. Hensigten er at undgå, at virksomhederne misbruges til hvidvask eller finansiering af terrorisme. Den danske hvidvasklovgivning suppleres derudover af flere EU-direktiver, som vi vender tilbage til.

Hvidvasklovgivningen har til formål at sikre, at virksomheder hverken bidrager til økonomisk kriminalitet eller misbruges ved andres udøvelse af økonomisk kriminalitet. Stort set alle virksomheder berøres af lovgivningen, og den ansvarlige bestyrelse bør derfor overveje, om man konkret ”har etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller,” så virksomheden ikke udnyttes af en hvidvasksag.

Med de seneste års forhøjelser af bødeniveauet – også ved mindre overtrædelser af hvidvasklovgivningen – er det blevet særlig vigtigt at undgå overtrædelser. Hertil kommer, at virksomheder, som konstateres at være blevet misbrugt til hvidvask, ofte oplever en shitstorm. Her er historien typisk, at virksomheden har medvirket til hvidvask af midler – men i virkeligheden har virksomheden ikke opdaget, at den er blevet misbrugt til hvidvask (på grund af manglende eller utilstrækkelige procedurer eller retningslinjer), og har derfor forsømt indberetningspligten.

Hvidvasklovgivningen indeholder en række regler om indberetningspligt, undersøgelsespligt og visse forbud, som varierer altafhængigt af virksomhedens branche og størrelse. Forpligtelserne kan overordnet opdeles i tre kategorier.

For det første er et stort antal virksomheder underlagt flere regulatoriske regler – og dermed også forpligtelser, som vi udfolder i afsnittet nedenfor.

For det andet indeholder hvidvaskloven en række regler, som gælder alle virksomheder, men som ikke på samme måde medfører, at den enkelte virksomhed er forpligtet til at udarbejde procedurer og retningslinjer (som ved de regulatoriske regler).

For det tredje er alle virksomheder fra sommeren 2020 underlagt DAC6 (indberetningspligt) i forbindelse med visse grænseoverskridende ordninger.

Forpligtelser for virksomheder, der er omfattet af hvidvasklovgivningens regulatoriske regler
Et stort antal virksomheder er omfattet af hvidvasklovens § 1, f.eks. banker, sparekasser, forsikringsselskaber, revisorer, advokater, ejendomsmæglere, finansielle leasingselskaber, visse kunsthandlere, udbydere af virtuelle valutaer og tegnebøger mv. og øvrige virksomheder, som driver virksomhed med lignende områder.

Disse virksomheder er i hvidvaskloven underlagt en lang række forpligtelser til:

At legitimere deres kunder
Løbende at overvåge kundeforholdet
At notere undersøgelse som følge af en mistanke til en kunde
Om nødvendigt at indberette mistænkelige forhold ved en kunde

Virksomheder, der er underlagt disse forpligtelser i hvidvaskloven, er desuden forpligtet til at udarbejde tilstrækkelige politikker, procedurer og retningslinjer for at kunne håndtere disse forpligtelser og dokumentere håndteringen heraf.

Da forpligtelserne for virksomheder som de førnævnte er særligt udvidede, bør den enkelte virksomheds bestyrelse tilsvarende have et udvidet fokus på, at virksomheden til stadighed har udarbejdet de fornødne procedurer. Bestyrelsen bør også sikre, at de udarbejdede procedurer rent faktisk anvendes, da det er afgørende, at der også sker udøvelse af procedurerne.

Forpligtelser for øvrige virksomheder
For de virksomheder, som ikke er omfattet af hvidvasklovens § 1 – hvilket er hovedparten af danske virksomheder – er kravene i hvidvaskloven ikke de samme. Virksomhederne er dog alligevel underlagt en række regler i hvidvaskloven.

Virksomhederne har eksempelvis pligt til at tage falske penge ud af omløb, skal overholde forbuddet om ikke at anvende EUR 500-sedler og må ikke modtage kontante betalinger på 50.000 kr. eller derover.

Især sidstnævnte krav kan give anledning til problemer, idet kravet gælder, uanset om betalingen sker på én gang eller ad flere omgange, der fremstår indbyrdes forbundet. For virksomheder, som i et vist omfang modtager kontante betalinger, kan forbuddet medføre panderynker. I mange tilfælde vil det nemlig ikke være nok, at virksomheden har indrettet sig med procedurer, som forbyder medarbejderne at tage imod betalinger over kr. 49.999. Virksomheden skal også indrette sine procedurer sådan, at virksomhedens medarbejdere er opmærksomme på betalinger, som fremstår indbyrdes forbundet – ellers vil betalinger, som samlet overstiger grænsen på kr. 49.999, være en overtrædelse af kontantforbuddet.

