Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
Alle artikler Side 34

Jesper Boysen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Elektronikkæden Powers CEO Jesper Boysen fortæller om sine fem vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. Han fortæller, at han ikke har en fin erhvervsuddannelse som ballast. ”Jeg har derimod lært det hen ad vejen med konsekvenserne af de fejl, der nu fulgte med. Og der er ikke nogen, som har flere fiaskoer bag sig end jeg har”, fortæller han åbenhjertigt.

Når det gælder ledelse, er Jesper Boysen, CEO for elektronikkæden Power, om noget selvlært. Og alligevel er det ikke gået så ringe endda. Han åbnede Power i 2015, efter en årrække hos Elgiganten, og i dag omsætter kædens 25 varehuse for over tre mia. kr. med plus på driften.

Jesper Boysen fortæller, at han ikke har en lang uddannelse på Copenhagen Business School eller et af landets universiteter. I stedet er hans ledelseserfaringer kommet hen ad vejen, som han gik fra det ene projekt eller job til det næste.

1. Sørg for at uddelegere
”Min ledelseserfaring begyndte, da jeg i en alder af 18 år blev købmand. Vi er tilbage i 1981, da jeg købte et minimarked nede i Vallensbæk sammen med min storebror. Vi havde otte ansatte. Forinden havde jeg lige afsluttet min læretid som kommis i et supermarked i Solrød.

Med det snusede jeg for første gang til det at være leder. Det, jeg lærte som købmand, var at uddelegere til medarbejderne. Ellers ender man med at gøre det hele selv, og der er tusinde ting, som skal ordnes i løbet af en dag i en branche, hvor der også skal slæbes tunge ølkasser. Det var det vigtigste, jeg lærte som leder dengang.”

2. Tag ansvar for at gøre dine medarbejdere dygtigere
”Jeg var købmand i nogle år, inden jeg begyndte som sælger i en hårde hvidevarebutik, Køkkenland, der i dag hedder Punkt 1. Her fik jeg forskellige roller som sælger, men efter et par år fik jeg i en alder af et par og tyve ansvaret for en ny forretning i kæden nede i Ishøj Centeret.

Her er vi tilbage i begyndelsen af 90erne, hvor jeg så blev bestyrer for to medarbejdere og en elev. I den rolle fik jeg bekræftet min første ledelseserfaring, altså at uddelegere ansvar og opgaver, sammen med en anden, nemlig vigtigheden af at dygtiggøre mine folk.

Som leder er man nødt til at tage ansvar for, at medarbejderne får nye kompetencer. Den erfaring har jeg taget med mig gennem hele min karriere. Min første elev, Carina, lærte mig, hvor vigtigt det er som chef, hvis man skal have succes.

Som sagt havde jeg ikke nogen særlig teoretisk baggrund for, hvordan man skulle gribe det an. Jeg er jo sådan en selvlært fyr. Jeg har ingen store uddannelser bag mig. Jeg har kun gået ni år i skole, hvorefter jeg fik min læreplads som kommis. Så jeg har nok en lidt anden tilgang til det end at slå op i en bog.

Det skal helst ikke lyde forkert, for jeg har en dyb respekt for folk med en længerevarende uddannelse. Men for den type medarbejdere handler det meget om at læse teorien, før man skal ud for at eksekvere. Jeg har derimod lært det hen ad vejen med konsekvenserne af de fejl, der nu fulgte med. Og der er ikke nogen, som har flere fiaskoer bag sig end jeg har. Men det er jo den hårde måde at lære på. Du kan også roligt regne med, at det jeg siger, er rigtigt, fordi der er nogen, som har betalt en formue for det, jeg har lært.”

3. Vær opmærksom på kulturforskellene
”Efter den start i erhvervslivet fulgte jeg det klassiske interne karriereforløb, hvor jeg løbende blev forfremmet, hvor jeg til sidst fik ansvaret for hele kæden som salgschef. Kæden blev så opkøbt af Elgiganten i 1998, hvor jeg i 2000 blev gjort til administrerende direktør for hele Elgiganten. Her er jeg fyldt 33 år. Min karriere forsætter, og i 2012 får jeg ansvaret for både Elgiganten i Danmark og Electro World i Centraleuropa.

Her lærte jeg, hvor meget kultur betyder. Jeg kan sige, at hvis du vil have fuldkommen stilhed i et rum, skal du invitere mennesker med den kultur til et kreativt forum. Man må sige, at i den danske og skandinaviske kultur er forskellen på ledere og medarbejdere ikke så synlig, som det er i Centraleuropa. Her kommer ideerne oppefra, fra ledelsen, der udstikker ordrerne, hvorefter medarbejderne går ud for at eksekvere. Det er overhovedet ikke noget, vi er vant til i det nordiske, og jeg skulle saftsuseme vænne mig til det.

Jeg var jo vant til at sætte mig i en halvcirkel til et møde og sige: Nå, gutter, hvordan fanden gør vi det her? Måske er der nogle af de gode idéer, som kommer fra mig, men det er altså de mennesker, der går nede på gulvet, som er tættest på kunderne, og ofte er det derfra, de bedste idéer kommer. Men det samspil kan du altså ikke få i Centraleuropa. Det er en helt anden kultur, som man er nødt til at være klar over, hvis du skal arbejde der.

Det var derfra, i Bratislava, at jeg blev rekrutteret til Power, hvor jeg sagde ja, fordi jeg følte, at jeg var kommet for langt væk fra kunderne. Som administrerende direktør var min tid delt mellem den daglige drift i Centraleuropa og Danmark, så jeg var ked af at have tabt den personlige kontakt med medarbejderne og de ting, som foregik ude i butikkerne.”

4. Det gør jeg aldrig mere
”Jeg var måske også begyndt at småkede mig lidt i Elgiganten, nu hvor virksomheden var blevet markedsførende herhjemme. Så jeg havde brug for at komme over til Power. Her kom jeg over til en meget klassisk dansk drevet virksomhed, hvor man havde egne indkøbsafdelinger, IT-systemer og økonomiafdelinger. Jeg tror, at der sad 110 medarbejdere på hovedkontoret og flere medarbejdere ude omkring, hvor det ikke fungerede, som jeg havde forventet, at det gjorde.

Så jeg måtte i gang med noget, som jeg helst ikke vil kalde en oprydning, men hvor vi gennemførte en række ændringer af virksomheden: Vi lukkede hovedkontoret i Aarhus. Det flyttede vi til København, hvor vi så måtte sige farvel til de 110 medarbejdere. Vi lukkede også 50 forretninger og afskedigede 36 medarbejdere i den forbindelse. Det var en større omgang at skulle i gang med som det første, og noget jeg slet ikke havde forventet at skulle starte med som ny chef for virksomheden. Og jeg gør det aldrig mere.

Her skal man gøre sig klart, at det ikke er noget, man bare gør. Det er en meget lang proces, som koster en frygtelig masse penge. I løbet af det forløb er man nødt til at være åben og ærlig. Det er nogle af nøgleordene til at komme igennem det som virksomhed. Man er nødt til at sige tingene, som de er.

Når det gælder nøglemedarbejderne, er man nødt til at tilbyde dem attraktive lønpakker i den tid, så de hjælper til i løbet af overgangsfasen på trods af, at de ikke har en fremtid i virksomheden. Det var alt sammen noget, jeg ikke havde prøvet før. Der var ingen, som var forberedt på det, hverken mig eller ejerne, men nu blev det sådan. Jeg tror, at man kan opsummere det med, at man gør det et skridt ad gangen, hvor jeg så var den, som måtte ud og eksekvere hvert af disse step.