Bestyrelsen i en virksomhed, der modtager kontante betalinger som en naturlig del driften, skal derfor sikre, at virksomheden har etableret de fornødne procedurer til ikke blot at undgå at modtage kontante betalinger på mere end kr. 49.999, men også til at spotte kontante betalinger, som fremstår indbydes forbundet.

Forpligtelserne i forhold til DAC6-indberetningspligten
Udover forpligtelserne i hvidvaskloven har virksomheder fra sommeren 2020 fået en ny indberetningspligt, også kaldet DAC6.

DAC6 er et EU-direktiv, som har til formål at medvirke til at minimere omfanget af aggressiv skatteplanlægning.

DAC6 fastsætter reglerne for en ny indberetningspligt til myndigheder i EU-medlemsstater for relevante skatteydere og mellemmænd, som er involverede i grænseoverskridende ordninger, der opfylder nærmere fastsatte retningslinjer. I Danmark skal indberetningen ske til Skatteforvaltningen, og de indberetningspligtige til Skatteforvaltningen er mellemmænd og relevante skatteydere.

Relevante skatteydere kan f.eks. være en virksomhed, der får stillet en grænseoverskridende ordning til rådighed. I det tilfælde, at der ikke er en mellemmand, som f.eks. rådgiver eller assisterer, kan den relevante skatteyder, f.eks. en virksomhed, blive omfattet af indberetningspligten i DAC6, hvis virksomheden selv forestår indgåelsen af en aftale, transaktion eller lignende.

Virksomheder, der indgår aftaler eller lignende med enheder i andre EU-medlemsstater, skal derfor være særligt opmærksomme på indberetningspligten efter DAC6 – især hvis de ikke anvender rådgivere i form af mellemmænd, som er indberetningspligtige. Det er desuden ekstra relevant, når der mellem forbundne foretagender i forskellige EU-medlemsstater sker transaktioner, f.eks. overdragelse af immaterielle aktiver mellem moder- og datterselskaber, hvor der ikke er inddraget mellemmænd.

Manglende indberetning til Skatteforvaltningen af en indberetningspligtig grænseoverskridende ordning kan medføre store bøder. Bestyrelsen i virksomheder er derfor nødsaget til at sikre, at der er tilstrækkelige retningslinjer for virksomheden i forbindelse med vurderingen af, hvorvidt en grænseoverskridende ordning er indberetningspligtig til en skattemyndighed. Virksomheder, der er involverede i grænseoverskridende aktiviteter, skal derfor være særligt opmærksomme på indberetningspligten efter DAC6, som begynder at løbe pr. 1. januar 2021.

Bestyrelsens dilemma: Hvordan balanceres hensynet til nødvendige procedurer og overimplementering?
Som det fremgår af gennemgangen af reglerne ovenfor, er der er lang række forhold i hvidvaskloven og DAC6, som medfører forpligtelser for en bestyrelse.

I nogle tilfælde er der tale om egentlige lovkrav om konkrete procedurer, retningslinjer mv. i en virksomhed. Her skal bestyrelsen naturligvis påse, at de krævede procedurer er udarbejdet og anvendes.

I mange andre tilfælde er det imidlertid ikke et egentligt lovkrav, at der udarbejdes bestemte procedurer, men på grund af lovgivningens kompleksitet vil det i praksis være nødvendigt at udarbejde de egentlige procedurer for at sikre, at lovgivningen overholdes. Her vil mange bestyrelser opleve at stå i et dilemma – for hvordan afvejes hensynet til at have de tilstrækkelige procedurer mod hensynet til ikke at overimplementere procedurerne?

Konsekvenserne ved en ”underimplementering” mærkes først i det tilfælde, at virksomheden overtræder reglerne i hvidvaskloven og DAC6. Her er udgangspunkt et bødeansvar, som efter praksis ansættes til 25 pct. af transaktionsværdien – dog mindst 10.000 kr. Er der tale om en virksomhed, som er omfattet af hvidvasklovens § 1 og derfor underlagt de regulatoriske regler, er en eventuel manglende udarbejdelse af de krævede procedurer og retningslinjer mv. også bødebelagt.

En overimplementering er dog heller ikke en gangbar løsning. For det første vil en overimplementering i mange situationer medføre, at andre lovregler overtrædes – f.eks. i relation til GDPR – hvilket også kan medføre et bødeansvar.

For det andet vil en overimplementering også ofte medføre en række interne retningslinjer, som fremstår unødvendigt komplekse. Det kan betyde, at retningslinjerne ikke efterleves i praksis – og at virksomhedens risiko for at overtræde reglerne i hvidvaskloven dermed forhøjes.