Det lyder simpelt, men det er hårdt. På et tidspunkt ringede jeg til min bestyrelsesformand, da det hele var mest rødt, hvor det hele så umuligt ud. Jeg sagde: Nu fortæller du mig tre ting, som du synes, at jeg er god til. Jeg trængte simpelthen til at høre noget rart, fordi der var så meget gråvejr. Men det gjorde han ikke. I stedet sagde han: Jeg sætter mig på et fly og kommer ned til dig. Vi har kendt hinanden gennem år, så han vidste godt, at det ikke var noget, jeg sagde for sjov. Han er helt fantastisk.”

5. Ansæt alt, alt for unge mennesker
”Den sidste ledelseserfaring kommer fra skabelsen af Power i sommeren 2005, hvor vi i dag er hastigt på vej til en omsætning på fire mia. kr. Det har været en fuldkommen fantastisk rejse, vi har været på. Selvfølgelig har der været nogle bump undervejs. I 2017 løb vi tør for penge, så jeg måtte indstille ekspansionen.

Jeg havde troet, at pausen skulle vare et år, men efter seks måneder kunne vi begynde at udvide igen. Sidste år kunne vi præsentere det bedste resultat i Powers historie. Det kunne vi være stolte over. Det kunne kun lade sig gøre med de enormt dygtige unge mennesker, som vi har ansat. Så min sidste ledelseserfaring er, at når jeg ser på årsagen til, at det er gået godt for Power, så handler det om, at vi har taget nogle alt, alt for unge mennesker og givet dem ansvar.

De ligner mig selv, dengang jeg overtog købmandsforretningen sammen med min bror. Ligesom mig har de måske heller ikke den bedste skolemæssige baggrund, men lige så vel som jeg har haft enormt højtuddannede medarbejdere, der har gjort det godt, har jeg endnu flere gange oplevet unge mennesker få opgaver, de på papiret egentligt ikke var kvalificeret til, og blomstre.”

Peder Bjerge

Virksomheder kæmper for at få ansatte tilbage til kontoret

I Danmark opfatter vi viruskrisen som et overstået kapitel. Men ude i verden står halvdelen af kontorpladserne stadig tomme nogle steder. Medarbejdere stritter imod at skulle møde op på arbejdspladsen igen, og med det brandvarme arbejdsmarked har de stærke forhandlingskort på hånden. Virksomheder må tænke kreativt, hvis de stadig forestiller sig en fysisk arbejdsplads, der minder om den, der var før.

For to år siden blev der talt meget om, hvordan det ville påvirke folks psykiske helbred at arbejde meget hjemme – i stedet for på kontoret. Spørgsmålet var blandt andet: Hvor lang tid kunne man klare den manglende daglige sociale kontakt?

Nu er der atter bekymringer om hjemmearbejde og velbefindende. Men denne gang med den modsatte argumentation: Ifølge en undersøgelse fra Korn Ferry mener hele to tredjedele af kontorbeskæftigede i USA, at det vil påvirke deres mentale helbred negativt, hvis de skal vende tilbage til kontoret. Tre fjerdedele mener, at forandringen vil være sværere at håndtere end den forandring, de var udsat for, da hjemmearbejdet blev introduceret.

Det er svært at sige, hvad der mere præcist ligger i det. Opfattelsen nu kan være udtryk for den almindelige menneskelige modvilje mod forandringer, og desuden at man har glemt, hvor stærkt man følte omvæltningerne ved coronaens begyndelse.

Men der begynder at være overvældende evidens for, at normaliseringen ikke bliver så enkel, som man længe troede – at medarbejderne i det store og hele bare ville vende tilbage til kontorerne. Bortset fra nogle få hjemmearbejdsdage, som bare er til gavn og glæde for alle parter. Set fra en dansk udkigspost ser det hele måske meget fredeligt ud. Herhjemme har få meget langt til arbejde, og hjemmearbejde var også inden coronaen udbredt (selv om vi næsten har glemt det). Men ude i verden er det anderledes dramatisk.

Omkring de rigtige internationale storbyer, hvor man rask væk skal sidde en time i bilkø eller i toget morgen og eftermiddag for at komme til arbejde, nægter medarbejdere simpelthen at gå tilbage til det gamle system. Det kan de naturligvis ikke gøre i en streng juridisk forstand.

Men det er en ringe trøst for virksomhederne, der må se i øjnene, at hvis de stiller dette krav, vil medarbejderne søge andre arbejdsgivere. Derfor undlader mange arbejdsgivere ifølge Korn Ferry at stille kravet.

De forlader sig på, at det løser sig selv på en eller anden måde, men indtil sådan en løsning må komme, er status, at hjemmearbejde er gået fra at være et personalegode til at blive en uformel rettighed.

Det falder sammen med, at epoken med lovprisningen af hjemmearbejdet er godt og grundigt forbi. Som man vil erindre, blev den første bekymring om, hvorvidt medarbejderne faktisk gjorde arbejdet, når ingen chef kiggede på dem, hurtigt gjort til skamme. Medarbejderne arbejdede snarere mere end før, og dette var en af årsagerne til stress og ringere mentalt helbred.

Men over tid har medarbejderne korrigeret for det, og ifølge en anden undersøgelse fra Korn Ferry går hele ni arbejdstimer om ugen tabt ved, at medarbejderne udfører private sysler i arbejdstiden.

Måske er det ikke helt så galt endda. Også på en arbejdsplads er der mange spildtimer, hvor man hygger sig. Når en medarbejder stirrer koncentreret ind i skærmen, kan det lige så godt være fordi, han er ved at lægge en kabale (det har denne skribent netop gjort). Men der er altså noget at være opmærksom på som arbejdsgiver. Det for to år siden frygtede produktivitetstab kan nu have manifesteret sig.

Korn Ferry peger på forskellige ting, virksomhederne kan gøre. De kan prøve at gøre arbejdspladserne mere attraktive og imødekomme de ønsker, den enkelte medarbejder måtte have til at sidde i eget kontor eller sammen med andre. De kan også kræve, at bestemte aktiviteter, f.eks. møder i arbejdsgrupper, skal finde sted på kontoret. Og de kan blive mere kreative med at måle medarbejdernes indsats, så det ikke er antallet af timer, der bliver talt, men fuldførte opgaver.

Ifølge Korn Ferry er det i USA generelt mere end hver anden kontorstol, der stadig står tom. I f.eks. London kan man måle den fraværende normalisering på passagertallene i undergrundsbanen, der endnu i slutningen af februar var ca. halvdelen af det normale. Her kan man også se, at det især er mandag, at medarbejderne lige napper en hjemmearbejdsdag.

Sten Thorup Kristensen

Alexander Kara: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

NKT’s tysk-schweiziske CEO, Alexander Kara, deler her sine fem vigtigste ledelseserfaringer fra karrieren med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. Blandt andet lyder hans budskab om den vigtige kommunikation med de ansatte: ”Hvis du lytter til folk, hvor de oplever, at deres CEO er et almindeligt menneske lige som alle andre, så vil du få rigtig meget vigtigt at vide.”

Efter en karriere i Tyskland og Schweiz, der havde ført frem til et skrivebord i ABB-koncernen, havde Alexander Kara fået nok: ”Der var gået lidt for meget PowerPoint i den for min smag. Jeg sagde til min kone, at jeg havde brug for at komme tilbage til min operationelle baggrund. Jeg fik et par valgmuligheder i ABB, enten Japan eller Indien, hvor jeg så valgte det sidste”, siger NKT’s CEO.

1. Det rigtige team
”Når jeg er trådt ind i den øverste ledelse af en virksomhed som nu NKT, har jeg været meget bevidst om, at noget af det, som er afgørende for at gøre en virksomhed til en succes, er at have det rigtige team på plads. Det er uhyre vigtigt, at det team har de fornødne kompetencer i forhold til de udfordringer, de står overfor. Ellers er det virkelig svært at få succes. Det er simpelthen fundamentet for at kunne komme videre som virksomhed.

Når man skal gøre det, er man nødt til at se på, hvordan folk har præsteret tidligere i andre funktioner internt eller i andre virksomheder. Man er nødt til at tjekke deres fortid. Men man er også nødt til at se på, hvordan de agerer som personer på arbejdspladsen; hvordan deres personlighed er. Samtidig er man også nødt til at sikre, at alle medlemmer af holdet deler de samme værdier. Selvom de har forskellige måder at gøre tingene på, udelukker det ikke, at de kan arbejde sammen effektivt.

Da jeg kom til NKT, udskiftede jeg en del af den øverste ledelse i virksomheden. Siden har der været yderligere ændringer, og i dag er der kun en enkelt person tilbage fra det oprindelige ledelsesteam. Jeg forfremmede også en række personer internt, hvor ansvaret i nogle tilfælde viste sig at være for stort. Men jeg forsøger hele tiden at give folk de rigtige betingelser for at få succes i deres nye rolle.

Samtidig er det meget vigtigt at sikre diversitet. Det gælder både i forhold til nationalitet, køn og religion. Det var noget, jeg lærte i min tid i Indien, nemlig at sikre, at de forskellige religioner er repræsenteret. Det handler i bund og grund om at sørge for, at forskellige kulturer er med i den øverste ledelse af virksomheden.”

2. At stå til ansvar
”For mig er det også meget vigtigt, at der er opstillet klare forventninger – og ansvarlighed i forhold til at opfylde de forventninger. For en stor dels vedkommende handler det om at give feedback ud fra min baggrund og erfaringer, som de kan bruge til noget.

Hvis du ser på NKT, så var vores tidligere resultater måske ikke de allerbedste. Da jeg kom til i 2019, nåede vi bunden. Så der var et meget stort behov for at få vendt virksomhedens udvikling. Så jeg kommunikerede meget klart mine forventninger til mit ledelsesteam, at vi skulle nå vores mål for det næste kvartal. Det var virkelig altafgørende, at vi klarede det, og at vi skabte fremgang. Så vi havde en åben dialog om, hvad det var, vi skulle præstere som virksomhed. Vi er ikke en velgørende forening. Vi var nødt til at præstere, og folk var nødt til at tage ansvar for, at vi nåede vores mål.

Det handler om at gøre meget klart for holdet, hvad bankerne og vores aktionærer forventer af os. Men hvad jeg også gør klart for holdet er, at hvis en forretningsenhed måske ikke kommer helt i mål, skal en anden enhed kompensere for det. Den slags kan jo ske i en foranderlig verden, men vi er nødt til at leve op til vores ejeres og omverdens forventninger til os.

Hver især har vi vores ansvarsområder, der tilsammen skal få det hele til at virke. Hvis vi ikke når målet, må det have konsekvenser på den ene eller anden måde. Og jeg er jo den, der står i første række til at tage æren men også ansvaret, hvis vi ikke når det, vi skal.”

3. Lytte og vise respekt
”Det er også meget vigtigt at lytte ordentligt til folk og vise dem den fornødne respekt. Man er nødt til at lytte ordentligt for at kunne give feedback og rådgivning. Som CEO skal jeg med mine handlinger motivere mit hold til at nå stadigt højere mål. Hvis jeg kan levere det, vil jeg få succes. Hvis jeg ikke er i stand til det, vil jeg ikke lykkes. Naturligvis skal man være i stand til at gøre det, nemlig at kommunikere og motivere sine nærmeste medarbejdere og hele organisationen. Her er feedback utrolig vigtig for at nå frem til dette. Det er meget vigtigt at være åben og direkte. Jeg er bestemt ikke en stor fan af at skjule informationer for andre mennesker. De er nødt til at indse virkelighedens realiteter for at kunne forstå, hvor vi er henne som virksomhed. Som jeg nævnte før, kan det være, at vi i et kvartal eller to ikke helt når vores mål i en del af virksomheden, hvor så en anden del af forretningen skal kompensere. Det skal være fuldkommen klart for alle, så det at holde information tilbage for at holde motivationen oppe dur ikke.

Hvis nogen i en ledelse har brug for at få strøet sukker ud over dårlige nyheder, har vedkommende ikke det rigtige job. Hvis jeg sagde noget, der bare mindede om det modsatte, var der ingen, som kendte mig, der ville tro på det. Men min erfaring er, at hvis du virkelig lytter til folk med respekt, vil de fortælle dig alt, hvad du har brug for at vide. Du får en fandens masse informationer, hvis du gør det ordentligt. Det er uanset, om du er i Indien eller i Sverige.

Hvis du lytter til folk, hvor de oplever, at deres CEO er et almindeligt menneske lige som alle andre, at han eller hun ikke er en eller anden fjern figur langt væk, så vil du få rigtigt meget vigtigt at vide.”

4. Ansvar har konsekvenser
”Du er nødt til at give medarbejderne mulighederne for at udføre deres arbejde. Du er som CEO nødt til at leve med, at når du giver medarbejdere et stort ansvar, følger der også risikoen med for, at de ikke lykkes, fordi ansvaret vil være for meget for dem. Okay, så må man udskifte en eller flere på holdet. Det skal så afspejle sig videre ned i organisationen.

Den risiko for, at en person ikke kan leve op til ansvaret, er en, som du er nødt til at tage ved at forfremme folk internt. Du kan ikke bare hente folk udefra som ledere. Så du giver dem chancen, men du gør også, hvad du kan for at hjælpe dem til at vokse med opgaven og ansvaret.

Men samtidig er du også som CEO nødt til at erkende, at ikke alle vil leve op til deres nye ansvar med succes. Men de fleste vil.”

5. Hvordan kan du udvikle dig?
”Som det sidste er man som CEO også nødt til at være bevidst om, hvordan man selv kan udvikle sig som menneske og leder. Jeg har set i min tidligere karriere i ABB-topcheferne fra Percy Barnevik til Ulrich Spiesshofer, hvor jeg forlod koncernen, at de var åbne for feedback fra deres organisation. Det gælder både den positive og den negative feedback.

Man er simpelthen nødt til at tilskynde medarbejdere og chefer til at give deres mening til kende, og det er lige meget, om man er enig med dem eller ej. Så længe de kommunikerer deres meninger på en professionel måde, kan det være med til at udvikle bedre løsninger. Men det kræver, at du som menneske og leder tager dig tid og energi til virkelig at lytte til folk, som jeg nævnte tidligere. Her er det absolut kritisk, at du erkender, at andre kan have bedre ideer end dig. Jeg har ikke noget problem med at skifte mening, hvis en på mit team, uanset på hvilket niveau i NKT, har en god ide.”

Peder Bjerge

Virksomheder har under Ukraine-krigen lav sigtbarhed

Med en geopolitisk usikkerhed, der ikke har været større i moderne tid, kan det være svært for virksomheder at vide, hvad de skal gøre og gribe i. Bain & Company anbefaler virksomhedsledere at tænke som aktieinvestorer, der søger at balancere sikkerhed over for opportunisme og risikotagning. Konsulenthuset opregner også de forandringer i verdensøkonomien, der allerede er indtruffet, eller som sandsynligt snart vil gøre det.

Set fra et europæisk perspektiv kandiderer krigen i Ukraine til at være det alvorligste, der er sket i et par generationer. Og ikke kun på grund af de direkte berørtes lidelser. Vi har haft energikriser, finanskriser og en pandemi, og vi har deltaget i en række krige rundt omkring i verden. Vi kan håbe på det bedste, men vi aner grundlæggende ikke, hvordan verden ser ud om en uge, en måned eller et år.

De virksomheder, der skal navigere i dette miljø, må spille med langt større risiko end sædvanligt. Hvis de i fredstid har forberedt en ny produktserie, og lanceringen kommer samtidig med en recession, er det ærgerligt. Men livet går videre, og virksomheden får en chance til en anden gang. Derimod kan det blive fatalt, hvis virksomheden f.eks. satser på, at krigen slutter snart, og den så i stedet eskalerer – eller omvendt.

Der findes ikke et universelt svar på, hvad virksomhederne skal gøre. Også fordi de i et vist omfang bliver nødt til at satse. For nogle vil det være relevant og ønskeligt at lægge en større indsats, end andre virksomheder kan og vil. Men netop heri ligger en tilgang til den intellektuelle proces, ledelserne skal igennem.

Konsulenthuset anbefaler i en præsentation virksomhederne at tænke, som var de investorer.

Er man aktiv investor med en længere tidshorisont, vil man lige nu ligge forholdsvis tungt i de sektorer, der forventes at klare sig godt, f.eks. våben, energi og fødevareproduktion. Men man vil også gøre sig klar til at reducere investeringerne i disse sektorer igen, og man vil have lagt en solid og balanceret bund af aktiver fra andre sektorer.

Oversat til en virksomhed: Til en start må ledelsen gøre sig klart, hvilke risici den er eksponeret mod, og hvilke særlige muligheder, den har. Herefter må den søge at afdække risici og sætte sig i position til at profitere på mulighederne.

Og sidst skal de valgte satsninger understøttes af konkrete investeringer eller omdisponeringer af kapitalen.

Det er naturligvis mere indviklet end som så, og en virksomhedsledelse må bl.a. tage højde for forskellige scenarier, der kan opstå, og den skal overvåge og agere på den nye viden, der kommer til undervejs. Men det er en start. Bain & Company oplister en liste på otte forandringer i det globale erhvervsklima, der direkte eller indirekte følger af krigen. Vi gengiver dem her; dog kortfattet i de tilfælde, hvor forandringerne på nuværende tidspunkt er åbenlyse:

Russiske samhandelspartnere falder bort. Det gælder både kunder og leverandører; det sidste særligt relevant på råvaresiden.

Mangel på råstoffer. Der vil opstå knaphed og prisstigninger på bl.a. energi og fødevarer, hvilket vil være mærkbart, uanset om man selv får de pågældende varer fra Rusland. I en overgangsperiode vil den grønne omstilling gå i bakgear.

Underleverandører kommer i bekneb. Det er ikke altid synligt, hvor en varemangel vil komme fra. F.eks. kan en underleverandør hvor som helst i verden, der oplever huller i energiforsyningen, blive tvunget til at vælge mellem kunderne.

Inflation tager til. Forbrugerne fravælger luksusgoder.

Finansmarkeder forbliver urolige. Det kan få følgevirkninger, som at det bliver svært for østeuropæiske virksomheder at få kredit, eller at valutakurser skrider, og stater mister evnen til at servicere gæld. Det sidste er især en risiko i emerging markets.

Langvarig økonomisk krise. Kreditproblemer, nervøse forbrugere og stater, der ikke har råd til stimuli, kan udløse lav- eller minusvækst. Og denne gang ikke kun kortvarigt, som under coronakrisen.

Disruption af teknologi på godt og ondt. Hackere kan sabotere virksomheder, herunder deres udviklingsarbejde. Stater kan forbyde eksport af eller samarbejde om teknologi, der vurderes at være kritisk. Omvendt kan krig og flaskehalse også udløse positiv innovation.

Verdenssamfundet atomiseres. Som man så det under coronaen, kan stater vælge at gå solo – nu i forbindelse med handelsaftaler og industripolitik. Små, geografisk afgrænsede frihandelsområder kan opstå. Samhandel mellem Vesten og Kina kan blive besværlig.

Sten Thorup Kristensen

Topbanner CEO Udsyn
Download gratis White Paper om CEO-Udsyn 2025 til 2030

Sådan håndteres turen tilbage til den digitale hverdag

Boomet i udbredelsen af digitale løsninger er slut – det har faktisk været aftagende gennem nogen tid, viser en analyse. Dermed må f.eks. virksomheder, der gerne vil have deres kunder til at gå online, igen kæmpe for at få dem til faktisk at gøre det. For nogle brancher, f.eks. dagligvarehandel, kan det blive en stor udfordring at forsvare coronakrisens landvindinger.

Coronakrisen har været herlig for mere eller mindre alt, der har haft med digitalisering at gøre. Mange ellers konservative forbrugere og virksomheder, der har nølet med at tage digitale redskaber til sig, blev tvunget til at springe ud på det dybe vand – og opdagede, at det slet ikke var så slemt. Og de virksomheder, der leverer hard- eller software til al denne nye kommunikation, har stortrivedes.

Men med normaliseringen oven på vaccinerne kommer hverdagen tilbage, advarer McKinsey i en ny analyse . Nogle fremskridt på den teknologiske front er varige, men andre er det ikke.

Alle parter vil møde hårdere konkurrence fra den fysiske verden. Den proces er faktisk for længst begyndt, viser analysen – selvom der har været stor smittespredning og mange nedlukninger i den forgangne vinter, har både virksomheder og deres kunder i mindre grad brugt digitale løsninger i deres interaktion i halvåret fra december til og med april, end de gjorde i begyndelsen af coronakrisen.

Virksomheder, der nu skal foretage deres næste skridt, må til en start gøre sig klart, hvad der mere præcist drev det digitale boom i forårsmånederne 2020. Det er der en del myter om, eller i hvert fald rigeligt unuancerede syn på. Et sindsbillede på situationen dengang var de mange millioner almindelige borgere, der pludselig var tvunget til at være hjemme, og som således, berøvet muligheden for at gå til fester, sport, teaterforestillinger og så videre, tegnede et abonnement på Netflix, som derved oplevede et boom i efterspørgslen. Måske var det sådan, det var. Men det er et mindretal af borgerne, der husker det sådan – og det er deres erindring, der er vigtig, fordi den vil afgøre, hvordan de agerer fremadrettet.

Når folk i McKinsey-analysen bliver spurgt om den primære årsag til, at de er skiftet til digitale løsninger, er det kun lidt under halvdelen (45 pct.), der peger på restriktioner i forbindelse med COVID-19. Næsten lige så mange (43 pct.) angiver, at det var fordi den digitale løsning var nemmere at bruge og mere tilgængelig.

Det er mere udpræget i nogle brancher end andre, og indenfor underholdning er det meget udpræget. Så de fleste nye brugere af net-tv oplever det sådan, at de er kommet til, fordi der var nogle programmer, de gerne vil se.

Også ved køb af digitale bankydelser er bekvemmelighed den klart mest almindelige beskrivelse, selv om det næppe refererer til Skandinavien, men mere til markeder, hvor der i forvejen var ringe gennemslag for f.eks. digitale betalingsmetoder.

Virksomheder kan regne med at beholde digitale kunder, der er kommet ind i ”butikken”, fordi de kan lide de digitale ydelser. Anderledes tungt står det til, hvis kunderne opfattede dem som en nødløsning under en pandemi. Sådan er det især i uddannelsessektoren, hvor læreanstalterne er gået over til fjernundervisning, til udbredt frustration for eleverne.

Men samme tendens er meget tydelig indenfor dagligvarehandel. F.eks. kan de store aktører i den branche i Danmark, der har foretaget store investeringer i nethandel, langt fra være sikre på, at det ikke falder tilbage til at være en nicheydelse til et lille mindretal af kunderne.

Et andet træk, man må hæfte sig ved, er, at den stigende brug af digitale ydelser ikke primært skyldes, at de mest konservative segmenter har været tvunget til at anvende dem. Faktisk er det omvendt, så størstedelen af væksten skyldes merforbrug fra de segmenter, der også forinden var mest digitale:

De unge, de veluddannede og de velhavende. Især aldersparameteren slår stærkt igennem. En oplagt tolkning er igen, at nødsituationen har været vigtig. Mange af de nye digitale brugere kendte udmærket mulighederne i forvejen, og havde også selv prøvet dem. De foretrak bare at bruge løsninger fra den fysiske verden, og dem vil de sandsynligvis vende tilbage til, når de får muligheden for det.

McKinseys budskab er, at virksomheder, der ønsker at møde deres kunder online, ikke skal lade sig forblænde af, hvor nemt det har været det seneste år. De skal tilbage til gamle dyder, hvor de f.eks. gør sig umage med brugervenligt design, og hvor den vrede eller forvirrede kunde kan komme i kontakt med et rigtigt menneske i kundeservice.

Sten Thorup Kristensen

Ole Borch: Fra advokatoprydder til bestyrelsesarbejde

Toplederinterview: Advokat Ole Borch har gennem et langt liv som topadvokat hos Bech Bruun indenfor blandt andet insolvens hjulpet med at afvikle eller redde nødlidende virksomheder. Det har givet ham en unik indsigt i, hvordan god og dårlig ledelse kan give sig udslag i økonomiske plusser og minusser for virksomheder. Og det har også gjort ham til en efterspurgt foredragsholder om bestyrelsesarbejde. Økonomisk Ugebrev har efter længere tids bearbejdning fået ham til at fortælle om sit syn på ledelse.

ØU: Ole, generelt takker alle erhvervsfolk, vi spørger om et interview, hurtigt ja. Du har været nølende i rundt et år – hvorfor? Har du ikke noget, du gerne vil give videre? OB: ”Da jeg fik din første henvendelse, ønskede jeg først at tænke mig om. Da jeg så tænkte mig om, og så den række af flotte navne, som har ladet sig interviewe, fik jeg reelt sceneskræk. Selv om jeg på den ene side har meget på hjerte, så har jeg fortsat den tanke, at det store erhvervslivs interesse i at læse, hvad en mandlig advokat midt i 60’erne mener om bestyrelsesarbejde, nok er ret begrænset. Da du blev ved, er jeg nået til, at det må så blive dit problem!”

Men jeg tror da netop, at andre end jeg spørger, om du vil forklare, hvorfor du – må man da tro – har valgt at gå dramatisk ned i indtjening, for i stedet at forfølge en bestyrelseskarriere? Hvor jeg da er enig med dig i, at mandlige advokater midt i 60’erne nok ikke er de mest ombejlede. ”Det gjorde jeg for at forfølge en drøm. Jeg kom i min første bestyrelse i begyndelsen af 80’erne, og jeg har i hele min karriere fundet netop bestyrelsesarbejde inspirerende. Så inspirerende, at jeg til sidst måtte tage springet ud af partnerskabet i Bech-Bruun. Du har ret i begge dine antagelser: Jeg er gået dramatisk ned i indtjening. Men her kompenseres jeg jo med over halvdelen i form af lavere skat. Til gengæld er jeg gået op i livsglæde – og det er skattefrit. Du har også ret i, at advokater i almindelighed – og mandlige advokater midt i 60’erne nok i særdeleshed – ikke er dem, der søges mest efter. Hvor advokater historisk har været højt efterspurgte i bestyrelser, så er situationen i dag den direkte modsatte. Jeg vil da heller ikke lægge skjul på, at det viste sig noget sværere, end jeg havde forventet at få fyldt balkortet ud. Hvad det til gengæld er nu – er det vigtigt at understrege.”

Det får mig da til at spørge, dels om du har fortrudt – dels om du selv anbefaler at sætte advokater i bestyrelser? ”Nej – jeg har absolut ikke fortrudt. Tværtimod indimellem drømt om, at jeg havde gjort det fem eller ti år tidligere. Omvendt fik jeg i de år også opgaver og samarbejder, som er en væsentlig del af det, jeg er i dag. Eksempelvis mit formandskab i JMI Invest A/S. Tak til Henrik Sjøgreen og Søren Gadeberg fra FIH dengang for at vælge os frem for ”klassiske tunge drenge”.

Til dit spørgsmål, om jeg selv sætter advokater i bestyrelser, er mit svar, at jeg sætter personer med kvalifikationer i bestyrelser. Titler – og så lad mig tage alder og køn med – er for mig ikke afgørende. Præsenteres jeg for en advokat som kandidat, vil jeg dog spørge om, vedkommende er klar til at give bestyrelsesarbejdet den tid, som det kræver. Og om vedkommendes firma vil tillade, at den tid anvendes. For det kræver megen tid at være et godt bestyrelsesmedlem. Det er jo ikke kun tilstedeværelsen i bestyrelseslokalet. Det er også al den tid, der skal bruges til at læse og tænke.”

Levede du selv op til det, du kræver af et bestyrelsesmedlem i dag, da du var i Bech-Bruun? ”Det er svært at svare entydigt på. I nogle sammenhænge – ja. Men tiden er en anden i dag. Der kræves meget mere nu end for fem år siden. Og meget mere end der krævedes for 10 – 15 og 20 år siden. Samtidigt kræves der – ikke mindst i de store advokatfirmaer – så meget af en partner, at det kan være meget svært at få disse krav til at hænge sammen. Ikke mindst fordi det jo kræver bestyrelseserfaring at blive et godt bestyrelsesmedlem. Så lad mig nøjes med at besvare dit spørgsmål således, at jeg selv mener, at jeg er blevet et langt bedre bestyrelsesmedlem, efter at jeg stoppede i Bech-Bruun.”

Det gør det jo oplagt at spørge dig på hvilke områder, du så selv synes, at du er blevet bedre – og dermed hvilke råd du her giver videre? ”Mit første råd skal være, at man skal have ikke bare lysten – men også tiden. Som også sagt for lidt siden. Hvis man ikke har tid til flid, skal man lade være. Man skal erkende, at det er lige som at lære et sprog. Man skal kunne mere end bare lige udtrykke sig. Man skal kunne forstå nuancerne. Og man skal kunne udtrykke nuancerne.

Her tænker jeg ikke alene på alt det, som man skal sætte sig ind i i relation til det konkrete selskab. Man skal også kunne perspektivere det. Og her ser jeg en uddannelse som vigtig. Det er for mig fortsat et paradoks, at der kræves uddannelser og beviser i en række sammenhænge – men når det kommer til ledelse af selskaber, er det alene i nogle helt særlige situationer, at der er krav om uddannelser og kvalifikationer.

Man bør derfor opsøge viden. Ikke kun på kurser – men også og ikke mindst igennem læsning af de bjerge af spændende bøger og artikler om ledelse, som findes. Man kan også betragte det som en lakmusprøve: Hvis man ikke finder det inspirerende at dygtiggøre sig ved at læse om ledelse, er det nok fordi, man ikke interesserer sig for ledelse – eller fordi man er for selvovervurderende.

Jeg selv læser en del bøger om ledelse. Nogle flere gange. Eksempelvis Daniel Kahnemans At tænke – Hurtigt og langsomt. Den har jeg nu læst tre gange – og den bliver ved med at imponere. Også Dreams & Details af Jim Hagemann Snabe og Mikael Trolle vil jeg give et varmt ord med på vejen. Bestyrelsesarbejde er netop at både turde drømme og aldrig glemme, at djævelen ligger i detaljen.

Skal jeg have et hurtigt indspark til inspiration, kan jeg godt lide at søge i TED Talks. Der er guldkorn á 15 minutters varighed, som man kan lade sig inspirere af længe. Og som det allerseneste vil jeg meget opfordre til at gå ind på www.resilientselskabsledelse.com/. Det er voldsomt inspirerende nytænkning – tænkt og skrevet som supplement til Anbefalinger for god Selskabsledelse.”

Det er andres ord! Selv om det er gode ord, så er et af formålene med disse interviews at give dem, vi interviewer, muligheden for at komme med deres egne ord – deres egne leveregler. Du må da have nogle pejlemærker? ”Du noterer dig, at jeg tøvede længe, før jeg svarer – sagen er, at jeg ikke synes, jeg er så kompetent og succesfuld, at jeg i nogle få ord kan give pejlemærker, som jeg skal sige, at andre bør følge. Jeg har i min e-bog ”Succes i en dansk bestyrelse” søgt at skrive, hvad jeg mener, at der skal til. Men det er en hel bog. Den kan jeg ikke koge ind til tre til fem one-liners.

Omvendt blev jeg meget imponeret, da Bent Nordberg, som bestyrelsesformand for Vestas interviewet af Niels Lunde i Børsen, konstaterer, at han har fem bullets: ”Kortlæg processerne; Vælg klare prioriteter; Hold på de ansatte; Vær finansielt robust – og Respekt for erfaring.”

Ikke så offentligt kendt har stifteren af North Media A/S, Richard Bunck, som sine principper nedfældet: ”Den, der kan og vil og gør – får også lov.” En truffen beslutning er gældende, indtil der træffes en ny. Er en truffen beslutning rigtig i sit endemål, skal man holde fast i det mål. Kun midlerne til at nå målet kan eventuelt ændres.”

”Henligger der en uløst opgave – bliver enten opgaven eller personen, der skulle udføre opgaven, fjernet.”; ”Den leder, der ikke opretholder og vedligeholder gældende regler og systemer, nedbryder dem alene ved sin passivitet.”; ”Den leder, der ikke leder, er ikke leder” og ”En opgave kan kun have én ejer.”

Det er kloge ord, som jeg med mine erfaringer i det hele kan bekræfte! Dem vil jeg gerne være med til at videreføre.”

Men du må da også have nogle egne tanker – noget du ønsker at være med til at udvirke? ”Absolut. Der er meget, jeg gerne vil være med til at udvirke. Det giver sig selv, at jeg håber, at de selskaber jeg sidder i bestyrelsen for, klarer sig godt. For nu at udtrykke det beskedent. Men min tanker og ord herom vil jeg udtrykke i bestyrelseslokalerne.

Skal jeg udtrykke noget mere generelt, ville jeg ønske, at vi i Danmark ville have mindre frygt for, at ”bestyrelsesmedlemmerne får olie på fingrene” – at de må være med i maskinrummet. Amazon, Tesla, Microsoft, Apple, Facebook, Walmart, Mars Corporation – alle er kommet fra land med same person som “CEO & Chairman”. Senere har de så fået opdelte funktioner.

I USA har de ikke den frygt, som vi har i Danmark, for at se bestyrelsesmedlemmerne og ikke mindst formanden som dybt inde i virksomheden. I Danmark er det jo i Anbefalingerne for god Selskabsledelse direkte frarådet. Jeg ville ønske, at vi kunne slippe ud af Johannes Petersens slagskygge! Det er 30 år siden, han kriminelt kørte Nordisk Fjer i sænk. Vi kender fra juraen ”Hard cases make bad law”. Og Nordisk Fjer var en ”Hard case”.”

Peder Bjerge

Ukraine: Vigtige erfaringer fra krisestyring skal i brug igen

For de fleste virksomheder blev coronakrisen ikke så slem, som man frygtede ved dens udbrud. Men det er ikke givet, at det går på samme måde i forbindelse med krigen i Ukraine. Nøgtern realisme, også om det værst tænkelige, er vigtig, når en krise rammer virksomheden. Russel Reynolds genopfrisker i den anledning erfaringerne fra marts 2020.

Coronakrisen skabte en generation af topledere med førstehåndserfaring i akut krisestyring. Den erfaring bliver der nu brug for igen, hvor følgevirkningerne af krigen i Ukraine skal håndteres. På den måde kan det virke overflødigt, når Russel Reynolds i en artikel bringer en opsamling af de gode råd til bestyrelser og topledere fra marts 2020. Men omvendt er der måske nogle ting, vi allerede har fortrængt. Alle virksomheder fik travlt med at sikre deres medarbejdere, eller i det mindste give dem mulighed for at sikre sig selv. Rejsebranchen måtte imødese den nedtur, der også indfandt sig, mens leverandører af elektronik til hjemmekontorer omvendt skulle forberede sig på et stort mersalg. Imellem de to yderpunkter var det mere mudret, og der var mange overraskelser. Der gik måneder, før man indså, at logistikoperatører og ejendomsmæglere ikke stod til tab, men tværtimod til historisk høj indtjening. Der gik endnu længere tid, før man indså, at hele industrier ville komme til at lide under mangel på råvarer og komponenter.

Det er altså farligt at lulle sig ind i en forestilling om, at man bare skal gøre det samme en gang til, også selv om der igen er stærke følelser i spil. Og det menneskelige hensyn til medarbejderne går igen. I hvert fald i de virksomheder, der har aktiviteter i de krigsførende lande og deres nabolande.

Også denne gang vil der komme både positive og negative overraskelser. Der er altså en udvikling, der skal følges og reageres på. Så her er konsulenthusets anbefalinger til topledelserne, inklusive bestyrelserne, delt op i tre hovedpunkter.

Hold klare kommunikationslinjer: Under en krise er det endnu vigtigere end ellers, at den interne kommunikation fungerer optimalt. De tre vigtigste linjer at holde åbne er mellem CEO og bestyrelsesformand, mellem CEO og resten af bestyrelsen, og mellem bestyrelsesformand og resten af bestyrelsen. I nogle tilfælde kan det være relevant med flere møder, eller flere samtaler mellem CEO og formand. Men afhængig af situationen i virksomheden kan det også være, at man netop skal holde sig til de planlagte møder i kalenderen. Det er vigtigt, at man ikke spilder tid med at dele uvæsentlige informationer.

I den sammenhæng skal man også være opmærksom på de chefer nede mod pyramidens bund, der ser ting, som de og deres afdelinger ekstraordinært kan gøre for virksomheden eller f.eks. ukrainerne. Formand og CEO må sortere i disse henvendelser.

For især formanden er der en udfordring mere: Under en krise, der også har stor betydning for den valgte strategi, kan det være fristende at give en hjælpende hånd med den daglige ledelse. Det kan også godt være relevant, men i udgangspunktet er det bedst, at bestyrelsen holder sig til sin normale kontrol- og støttefunktion.

Hold blikket på det lange sigte og vær realistisk:
For langt de fleste kom krigen som en stor overraskelse. At starte den forekommer at være et irrationelt træk fra Putins side. Måske er der stadig en mere eller mindre erkendt opfattelse af, at den nok snart stopper igen, og at verden vender tilbage mod noget mere normalt.

Men det er også vigtigt at drage den læring, at worst case-scenariet ikke bare er en teoretisk mulighed – det kan være det, der bliver virkelighed. Det gælder også i de kommende uger, måneder og år. Topledere må være realistiske om de ulykker, der i værste fald kan ramme deres virksomheder som følge af krigen.

Vær opmærksom på kulturen: En krise afslører altid noget om personer og organisationer. Folk vil se, hvilke virksomheder der formår at gøre en forskel. De samme dynamikker gælder i selve ledelsen. Bestyrelsen får lejlighed til at se, hvem i direktionen og øvrige ledelseslag, der går foran og er konstruktive, når det brænder på. Internt i bestyrelsen vil det blive afsløret, hvilke medlemmer der formår at løfte sig over daglige trakasserier – og hvem der netop ikke formår dette.

Sten Thorup Kristensen

Topbanner CEO Udsyn
Download gratis White Paper om CEO-Udsyn 2025 til 2030

Danske C20-selskaber langsomme med årsregnskaber

Danske C20-selskaber halter en lille måned efter deres amerikanske kolleger med offentliggørelse af årsregnskaberne. De hjemlige efternølere med årsregnskaber bebuder, at de vil rykke fremad i kalenderen, fremgår det af artikel fra DIRF.

Mens de hurtigste danske selskaber kommer med årsrapport i slutningen af februar, er en række store amerikanske selskaber allerede på banen i slutningen af januar. Eksempelvis den amerikanske aluminiumsgigant Alcoa med hovedkvarter i New York er parat med regnskabstallene til aktionærer og investorer allerede den 10. januar, mens den danske smykkevirksomhed Pandora er parat midt i marts.

I snit er de store danske virksomheder i C20-indekset en lille måned senere end deres amerikanske kolleger i Dow Jones Industrial, viser DIRF’s kortlægning. Men der er bevægelse fremad herhjemme, lyder meldingen fra flere danske selskaber. Samtidiger det vurderingen, at amerikanernes tradition for hurtighed med tallene sætter sit præg på kvaliteten i negativ retning.

”Udgangspunktet er, at markedet vil have så meget information som muligt, så hurtigt som muligt, og så ofte som muligt,” siger William Demants Stefan Ingildsen, økonomidirektør og Senior Vice President, Finance. William Demant er den næstsidste i C20- rækken af regnskaber og kommer i år med sine tal 9. marts, hvor såvel børsmeddelelsen som den fulde årsrapport frigives.

”Vi har valgt ikke at deltage i det uofficielle kapløb, der er mellem de store selskaber om at komme først. Omvendt har vi heller ikke lyst til at ligge sidst og vil nok fremadrettet flytte os til en lidt hurtigere regnskabsaflæggelse,” siger Stefan Ingildsen.

Dow Jones-kalenderen for regnskaber går i år fra 10. januar til februar, mens den danske regnskabskalender for C20’erne går fra 21. januar til 15. marts, hvor en af fondsbørsens alleryngste, Pandora, lukker og slukker for 2010. Aluminiumsgiganten Alcoa nyder altid stor opmærksomhed, fordi selskabet åbner regnskabsballet.

Samme ekstra opmærksomhed oplever man i danske Novozymes, som i år var først på banen: ”Det giver ekstra attention fra analytikere, investorer og journalister. Det er en lille fordel,” lyder det fra Benny Loft, finansdirektør i Novozymes. ”Udviklingen er primært drevet af os selv – ikke af et aktionærpres. Men for os er der én hovedårsagtil at få gjort tallene op hurtigt: Vi lukker det bagudrettede og kan holde fokus fremad,” siger Benny Loft, der ”slet ikke kan forstå selskaber, som venter til langt ind i februar” med regnskabet. Aktiestrateg Michael Drøscher Jørgensen fra Nykredit Markets siger til DIRF: ”De amerikanske virksomheder er generelt meget hurtigt på banen med regnskab. Informationsniveauet hos de amerikanske virksomheder er dog generelt meget lavt. En tabel med regnskabstal og så nogle få kommentarer. De danske selskaber er meget sent på banen i forhold til de amerikanske, men er dog blevet markant hurtigere inden for de seneste par år.

Eksempelvis aflagde Mærsk konsekvent årsregnskab den 30. marts i ”gamle dage”. De er nu på banen ”allerede” den 23. februar. Så bevægelsen er den rigtige vej for de danske selskaber. Og så holder de et bedre informationsniveau.

Ifølge Michael Drøscher er timingen ikke afgørende. Men: ”Et tidligt regnskab signalerer, at der er godt styr på butikken, og at ledelsen har fingeren på pulsen. Eller at der er tale om en meget simpel forretningsmodel. Kommer et selskab meget sent med regnskab, vil investorernes fokus herpå måske være lidt mindre p.g.a ”metaltræthed” i forhold til at holde fokus på den samlede regnskabssæson.”

Skrappe krav i Danmark

Frank Thinggaard er professor ved Erhvervsøkonomisk Institut på Aarhus School of Business and Social Sciences, og mener man skal skelne mellem datoen for årsregnskabs meddelelsen og datoen for den fulde årsrapport. Den fulde årsrapport kommer ofte lidt senere end årsregnskabsmeddelelsen. Men godt halvdelen af de børsnoterede danske selskaber kommer med en fuld rapport samtidig med meddelelsen. Måske ligger en af forklaringerne på, hvorfor vi er langsommere i Danmark her.

Vi har haft restriktive udstederforpligtelser på Københavns Fondsbørs, som sagde, at årsregnskabs- meddelelsen skulle være så komplet, at der ikke senere ved den fulde rapport måtte fremkomme ny information, der væsentligt kunne påvirke kurserne. Derfor er de fleste årsregnskabsmeddelelser i Danmark enten fulde årsrapporter eller meget fyldestgørende, hvor typisk kun noter og ledelsesberetning mangler,” siger Frank Thinggaard.

Gert Jonassen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Adm. direktør i Arbejdernes Landsbank, Gert Jonassen, fortæller her om sine ledelseserfaringer. ”Min chef sagde, at han godt kunne lide, at jeg var ærlig, men han så også gerne, at jeg modererede mit sprog. Som chef skal man være sig selv. Du behøver ikke opføre dig anderledes, bare fordi du har den og den titel”, fortæller han til fagredaktør Peder Berge.

”Når man har den erfaring og alder, jeg har, og har været her i banken i så mange år, får man selvfølgelig meget med under armen”, lyder det fra Gert Jonassen, CEO i mere end 15 år for Arbejdernes Landsbank, der her fortæller om sine erfaringer tilbage fra tiden som ”kontorchef”.

1. Vær tydelig om mål og ambitioner
”En af de ting, der meget tidligt gjorde et stort indtryk på mig, var, da jeg var omkring de 30 år og skulle søge jobbet som kontorchef for vores edb-afdeling. Her skulle jeg skrive en jobansøgning. Men jeg var i tvivl om, hvad jeg skulle skrive i den ansøgning. De kendte mig jo i forvejen. I stedet skrev jeg om, hvad målene var med afdelingen, jeg ville være chef for: Hvad var formålet? Hvad skulle vi opnå? Forløbet lærte mig, at da jeg så fik jobbet, ville jeg fortælle de gode kolleger, hvad det var, jeg havde solgt mig selv på. Så jeg rundsendte min ansøgning til dem, så de kunne se, hvad jeg havde sendt ind, og hvad jeg havde sagt under samtalen. Efter det tænkte jeg egentlig ikke så meget mere over det. Vi arbejdede løs på at nå målene. Efter et års tid eller halvandet kom en af mine kolleger, Henrik, hen til mig og sagde: Gert, nu har vi fikset din to-do-liste. Skal vi ikke sætte os nogle nye mål?

Jeg havde slet ikke tænkt over, at det, at alle klart vidste, hvad vi skulle løbe efter, var en stor fordel. Det var min første ledelseserfaring i forhold til, hvad det er, der skal til for at få succes. Det er simpelthen at sætte klare mål. Ofte kan man tænke: Jamen, det må da være logisk for alle. Men nej, det er ikke logisk i alle folks hoveder. Netop derfor er det vigtigt, at man sammen sætter mål for, hvad man gerne vil opnå sammen.

Da jeg skrev ansøgningen i sin tid, var målene ikke en top-down-ting, hvor jeg dikterede dem. Det var noget, vi var fælles om. Jeg sad med holdet i forvejen, da jeg fik ansvaret.

En anden vigtig pointe i den sammenhæng er, at man skal sørge for, at det er enkelt og lige til at gå til. Lad være med at smide alle mulige buzzwords ned over det. Og lad være med at komme med 15 mål. Det bliver noget tåge-noget. Lav to, tre eller fem mål, hvor det er tydeligt, hvad det for nogle must-win-battles, vi skal igennem for at få succes.

Da jeg f.eks. blev direktør i banken i 2004, begyndte jeg som det første at adressere, hvad bankens udfordringer var. Vi var på mange måder en god bank. Vi havde en masse kapital og gode folk ombord. Vores udfordring var, at vi ingen nye forretninger fik. Kunderne kendte os ikke. Vi havde kundeafgang syv år i træk på det tidspunkt. Den udvikling skulle vi have vendt.

Så den første opgave var at sætte et ledelseshold. Vigtigheden af det kommer jeg tilbage til senere. Da det var gjort, satte vi os ned for at se, hvilke klare mål vi skulle sætte for at skabe de nødvendige forretninger. Da vi havde fastsat strategien, tog vi fat i bankens 130 chefer, hvor vi gav dem adgang til frit at skrive på tre kæmpe friser om, hvad vi havde opnået, og hvad vi gerne ville opnå.

Over en weekend kogte vi det ned til kernen af en strategi, som vi lagde i 2006, altså hvor vi skulle være som bank tre til fire år efter. Det gav en enorm forandring i banken, fordi alle vidste, hvor vi skulle hen med at udvikle banken. Det har vi gjort hver tredje eller femte år, og jeg synes, at vi har gjort det godt de sidste 15-17 år.”

2. Ansæt folk, der er dygtigere end dig selv
”Når man skal vælge sit hold, skal det være med omtanke. Selvfølgelig skal man vælge folk, der kan deres fagområde, og hvad det nu måtte være. Men sæt dig det mål at ansætte folk, som er dygtigere, end du selv er. Det har jeg altid selv gjort. Omgiver man sig med gode folk, så kan man godt have en halvdårlig dag selv.

En anden, jeg har mødt, som altid har sagt det samme, er Michael Mortensen fra Huskompagniet. Ham mødte jeg engang i Horsens. Han var gået ud af Folkeskolen uden gode skolekarakter under armen og havde bare knoklet som en sindssyg for at bygge et firma op, som senere blev solgt for en milliard eller mere. En selfmade og meget inspirerende person, hvis eneste krav til nye medarbejdere var, at de skulle være dygtigere end ham.

Han stillede det samme krav til sine folk, nemlig at de skulle gøre det samme. Måske kan de nye folk være en fare for ens egen stol. Men gør virksomheden det godt, er det til alles fordel. Se det i stedet som en fordel, at du får nogle dygtige folk ind til din virksomhed.”

3. Holdet skal fungere
”Det bringer mig til mit tredje punkt, nemlig at en af de allervigtigste værdier som leder er, at virksomheden fungerer som et hold. Efter en så lang karriere, hvor jeg har været i banken i 46 år, kan jeg mærke, når et hold ikke virker. Jeg har selv oplevet, hvordan det er, når et hold ikke virker: Der er murren i krogene. Det bliver ineffektivt. Løsningerne bliver dårligere. Det fører ingen steder.

Men fungerer holdet, og alle bidrager med alt, hvad de kan, kommer man virkelig fremad. For tre år siden gjorde jeg, nu hvor jeg har nået en moden alder, mine overvejelser om, hvordan vi bygger en ny organisation op til tiden efter min tid som direktør. Ikke fordi jeg er blevet træt, men det er vigtigt at gøre sig de overvejelser. Der må ikke komme et ledelsesmæssigt vakuum.

Så vi udnævnte fem vicedirektører for tre år siden. Det var dygtige folk. De havde forskellige baggrunde. Når jeg kiggede på dem samlet, komplementerede de hinanden godt i driften af banken.

Jeg samlede dem til et møde og sagde: Tillykke med det. I er nu vicedirektører og en del af den gruppe, hvor man vil rekruttere direktørerne fra. Men der er en ting, som I skal leve op til: I skal evne at arbejde sammen som et hold. Kan I ikke det, diskvalificerer I jer på forhånd.

Men der var en, som ikke fungerede på holdet. Det gik bare ikke, selv der ikke var noget i vejen fagligt. I dag har vedkommende også fået et godt job et andet sted. Så på den måde er jeg ret tydelig med at markere vigtigheden af at være en holdspiller. Det vil jeg rigtigt gerne bringe videre i banken, nemlig vigtigheden af at få holdet til at fungere. Og fungerer det ikke, så vær ikke bleg for at erkende det og lav det om.”

4. Vær åben
”De næste punkter er mere ovre i det personlige. Jeg har altid været enormt åben som person, med at vise tillid, men til gengæld forventer jeg det også den anden vej. Det at spille med en helt åben bog er for mig alfa og omega. Jeg kan huske, hvad der er blevet sagt og alle skal kende dagsordenen. Vi har f.eks. lavet nogle meget store transaktioner som at købe os ind i Vestjysk Bank for et par år siden. Den proces kørte et halvt år med tæt på 100 mand involveret i banken. Vi fik en enorm værdi og ro ud af at være så åbne om det hele internt, fordi alle vidste, hvad målet med arbejdet var. Og det var en kæmpesucces at få det til at lykkes.

Jeg har altid ført en åben – ifølge nogle måske for åben – dialog, men for mig har det fungeret. Selvfølgelig bliver jeg skuffet ind i mellem, men sådan er livet. Det tager ikke optimismen fra mig, fordi jeg har en oplevelse af, at hvis alle ved, hvad der foregår, er det også fem gange nemmere at få folk til at bakke det op og være en del af det.

Tag nu f.eks. det, at i privaten har vi sygdom meget tæt på. Det får folk at vide. Jeg spiller med åbne kort. Og det er ikke for at få 15 mand til at klappe mig på skuldrene og have ondt af mig. Det har jeg ikke brug for. Men det er vigtigt, at folk omkring mig ved, at det kan være grunden til, at jeg hænger med næbbet. Det er ikke, fordi de laver et dårligt stykke arbejde. Der er en anden grund. Det gør det hele bare nemmere.”

5. Vær dig selv
”Min sidste værdi handler om at være tro mod sig. Lad være med at tro, at fordi du nu er blevet direktør, skal du tage en bestemt rolle på dig.

Når jeg f.eks. er blevet interviewet til en avis, glæder det mig, når mine kolleger siger til mig, at de kan se, at journalisten rent faktisk har talt med mig. Jeg er jo fra Brønshøj, så sproget er sgu lidt markant. F.eks. ligger der på et eller andet avislager en dødssyg artikel, hvor jeg erklærede, at internettet var noget opreklameret pis. Som IT-direktør var det ikke den mest hensigtsmæssige udtalelse, men nettet fungerede ikke dengang. Det var for langsomt.

Jeg var glad for, at min chef dengang sagde, at han godt kunne lide, at jeg var ærlig, selv om han gerne så, at jeg modererede mit sprog. Men det ligger mig meget på sinde at være mig selv. Du behøver ikke opføre dig anderledes, bare fordi du har den og den titel.”

Log ind