I relation til den nye kontrolpakke anbefaler vi, at enhver bestyrelse udarbejder klare retningslinjer til direktionen for, hvad der forventes af direktionen mht. at efterleve den 5-årige opbevaringsforpligtelse for selskabsdokumenter.

Forfatterne er advokat Siw Ryan og advokat/partner Troels Behnke Skat fra DAHL Advokatpartnerselskab.

Salgsmodning af virksomheden: Øg værdien og salgbarheden

Økonomisk ugebrev

-

05/05/2021

0

Salgsmodning af virksomheden: Øg værdien og salgbarheden

Set fra ejernes side kan et virksomhedssalg opstå pludseligt eller efter grundige overvejelser. I udgangspunktet kan de se uoverskueligt ud, men det er processer, der foregår mange tusinde gange hvert år, og der er indarbejdede procedurer for det. Michael Rechnagel fra Martinsen Rådgivning & Revision gennemgår, hvordan en virksomhedshandel foregår i praksis.

Når en potentiel køber vurderer en virksomhed, er et af de vigtigste fokuspunkter, om virksomheden er fremtidssikret. Ved at have lagt en struktureret, ambitiøs og realistisk plan kan du gøre din virksomhed interessant og attraktiv for mulige købere. Det synliggør din virksomheds værdier og øger dens værdi.

En virksomhedsejer kan have en lang række årsager til at ville sælge sin virksomhed. For ældre ejere starter tankerne måske med, at ejeren iagttager sin dåbsattest og vil udvise rettidig omhu.

For en lang række ejere er det naturligt at vurdere, om der i familien er oplagte arvtagere. Ofte vil det dog ikke være lykken for hverken ejeren selv eller familien at give virksomheden i arv, og der skal derfor i stedet igangsættes en salgsproces.

Når der er én køber, er der ofte flere
Mindst lige så ofte – og særligt for de yngre ejere – udløses en salgsproces af, at en konkurrent eller en udenlandsk aktør kontakter ejeren med interesse for køb. Hvis ejeren finder henvendelsen seriøs, er det besnærende at indlede drøftelser om et salg. Det er vores erfaring, at hvis der er en interesseret køber, er virksomheden attraktiv, og så vil der også være flere interesserede købere.

Det rette tidspunkt for et salg er hverken, når dåbsattesten tilsiger det, eller når køberen banker på eller når den nuværende ejer ikke længere er den rette ejer. At den nuværende ejer ikke længere er den rette ejer kan skyldes, at denne ikke længere ønsker at investere i udvikling af sin virksomhed. Eller at brancheudviklingen tilsiger, at der skal ske konsolidering i branchen. Eller at virksomheden har vokset sig større, end den eksisterende ejer kan overskue.

Uanset om årsagen til at overveje et salg af ens virksomhed er en af de ovenfor nævnte eller noget helt andet, er det vigtigt at gribe salget rigtigt an.

Udvælgelse af rådgiverteamet
For ejeren er den nærmeste betroede – ud over ægtefællen – ofte revisoren. Det er derfor oplagt at tage fat i ens revisor, når salgsprocessen skal overvejes, og drøfte tankerne med denne. Revisoren kan sammen med ejeren sammensætte et samlet rådgiverteam til opgaven. Ud over revisoren vil teamet kunne bestå af en advokat og en rådgiver i køb og salg af virksomhed. De tre rådgivere i salgsprocessen udfylder hver deres rolle og agerer i tæt samspil.

Efter de indledende drøftelser med revisoren tager ejeren kontakt til en eller flere rådgivere for at få deres syn på virksomheden og mulighederne for et salg. Hvis ejeren selv kender en eller flere rådgivere, vil det være oplagt at kontakte disse, men ellers vil revisor, advokat, bestyrelse eller netværk i øvrigt ofte kunne udpege kompetente rådgivere.

Realistisk vurdering af virksomhedens værdi
Rådgiveren vil efter den indledende kontakt med ejeren levere et forslag om salget af virksomheden. Forslaget vil bl.a. indeholde rådgiverens foreløbige vurdering af en realistisk værdi af virksomheden samt en analyse af potentielle købere. Derudover vil forslaget indeholde et overblik over, hvorledes salgsprocessen vil blive struktureret, idet rådgiveren er totalrådgiver ved salgsprocessen.

Det er således rådgiveren, som driver processen og har al kontakt med de potentielle købere. Samtidig er det rådgiverens fornemste opgave at maksimere virksomhedens værdi på de bedst mulige vilkår for ejeren. Endelig er det også rådgiverens rolle at aflaste såvel ejer som ledelse gennem hele processen, så fokus fastholdes på at drive virksomheden frem til salget.

Hvis virksomheden ikke allerede har tilknyttet en advokat, vil ejer, revisor og rådgiver i samarbejde udvælge en advokat til rådgiverteamet. Det er i den henseende vigtigt, at der vælges en advokat, som har erfaring med virksomhedstransaktioner.

Start af salgsprocessen
Når rådgiverteamet er sat, er det på med arbejdshandskerne. I den kommende periode vil ejeren eller dennes ledelse arbejde tæt sammen med rådgiveren som pennefører i udarbejdelsen af salgsmaterialet.

Dette materiale skal give potentielle købere en detaljeret forståelse for virksomheden, dens produkter, dens organisation og medarbejdere, den eksterne og interne værdikæde, konkurrentbilledet og markedet, den finansielle udvikling både historisk og fremtidigt, og naturligvis en overordnet forståelse af udviklingspotentialet. Formålet er at give potentielle købere en grundig gennemgang og hjælp til de rette konklusioner i forhold til at afgive et bud på virksomheden.

Når salgsmaterialet er udarbejdet, vil rådgiveren kontakte de potentielle købere af virksomheden. Typisk giver rådgiveren anonymt det potentielle oplæg mundtligt til den øverste ledelse for at sikre fortroligheden, og ligeledes vil rådgiveren have identificeret præcist, hvorfor potentielle købere bør være interesserede i at evaluere et potentielt opkøb af virksomheden.

Fortrolighedserklæring
Hvis der er interesse hos en potentiel køber for at fortsætte overvejelserne, vil denne kunne underskrive en fortrolighedserklæring, hvorefter salgsmaterialet fremsendes. Kort efter fremsendelse af salgsmaterialet vil rådgiveren afholde et møde med den potentielle køber, hvor de væsentligste salgsargumenter gennemgås, og den potentielle køber kan stille spørgsmål.

Herefter vil rådgiveren gennem en periode være i tæt dialog med de forskellige potentielle købere og besvare deres spørgsmål frem mod en deadline, inden for hvilken de potentielle købere skal afgive deres bud på virksomheden.

Ejeren inddrages i kontakten med potentielle købere
Baseret på det afgivne bud på virksomheden samt den hidtidige kontakt med de potentielle købere vil rådgiveren udarbejde et beslutningsoplæg til ejeren med sine anbefalinger om udvælgelse af potentielle købere til et møde med ejeren og en eventuelt ansat ledelse.

På mødet med de potentielle købere er det ejeren selv eller virksomhedens ledelse, som skal præsentere virksomheden for de potentielle købere, ligesom der skal drøftes synergier mellem de to parter og det fælles udviklingspotentiale.

Det er i høj grad også de potentielle købere, som skal sælge sig selv til ejeren. Køberne kan være i konkurrence, og der bliver ikke en handel uden god kemi mellem parterne.

Baseret på mødet og efterfølgende samtaler afgiver de potentielle købere deres endelige bud på virksomheden, og igen udarbejder rådgiveren et beslutningsoplæg til ejeren vedrørende den videre proces.

Due diligence og forhandlinger
Salget af virksomheden bliver efterhånden mere og mere konkret for ejeren, og efter de endelige bud og forhandling af hensigtserklæringer, som beskriver vilkårene, er det tid til due diligence. Due diligence betyder købers og dennes rådgiveres grundige gennemgang af virksomheden fra ende til anden. Due diligence er en tidskrævende proces, og igen er det vigtigt at have et samlet rådgiverteam til at aflaste ejeren, idet særligt revisoren her kan bistå ejeren qua sit kendskab til virksomheden og dens finansielle forhold.

Efter en due diligence er det primært advokatens opgave at slutforhandle vilkårene i hensigtserklæringen til endelige dokumenter.

Når der er enighed mellem parterne om dokumenterne, er det tid til at skrive under, overføre købesummen og åbne champagnen.

Michael Rechnagel er statsautoriseret revisor og ansvarlig partner i Martinsen Rådgivning & Revision. Læs mere i firmaets e-bog med 13 tips til salgsmodning af en virksomhed.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Når ulykken rammer virksomheden, og force majeure-beskyttelse ikke virker

Bestyrelsesmedlemmer med stort netværk bedst

Nu skal coronakrisens innovationer udnyttes til vækst

Guide: Viruskrisen har forstærket de strategiske pejlemærker

Truels Damsgaard: Her er min fem vigtigste ledelseserfaringer

Kan en bestyrelse se stort på indholdet af en ejeraftale?

De fire F’er, der får medarbejderne til at præstere bedre

Disse pligter har bestyrelsen i medfør af hvidvaskloven og EU-direktivet DAC6

Salgsmodning af virksomheden: Øg værdien og salgbarheden

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind