Temaer - Side 34 af 103 - Bestyrelsesguiden

Deborah Dunsire: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Peder Bjerge

-

12/01/2022

Deborah Dunsire: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Lundbecks amerikanskfødte CEO, Deborah Dunsire, løfter i dette toplederinterview sløret for sine vigtigste ledelseserfaringer, hvor hun blandt andet pointerer, at internationale erfaringer giver helt fantastiske muligheder for at lære og vokse rent fagligt, men det er også meget ubehageligt, fordi det udfordrer hele ens fundamentale syn på, hvordan verden er indrettet, og hvordan tingene skal gøres. Til fagredaktør Peder Bjerge fortæller hun også, at der i Danmark er et større behov for at få folk til at føle sig vel tilpas, og at meningsforskelle derfor ikke trædes så kontant igennem, som hun har oplevet i eksempelvis Schweiz.

1. Værdsæt teamets mange forskellige kompetencer

”Fra de første stillinger og videre frem gør man sig sine første erfaringer, som man bærer med sig. Min første erfaring kommer fra overgangen fra at være praktiserende læge til at have en rolle i medicinalindustrien, hvor jeg arbejdede med forskning. Overgangen fra en rolle, hvor arbejdet stort set alene var bundet op på mig personligt – dialogen med patienter foregår med én person ad gangen – til en rolle i erhvervslivet. Det fandt jeg meget vanskeligt i begyndelsen. Der var meget papirarbejde og mindre interaktion med andre mennesker. Men over tid blev jeg fanget af at arbejde som en del af et team. Ikke bare i en sydafrikansk sammenhæng, hvor jeg arbejdede for Novatis’ datterselskab, men over tid også i Novatis-selskaber i andre lande.

Senere bevægede jeg mig væk fra forskning og ind i andre funktioner, hvor jeg tilegnede mig nye kompetencer, som var nødvendige for at udvikle nye medicinske produkter. Det åbnede mine øjne for, hvor mange forskellige kompetencer og mennesker med forskellige baggrunde, som er nødvendige for at nå et mål. Det, som jeg har erfaret er, at når man angriber en uhyre kompleks udfordring, som det er at udvikle og kommercialisere ny medicin, kræver det en flerhed af forskellige kompetencer, erfaringer og baggrunde at kunne få det til at lykkes. Over tid lærte jeg at værdsætte alle de mange komponenter, som skal passe sammen i en sådan proces. I dag er det en kilde til enorm tilfredsstillelse at se de mange dele af et puslespil falde på plads og lære af de mange forskelligartede folk.

Min uddannelse som læge gjorde mig meget bedre i stand til at forstå dybden af den videnskabelige ekspertise, som vores virksomhed besad indenfor forskning og udvikling, kemi, biologi mv. Samtidig gjorde det mig også i stand til at forstå de kliniske forsøg og udvikling, når vi havde med patienter at gøre. Også som tidligere praktiserende læge kunne jeg fra den anden side af bordet nemmere sætte mig ind i de forhold, som er vigtige for at kunne kommercialisere produkterne. Faktisk læner jeg mig op af min medicinske baggrund hver eneste dag, også selv om jeg har taget skridtet ind i en rolle som overordnet leder. Ingen lærdom går til spilde.”

2. Lev med og lær af andre kulturer
”Det næste, jeg gerne vil tale om, er, da jeg bevægede mig fra Sydafrika til Schweiz, som var min første internationale rolle. Her lærte jeg at agere i en anden kultur, noget som jeg bruger den dag i dag, hvor jeg arbejder i Danmark. Som oftest tror du, at du forstår de forskellige markeder og steder, selvom du ser det hele udefra. Men indtil du rent faktisk tager af sted og lever i en ny kulturs virkelighed og ser, hvor forskellige fra dine vante normer og kulturelle kontekst, den er, forstår du ikke helt, hvor meget af din måde at tænke på, der er kulturelt betinget.

Så geografiske forandringer skærper ens måde at tænke på og gør den meget bredere. Man indser, at der er forskellige måder at gå til et problem på. Hvad der er gjort på én måde i ét land, er ikke nødvendigvis den eneste måde at få noget gjort på. Mine internationale erfaringer fra forskellige dele af kloden har givet mig en indsigt ikke bare i kulturelle forskelligheder, men også i andre måder at kommunikere på.

Internationale erfaringer giver helt fantastiske muligheder for at lære og vokse rent fagligt, men det er også meget ubehageligt, fordi det udfordrer hele ens fundamentale syn på, hvordan verden er indrettet, og hvordan tingene skal gøres. Det udfordrer også ens syn på, hvordan man får succes, fordi også det afhænger af den givne kontekst.

Det har jeg oplevet flere gange i løbet af min karriere fra min start i Sydafrika til Schweiz og senere i USA, hvor jeg bl.a. arbejdede for et japansk firma. Jeg kan give et eksempel fra den japanske virksomhed, hvor vi på et tidspunkt erhvervede et mellemstort biotech-selskab i USA. En sådan virksomhed er fokuseret på hastigheden af beslutninger og at bevæge sig fremad hurtigt. Omvendt er en 238 år gammel japansk virksomhed orienteret mod at lære og mod inklusion. Man er villig at gå på kompromis med hastighed for at få flere mennesker med i beslutningsprocessen og at lære af det. Kort sagt er der en helt anden kulturel tilgang til det at drive en virksomhed. Begge er succesfulde, men på hver sin måde.

Når jeg ser på min tid i Sydafrika og den tyske del af Schweiz er man meget mere direkte end i Danmark; man går meget mere kontant til sagen. Der er en højere tolerance i forhold til at udtrykke potentielt modstående synspunkter åbent. I Danmark er der et større behov for at få folk til at føle sig vel tilpas.

Her er det vigtigere at sørge for at udtrykke uenighed på en blødere måde. Pointen er, at det er lige meget, hvad du forsøger at kommunikere, hvis det ikke bliver modtaget på den måde, som det var ment. Hvis dit budskab ikke kommer igennem, må du kommunikere anderledes. Du kan ikke kommunikere imod den kulturelle kontekst, som du befinder dig i.”

3. Krav om at kunne skifte mindset
”En anden ledelseserfaring, jeg har gjort mig, er, at de forskellige ledelsesforandringer, som man gennemgår, også kræver, at man skifter mindset. Man kan begynde som eksperten på et enkelt felt for senere at blive leder for et andet større område, hvor man ikke har en faglig ekspertise bundet op på sin uddannelsesmæssige baggrund. Det er en udfordring at tage det spring. Man går igennem en læringsproces for hvert trin opefter, som bliver stadigt vigtigere og påtrængende, jo højere op man kommer i hierarkiet. Din måde at kommunikere til dit team på bliver forstærket af din position. Din kommunikation, som ville være uproblematisk mellem ligemænd, bliver forstærket og potentielt meget anderledes modtaget i og med denne forskel på modtagerne og din position. Den udfordring bliver stadigt større, efterhånden som man stiger i ledelsesniveau.”

4. Succes bygger aldrig på en enkelt person
”Hvis du ser på den tråd, som går igennem alle disse forskellige emner, jeg har berørt, så handler det ultimativt om at lære, at din succes i enhver rolle i en organisation aldrig bygger på det enkelte individ. Der er ingen mulighed for at lykkes uden de rigtige mennesker med de rigtige kompetencer omkring dig. Det kræver også evnen til at samle disse forskellige kompetencer til et team, der drager fordel af diversiteten på holdet; det handler om erfaringer, uddannelser, nationaliteter, kultur og etnicitet.

Vigtigheden af diversitet, når man skal løse komplekse problemer, bliver mere og mere iøjnefaldende jo højere ledelsesniveau, man når i en organisation. Den anden vigtige tråd er kommunikation, som er afgørende for din evne som organisation til at kunne vokse, lære og tilpasse dig. Din evne til at få succes i forskellige sammenhænge handler for en stor dels vedkommende om at kunne tilpasse dig de forskellige sammenhænge. Det handler meget om din følelsesmæssige intelligens. Hold på de styrker, som har gjort dig succesfuld, men tilpas det til de givne omstændigheder.”

5. Som CEO skal du være ydmyg nok til at lære nyt
”En af de hårdeste og mest lærerige forandringer er skridtet op fra at være en leder af forskellige afgrænsede funktioner til en rolle som CEO. Der er mange af de samme erfaringer, vi har talt om. Men som CEO får du større indflydelse på organisationen og dine beslutninger får større betydning. Du bliver gjort til ekspert i mange af de kritiske funktioner i virksomheden; f.eks. efter at have haft succes indenfor forskning og udvikling. Ved at træde ind i rollen som CEO i et børsnoteret selskab bliver det finansielle og juridiske meget mere kritisk i virksomhedens drift.

Ultimativt er du nødt til både at være partner, men også øverste ansvarlig. Du er nødt til at vide nok om f.eks. det finansielle til at forstå om din CFO er den rigtige person til jobbet, og om han eller hun bestrider posten godt nok. Så det stopper bestemt ikke med at lære, selv når man indtager CEO-posten. Og du er nødt til at være i stand til at tilegne dig det nye stof meget hurtigt.

Som CEO er du nødt til at kunne træde til side og lade dit team udfylde sin rolle. Du er nødt til at stole på dem, fordi der er simpelthen ikke tid til andet. Det er ikke fysisk muligt at styre alt i detaljerne, men samtidigt er du nødt til at have tilstrækkeligt med viden til at kunne se, om alt kører rigtigt.”

Peder Bjerge

Nuuday-CEO: Frem med al info, både the good, the bad and the ugly

Peder Bjerge

-

15/12/2021

0

Nuuday-CEO: Frem med al info, både the good, the bad and the ugly

Toplederinterview: Engelske Jon James, der stadig er relativt ny CEO for TDC-selskabet Nuuday, kommer til selskabet med en særlig indsigt i virksomheder, der udfordrer de store etablerede spillere. Det giver særlig indsigt i de agile konkurrenters tænkning. Her fortæller han om sine fem vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Efter blot syv måneder i jobbet er englænderen Jon James stadig et stykke fra at have nået sine første mål. Han er øverste operative chef for Nuuday, det ene af TDC Groups to datterselskaber, som sælger digitale services til private danskere og virksomheder, eksempelvis YouSee, Hyber og Telmore.

”Min baggrund er især fra virksomheder, der var udfordrerne til de etablerede firmaer, så stillingen her i TDC Group og Nuuday er min første i en sådan type virksomhed. Hele min karriere har handlet om at udvikle virksomheder til at præstere på et højere niveau ved at se på markedet som en udfordrer. Og det er præcist, hvad jeg forsøger at gøre her. Arbejder på at forbedre salget ved at give kunderne en bedre oplevelse. Det går den rigtige vej, selv om det nok er en smule for tidligt til, at kunderne endnu har lagt mærke til det.”

1: Hold intern støj til et absolut minimum
”Min første ledelseserfaring er, at højtydende virksomheder, særligt udfordrerne på et marked, først og fremmest tænker på kunderne. Det er, hvad de bekymrer sig om. De bruger ikke tid på at tale om interne processer, regler eller politik. Jeg skal have mit hold til at være besatte af netop dette og holde den interne støj til et absolut minimum. Jeg tror, at etablerede spillere tillægger netop de interne forhold for megen vægt, hvor udfordrerne næsten altid har deres fokus på, hvad der foregår udenfor bygningen. Man behøver ikke være en start-up for at gennemføre den forandring. Men selvfølgelig er det en længere rejse for en virksomhed som TDC, der har en lang historie bag sig som den dominerende på markedet. Men det er vigtigt, at man som virksomhed ikke lader sig definere af sin historie eller kultur. Ofte er kultur blot et spørgsmål om vaner, som egentlig kan ændres meget hurtigt. Og det handler meget om mit næste punkt.”

2: Virksomheder er følende væsner
”Man skal gøre sig meget klart, at virksomheder er følende væsener. De er ikke mekaniske. Så hvis man skaber det rigtige miljø, og har de rigtige mennesker med de rigtige strukturer, så kan man gøre en enorm forskel med de mennesker, sammenlignet med nøjagtig de samme mennesker i den samme bygning under en anden ledelse og struktur. Det er en af mine vigtigste ledelseserfaringer, nemlig at det at ændre strukturerne eller indsætte nogle få nye mennesker kan have dramatiske konsekvenser i forhold til det potentiale, du kan se realiseret i resten af organisationen. Du vil simpelthen se en anden opførsel. Jeg tænker ofte på virksomheder som mennesker, som reagerer meget forskelligt på forskellige strukturer og ledere.”

3: Vær tilbageholdende som CEO
”En af mine gamle mentorer sagde, at hans job som CEO for en stor virksomhed egentlig er ret simpelt. Det gælder om at skabe den rigtige struktur, hvor roller og ansvar er meget klart definerede. Du skal sørge for at finde ressourcerne og de bedste mennesker til at udfylde de roller og tager det ansvar. Nå det er gjort, skal man som CEO træde til side og se virksomheden forandres.

Selvfølgelig skal man sørge for, at strukturerne, menneskene og strategien bevæger sig i den rigtige retning. Men du som CEO skal ikke træffe beslutningerne. Du er der for at skabe den rigtige struktur og samle de rigtige mennesker til at udfylde den. Du skal sørge for, at det fungerer efter hensigten.

Du skal udvise tilbageholdenhed som CEO. Men du skal samtidig være klar til at skride ind, hvis strukturerne skrider, eller folk ikke er tilfredse. Men i alle andre opgaver er der som regel en person, som er klogere end CEO’en; som f.eks. kender kunderne bedre end hans eller hendes CEO. Som CEO skal man have respekt for dette.

Når det gælder om at finde de rigtige mennesker, kan jeg sige, at i forhold til Nuuday har det handlet om at finde folk med den rigtige mentalitet i forhold til forandring. Jeg tror, at for nogle mennesker er forandringer spændende og grunden til, at de går på arbejde. De elsker at forbedre organisationer eller kundeservice; kort sagt at gennemføre forandringer på en sund måde.

Og de folk kan lide selve transformationsprocessen, mens de ikke er interesserede i interne procedurer. For mig er det utroligt tilfredsstillende at omgås mennesker, som har netop det mindset, fordi den transformation fra etableret virksomhed til udfordrer virkelig er en meget stor opgave. Det kræver folk, som trives med den type opgaver.”

4: The good, the bad and the ugly
”Den næste ledelseserfaring er, at højtydende organisationer, udfordrerne, omfavner alle informationer om forretningen og konkurrenterne, ”the good, the bad and the ugly”. De kræver alle informationer om, hvordan forretningen egentlig kører, og særligt hvad kunderne reelt fortæller dem. Hvilke konkurrenter klarer sig godt? De bedste virksomheder accepterer at høre sandheden om, hvad der i virkeligheden foregår med forretningen.

I modsætning hertil kan de virksomheder, der klarer sig dårligt, eller de etablerede virksomheder, være fokuseret mere mod sig selv. De kan være for høflige eller konfliktsky i forhold til, hvad der er ubehageligt ved at være direkte. Der er bare brug for det stik modsatte. Det er så vigtigt at finde ud af, hvad der i virkeligheden foregår, hvis man vil forandre en virksomhed, og hvis man vil have kunderne i fokus. Her har ingen interesse i at gemme eller polere ubehagelige sandheder.

Historisk kan ledelseshierarkier i de etablerede virksomheder have en tendens til at gemme de ubekvemme fakta for den øverste ledelse, direktionen og bestyrelsen. Jeg tror, at den slags virksomheders ledelseslag har det med at filtrere informationer i forhold til, hvad de gerne vil fortælle af historie. Det er en naturlig menneskelig måde at reagere på.

I sidste instans handler det om at være direkte og være lidenskabelig i forhold til det, der i virkeligheden foregår. Det handler også om mistænksomhed i forhold til det, som ikke kommer direkte fra frontlinjen. Selv sørger jeg for at tale med medarbejderne helt i forreste linje hele tiden. Jeg sørger for at finde ud af, hvordan vi kan gøre deres arbejde så let som muligt. Altså at fjerne så meget som muligt af det, som giver besvær i dagligdagen.

Jeg sørger for, at mine ledere tager sig af det. Og hvis ikke, så vil jeg vide hvorfor. Det er så ikke kun mig, men hvad der er vigtigere kulturelt, at folk i organisationen ved, at det ikke kommer dem til skade at dele informationer om noget, som ikke går godt. Det værste, de kan gøre, er at gemme den slags for hinanden eller for mig. Det er afgørende vigtigt, at folk forstår det. Jeg stiller mig op foran hele organisation hver anden uge for at dele alle de gode, dårlige og grimme nyheder i forholdet.”

5: Den vigtige balanceakt
”Som det sidste har jeg en mere personlig erfaring, nemlig at som CEO er der en balanceakt, som du er nødt til at gennemføre rigtigt: Du skal på den ene side stole på din egen dømmekraft i forhold til penge, mennesker og strategi, mens du på den anden side skal have en sund skepsis i forhold til, hvilke beslutninger du selv skal træffe og din egen evne til at træffe beslutninger.

Du er nødt til at stole på, at andre mennesker enten selv kan træffe beslutninger eller kan udfordre dig, så organisationen kommer frem til en bedre beslutning end den, du tager på egen hånd.

Alt for mange ledere bliver for selvtilstrækkelige og for overmodige. Omvendt er der lige så mange ledere, der mangler selvtillid og ikke er i stand til at slå tilstrækkeligt igennem med de rigtige beslutninger. Det handler om at skabe en kultur, hvor en CEO ikke tager så mange beslutninger, så bedre kvalificerede folk, der er tættere på kunderne, kan tage dem.

Det gælder i virkeligheden om at kende dine egne mangler og kunne le ad dem. Det er supervigtigt som øverste chef, mens man skal modstå trangen til at tro, at man er meget bedre end alle andre hele tiden. Det sidste er en af de største faldgruber, man kan ende i som CEO.

Selv har jeg lært den lektie ved at tage for mange beslutninger, som jeg ikke var klædt på til at kunne træffe. Og jeg har lavet min del af dårlige beslutninger. Så det gælder om at være åben overfor gode diskussioner med smartere folk.

Peder Bjerge

Coronapandemien har haft begrænset effekt på digitaliseringen

Henrik Denta

-

09/12/2021

0

Coronapandemien har haft begrænset effekt på digitaliseringen

Coronapandemien har stik imod forventningen kun haft begrænset effekt på digitaliseringen af de mindre virksomheder (SMV). Faktisk ses der kun en tydelig effekt inden for området ’drift og administration’, hvor syv ud af 10 SMV’er vurderer, at coronapandemien har accelereret brug af digitale teknologier. Drift og administration dækker fx over brug af Teams, Zoom og brug af økonomi- og regnskabssystemer. Til gengæld er der ikke en tydelig effekt af coronapandemien, når der ses på digitaliseringen af ’køb og salg’, ’produktion’ og ’analyse af data’.

Det viser en ny undersøgelse af SMV-virksomhedernes brug af digitale teknologier og deres rådgivningsbehov, som analyseinstituttet Seismonaut har udarbejdet på vegne af FSR – danske revisorer, Dansk IT og Teknologipagten. Analysen baserer sig på besvarelser fra 1.029 danske SMV-virksomheder og 131godkendte revisorer.

Anders Lau, chef for Kommunikation & Analyse i FSR – danske revisorer, havde forventet en tydeligere effekt af, at samfundet har været lukket ned som følge af pandemien:

”Der har været meget tale om, at coronapandemien har bidraget til at accelerere digitaliseringen af erhvervslivet og samfundet generelt. Det er desværre ikke særlig tydeligt blandt de mindste virksomheder, som i forvejen halter bagud med brugen af ny teknologi. For selv om mange bruger Teams og har fået sat strøm til deres økonomi og regnskab, så er der ifølge vores analyse ikke en tydelig effekt på digitaliseringen af fx produktionen eller af køb og salg”, siger Anders Lau.

Små gevinster

Hvis danske SMV’er skal fortsætte med at skabe vækst og produktivitet, er det vigtigt, at flere SMV’er fortsætter den digitale omstilling og bliver fortrolige med nogle af de mere avancerede digitale teknologier, der fx kan styrke produktionen eller køb og salg. For selv om Danmark bryster sig af at være et af de mest digitaliserede lande i EU, så halter danske SMV’ers brug af nye og mere avancerede teknologier efter andre europæiske lande.

Samtidig er der ifølge analysen fortsat en lille gruppe på ca. 10 pct. af SMV’erne, der slet ikke er kommet i gang med den digitale omstilling og heller ikke benytter selv simple teknologier som online mødesystemer, økonomi- og regnskabssystemer, elektronisk fakturering mv. En forklaring kan være, at op mod hver femte SMV vurderer, at gevinsterne ved at bruge de nye teknologier er for små eller uklare.

”Når SMV’ere tvivler på, at der er gevinster forbundet med at digitalisere, giver det god mening, at virksomhederne ikke prioriterer ressourcer og rekruttering af digitale kompetencer. Samtidig er det kun cirka en tiendedel, der aktuelt bruger virksomhedens bestyrelse til at få strategisk rådgivning om digitale teknologier. Her ser vi et uudnyttet potentiale for at bringe digitale profiler direkte ind i virksomhedens strategiske arbejde. SMV’ere kan styrke deres digitale strategi ved at bringe digitale kompetencer ind i bestyrelseslokalet og/eller oprette et advisory board med et digitalt mindset”, siger Annemarie Vitoft, Formand for Erhvervsudvalget i Dansk IT.

Mangel på kompetencer

Mangel på kompetencer hos medarbejdere og ledelse og mangel på ressourcer er nogle af de væsentligste hindringer for, at SMV’erne kan udnytte de nye teknologier bedre. Cirka 30 pct. af SMV’erne vurderer, at mangel på kompetencer hos medarbejderne og mangel på ressourcer bremser SMV’ernes digitale udvikling. Nogenlunde samme billede går igen, når man spørger til SMV’ernes forventede udfordringer med at udnytte teknologierne i de kommende tre år.

Hvis danske SMV’ere skal klare sig i den internationale konkurrence bliver de nødt til at være mere åbne over for de digitale muligheder og prioritere digital og teknologisk opkvalificering af både medarbejdere og ledelse, mener Christian Vintergaard, der er CEO hos Teknologipagten.

”En af Danmarks mest presserende udfordringer i disse år er manglen på kvalificeret arbejdskraft. De opgaver, der skal løses på arbejdspladserne, har en stigende grad af kompleksitet, og det øger blandt andet kravene til digitale færdigheder. Lige nu er Danmark blandt Europas digitale frontløbere, og vores udgangspunkt i den globale konkurrence er derfor god. Men hvis vi fortsat skal bevare vores styrkeposition, er vi nødt til at lægge os endnu mere i selen, når det handler om digital efteruddannelse af såvel medarbejdere som ledelse”, siger Christian Vintergaard

Læs hele analysen her

Henrik Denta

Flemming Jensen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Peder Bjerge

-

01/12/2021

0

Flemming Jensen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Selv som øverste leder, CEO, skal man være bevidst om, at ledelse ikke kan trumfes igennem. DSB’s øverste direktør Flemming Jensen, som fik skabt ro i virksomheden efter sin tiltræden i 2015, oven på flere år med stor tumult, deler her sine fem vigtigste ledelseserfaringer med Økonomisk Ugebrevs Peder Bjerge.

For Flemming Jensen fylder det meget, hvordan han selv som adm. direktør for Danske Statsbaner agerer i hverdagen på jobbet.

”Særligt har jeg måttet reflektere meget over, hvordan jeg bevæger mig, når jeg går ind ad døren her i Telegade (DSB’s hovedkvarter i København, red.) eller andre steder i organisationen. Folk ser på mig på en anden måde, end jeg ser mig selv på. I en virksomhed som DSB med 6.700 medarbejdere betyder det meget for en masse menneskers hverdag, hvordan jeg som øverste chef agerer. Det skal man være ydmyg overfor. Man kan kun være leder, hvis man har den fornødne respekt og accept i organisationen. Man kan ikke trumfe ledelse igennem.”

1: Sæt det stærkest mulige hold
”Selvfølgelig skal man have forskellige profiler med hver deres kompetencer i et lederteam. Her mener jeg stærke kompetencer indenfor hvert deres felt, fordi fagligheden er vigtig. Når det så er sagt, skal man huske, at det er de personlige egenskaber, som bliver afgørende, hvis man som team skal kunne flytte noget. Det handler om de værdier, man har som person. Det er forståelsen af, at man kun via samarbejde og ved at udnytte hinandens kompetencer kan få skabt et team, der performer på et højt niveau.

For mig er målet at skabe et hold af ledere, der kender organisationen til bunds, samtidig med at vi tiltrækker unge talenter udefra. Jeg kan se, at sådan som vi har arbejdet i DSB gennem nogle år, har vi formået at holde en vis kontinuitet i ledelsen med det samme team. Det betyder, at vi kommer et spadestik dybere for hvert år, fordi vi er et fasttømret hold. Min pointe er, at ledelsesmæssig kontinuitet er meget vigtig.

Man kan selvfølgelig godt lave store forandringer, som fylder meget, men jeg tror mere på det med at bruge sandpapiret, nemlig hele tiden at slibe og file i den rigtige retning. Der er simpelthen grænser for, hvor store forandringer en organisation kan kapere på én gang. Det er vigtigere at sætte en retning og så blive ved med at holde den kurs.”

2: Relationer, tillid og tryghed
”Jo højere op du kommer i en organisation, jo mere bevæger du dig fra at have dyb faglig indsigt til at arbejde med helheden. Jeg tror på, at det er vigtigt, at man kender sin organisation og ved, hvordan den fungerer. Det behøver ikke kun at være den del, man er chef for. Hvis man er driftsdirektør, skal man forstå, hvordan verden fungerer ude på gulvet. Er man kommerciel direktør, skal man have en værktøjskasse indenfor f.eks. marketing, salg og prissætning. Men i begge roller skal man også forstå, hvordan de funktioner bliver opfattet og fungerer ude i organisationen. Det gælder her om at være transparent med en ærlig kommunikation; altså at den personlige integritet altid er på plads. Det hænger selvfølgelig også meget sammen med mit foregående punkt med at sætte det stærkest mulige hold. Det kan godt være, at man ikke ser en kæmpe transformation meget hurtigt. Men en konsistent indsats vil på sigt give en ketchup-effekt, hvor der lige pludselig kommer meget ud af den stille indsats.

Et eksempel er, da jeg selv begyndte i DSB. Dengang sad alle i åbne kontorer undtagen direktøren. Det gjaldt alle direktører, der sad spredt rundt i alle bygningerne. De sad lige som mig for sig selv. Jeg savnede at have den tætte kontakt til dem, der refererede til mig. Så jeg og mine nærmeste direktører satte os i et åbent kontorlandskab, hvad der sendte en tydelig besked til alle om forventningen om, at den enkelte direktør ikke er områdets repræsentant i direktionen, men derimod direktionens repræsentant ude i de respektive områder.

Altså et signal om at vi arbejder sammen. Her er det enormt vigtigt, at vi går til hinanden for at søge hjælp. Den tilgang skaber man ved at fremme en kultur baseret på tillid og åbenhed. Samtidig er humoren vigtig. Det skal helst være sjovt at gå på arbejde. Jeg bruger selv meget ironi og skal passe på med ikke at være for sarkastisk.

Kultur skabes ofte oppefra: hvordan vi agerer som ledelsesteam kan mærkes langt ude i organisationen. Ofte mere end man selv er opmærksom på som leder. Jeg møder ledere og medarbejdere ude i organisationen, der siger, at de kan mærke, at direktionen fungerer godt som team. Den slags breder sig. Det, at direktørerne også går ud sammen i de forskellige områder, sender et stærkt signal.

Man skal hele tiden være opmærksom på, hvor stor en rollemodel man er som medlem af den øverste ledelse. Igen er der noget, man har med sig naturligt, mens man må lære andre ting. Selv er jeg på kanten til at være introvert. Jeg er sådan en, der kan gå ned gennem Strøget og møde mine børn undervejs uden at se dem. Og det er ikke fordi, jeg er arrogant eller noget andet. Omvendt er jeg meget bevidst om, at når jeg går ind på kontoret, så får jeg hilst på dem, jeg møder på gangene eller værkstederne; at jeg taler med folk, når jeg møder dem.”

3: Forstå og formuler virksomhedens egentlige formål
”Jeg har en fortid i SAS, hvor vi havde lange perioder med en meget hårdt presset økonomi. Det var næsten som om, at strategien blot var at overleve. Det holder bare ikke. Du kan simpelthen ikke forlange af medarbejderne, at de skal springe ud af sengen om morgen for blot at kunne overleve. Du er nødt til at finde ud af, hvad vores virksomhed eller organisation kan bidrage med, og meget gerne et formål som er større end os selv. Forstået på den måde, at for DSB er der store samfundsmæssige ting, vi kan være med til at påvirke.

Det handler også om, at vi skal afspejle den danske befolkning. Derfor skal vi kunne rumme medarbejdere med forskellige etnicitet, og ansatte som måske ikke kan bestride et fuldt job. Det bæredygtige handler for mig ikke kun om, at vi skal være grønne og nå vores miljømål.

Vores evne til at overleve som organisation handler også om, at vi er ydmyge overfor, at vi modtager subsidier fra den danske stat på fire mia. kr. hvert år. Det giver os en forpligtelse til at drive vores virksomhed effektivt i overensstemmelse med samfundets mål om billige billetter, velfærd og grøn omstilling.

Så det handler om at få defineret et formål, der driver den måde, vi arbejder på, så folk på alle niveauer ved, at det er det, vi kan bidrage til. Det er her, at vi kan gøre en forskel. Alle behøver ikke skrive under på det. Men jeg kan dog se, at det fylder meget for medarbejderne.”

4: Kommuniker gennem handling og dialog, ikke gennem glittet papir
”Ud over at fastholde de stærke værdier skal man sørge for at italesætte de ting, man gerne vil forandre. DSB har en gammel kultur, som er meget stærk, som man kun kan påvirke ved at sætte nogle tydelige mål. Det handler om kommunikation, hvor man går ud og taler med medarbejderne. Det handler om at oversætte budskaber til noget, der giver mening for medarbejderne der, hvor de nu er i organisationen. Jeg går selv ud på værkstederne for at tale med håndværkerne. Jeg har også taget et kursus, så jeg har tilladelse til at sætte mig ud ved siden af lokomotivførerne for at køre med.

Vi har iværksat noget, vi kalder DSB-kæden. Vi har enormt meget viden ude blandt vores medarbejdere. Så ved at samle medarbejderne på f.eks. Fredericia Station kan vi få deres bidrag til, hvordan vi skaber den optimale kundeoplevelse på stationen. Ikke alene deler de viden, de får også indsigt i hinandens arbejdsopgaver.

Det giver dem mulighed for at følge kunden på tværs af stationen, selv om de som medarbejdere sidder i hver deres funktionsområde. Kunden kommer måske til stationen på cykel. Har vi så det rigtige sted at parkere cyklen? Når de kommer ind på stationen, har vi så de rigtige tilbud til dem i vores kiosker? Fungerer rengøringen på perronen?

Alle de spørgsmål kan medarbejderne give os svar på. Og ved at bruge deres viden, kan vi være med til at skabe et stort engagement hos dem, så de tager et ejerskab for virksomheden. Det er med til at skabe en anden adfærd og dermed også påvirke kulturen.”

5: Afsæt tid til refleksion
”Som CEO får man adgang til meget information og viden, fordi man bliver det samlende sidste led i dialoger mellem forskellige aktører. Når man får samlet den viden, skal der også være tid til at sætte det hele sammen til en samlende fortælling om, hvad det er for en organisation, vi er i dag, og hvordan skal vi udvikle os: Hvordan kan vi blive bedre til at skabe værdi for virksomheden, medarbejderne og resten af samfundet. Man skal simpelthen sørge for, at der er hul i kalenderen til at reflektere over den slags.”

Peder Bjerge

Kalder alle bestyrelsesmedlemmer – Fortæl os, hvem I er

bestyrelsesguiden

-

24/11/2021

0

Kalder alle bestyrelsesmedlemmer – Fortæl os, hvem I er

Skrevet af Peter Larsen, Chefkonsulent i DI Ledelse & Virksomhedsudvikling. Foto: Line Groth

Vi mangler viden om danske bestyrelser i små og mellemstore virksomheder. Derfor er DI med i BoardPartner Bestyrelsesundersøgelse 2022.

Hvem er det egentlig, der sidder i bestyrelserne? Hvad laver de, og hvad tjener de? Og nu vi er i gang: skaber det reelt set værdi at have en professionel bestyrelse?

Det var nogle af de spørgsmål, jeg fik fra en af deltagerne, da vi i september startede et nyt hold op på DI´s Bestyrelsesuddannelse. Hvis jeg svarer ud fra data fra de store virksomheder, kan der gives tydelige svar, men når det kommer til at svare i forhold til små og mellemstore virksomheder (SMV), så ser det sort ud.

Ja, faktisk så sort, at vi kan kalde det en stor Black Box.

Få mere værdi ud af din bestyrelse

Jeg kender til mange velfungerende SMV-bestyrelser, som bidrager med værdiskabelse gennem:

Udvikling
Sparring og positiv udfordring til både ejere og ledelse
Alle de lovgivningsmæssige krav, der er en forudsætning for at drive virksomheden

Jeg kender også til tantebestyrelser, som på en middelmådig dag blot er med til at vedligeholde status quo. En status quo, hvor ejerne og ledelsen ikke får indspil til udvikling, ikke får sparring eller bliver positiv udfordret. På en dårlig dag kan jeg endda finde eksempler på bestyrelser, der måske uden at vide det stille og roligt er med til at destruere værdien af selskabet.

DI, BoardPartner og Keystones vil gerne blive endnu klogere på hvad der foregår i bestyrelseslokalerne i SMV-virksomhederne. Derfor har vi udarbejdet et spørgeskema, som vi håber rigtigt mange vil bruge lidt tid på at udfylde. Der er et link til skemaet nederst i denne artikel.

Du kan deltage som direktør, ejer og/eller bestyrelsesmedlem/bestyrelsesformand, og den endelige rapport bliver naturligvis tilgængelig (download link) til inspiration og udvikling i din egen virksomhed eller bestyrelse.

Her og nu giver vi dig som tak for hjælpen mulighed for gratis at downloade BoardPartners nye værktøj for bestyrelsens årshjul, når spørgeskemaet er afsluttet.

Samtidig er du med til at skabe solide data der kan underbygge svar på:

Hvem er det egentlig, der sidder i bestyrelserne?
Hvad laver de?
Hvad tjener de?
Skaber det reelt set værdi at have en professionel bestyrelse?

Mit svar på det sidste spørgsmål er et klart JA: det skaber masser af værdi af have en professionel bestyrelse. Men er det også dit svar?

Se undersøgelsen her: BoardPartner Bestyrelsesundersøgelse 2022

Jes Munk Hansen: Her er mine fire vigtigste ledelseserfaringer

Peder Bjerge

-

13/11/2021

0

Jes Munk Hansen: Her er mine fire vigtigste ledelseserfaringer

I tider med store teknologiske forandringer i erhvervslivet og i samfundet er selve teknologien mindre vigtig end de mennesker, der skal håndtere dem i det daglige, vurderer CEO Jes Munk Hansen fra teknologivirksomheden Terma, der har sin hovedvægt indenfor forsvar, sikkerhed og aerospace. Læs om hans tankevækkende ærlige ledelseserfaringer, fortalt til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Som topleder er nogle af de sværeste situationer de store teknologiske skift i samfundet, der kan vende bunden i vejret på veletablerede forretningsmodeller. Gennem karrieren har Jes Munk Hansen, CEO i Terma, med hans egne ord været så heldig, at opleve nogle stykker af slagsen. Heldig, fordi CEO og virksomheder stilles på svære prøver. Men de udgør også nye muligheder for vækst.

1: I store teknologiske omvæltninger er teknologien mindre vigtig
”De største ledelsesoplevelser, jeg har oplevet i min karriere, har været situationer, hvor vi har været gennem store teknologiske forandringer i vores marked og i samfundet. Altså dem man lidt populært kalder disruption. Det kræver enormt meget af en topleder at få sin organisation med på nogle helt nye paradigmer. Det har jeg været heldig at opleve et par gange.

Når en virksomhed bliver ramt af meget destruktive teknologiske forandringer, har man som leder en tendens til at overfokusere på det teknologiske. Fejlen er, at man som leder let kan komme til at undervurdere den nødvendige forandringsledelse i hele organisationen, hvor det gælder om at etablere helt nye forretningsprocesser og opbygge helt nye kompetencer i virksomheden.

Det er suverænt det sværeste. Teknologierne kan man typisk købe sig til eller selv udvikle. Men det at omstille virksomheden til en helt ny virkelighed indebærer, at man skal bygge nyt i organisationen og lukke andre dele ned.

Eksempelvis var jeg direktør i et tidligere Siemens-selskab, som hed Osram. Efter en opdeling af firmaet blev jeg CEO for en organisation på omkring 10.000 medarbejdere med en omsætning på ca. 15 mia. kr. Osram var tidligere en af de tre største producenter i verden af bl.a. almindelige glødepærer, som de fleste forbrugere kender. Så kom LED-teknologien, som vendte fuldstændig op og ned på hele vores forretningsmodel og interne processer. Vi havde f.eks. tidligere udviklingscykler, der kørte over to til tre år. Det var en typisk tysk proces, der var meget kontrolleret og systematisk. Med LED var man i stedet tvunget til at følge Moores Lov, hvor man indenfor seks til otte måneder skal komme med nye teknologier og produkter. Min opgave var derfor at vende en meget velfungerende operativ model til noget, der arbejdede med meget kortere udviklingsforløb. Erkendelsen var, at man slet ikke kunne planlægge et, to eller tre år ud i fremtiden. Det skulle vi kommunikere til både medarbejdere og bestyrelse, herunder også fagforeninger og de såkaldte medarbejderråd, som spiller en meget stor rolle i tyske virksomheder. Min pointe er, at ledelsesopgaven i destruktive situationer ikke så meget er at få den nye teknologi kørt i stilling, men derimod at få de rigtige kompetencer, forretningsmodeller og processer tilført.

Men hvad skal der så til, når du som topleder sidder med en organisation, som har arbejdet med den samme teknologi i 30 år? Hvordan motiverer man mennesker i sådan en omstillingsfase? Jo, det gælder om at have en meget transparent organisation, hvor man er meget tydelig omkring udfordringerne og, hvor virksomheden står.

Man skal huske, at man har med meget kloge mennesker at gøre. De ser lige så meget, som du selv gør som CEO. Forskellen er, at man som CEO skal sætte ord på det, der skal ske. Det kan være svært i en situation, hvor tingene hele tiden forandrer sig. Her gælder det om at holde fast i retningen, uanset om det gælder om at flytte fabrikker til Kina eller frasælge dele af virksomheden.”

2: Opkøb kræver holistisk ledelse
”Det næste jeg gerne vil tale om, er opkøb og integration af andre virksomheder. Det er discipliner, som er noget af det mest spændende, jeg som leder har oplevet. Jeg har været med til at opkøbe mange virksomheder, både som CEO og gennem bestyrelsesarbejde.

Hvorfor er det i en kategori helt for sig selv? Jo, det er det, fordi du skal tænke holistisk, da det er to økosystemer, som skal smelte sammen. Hver har deres landskab af processer, deres egen logik, egne værdier og ikke mindst egne kulturer. Det gælder alle opkøb eller fusioner. Når du sidder som CEO i en veldrevet virksomhed, beskæftiger du dig ikke med alt, hvad der foregår i virksomheden. Men det er du nødt til, hvis du skal have to virksomheder til at danse sammen. Jeg vil slet ikke male det rosenrødt.

Jeg har både oplevet, når det virkede, og når det ikke virkede. Når jeg skal tænke efter, hvad som virkede, og hvad som gik galt, kan jeg se, at det for en meget stor dels vedkommende handlede om at være klar i spyttet om, hvorfor man købte den anden virksomhed. Det er noget, som de fleste direktører og bestyrelsesmedlemmer godt kan øve sig i … og nok aldrig bliver perfekte til at eksekvere. Jeg og teamet har typisk haft succes med det, når der har været en reel berettigelse for købet.

Ledelse er noget sjovt noget. Det kan være meget rationelt og gennemarbejdet. Men nogle gange er ledelse også intuition og ambitioner. Og man skal passe på med at købe virksomheder blot for at blive større.

Man skal holde fast i, hvorfor man køber virksomheden. Er det for at få fat i et bestemt kundesegment? Er det teknologien, man vil have? Typisk køber man en virksomhed, fordi den har noget, som man selv ikke har. Den erkendelse skal man holde fast i. Man har købt noget, som kan noget, man selv ikke kan. Det skal man passe på med at ødelægge. Den fejl har jeg også selv begået, nemlig under integration at prøve at gøre den opkøbte virksomhed til det, man selv er. Og det er jo helt tosset, for så skulle man jo ikke have købt den.

Her gælder det om at være skarp på at kommunikere, hvorfor man gennemfører opkøbet. Alle på holdet skal være fuldkommen klare på, hvorfor det her sker. Samtidig skal man være fuldkommen struktureret på at implementere planen på at integrere den opkøbte virksomhed. Her har jeg lært, at man skal være hårdere end ellers. Man må ikke give slip eller være for rund i kanterne. Ellers udvander man den præmis, der var for købet.”

3: ”Zahlen, Daten und Fakten” udelukker ikke bæredygtig ledelse
”En af de mest spændende udviklinger, jeg selv gennemgik som leder, var min tid i Grundfos. Der lærte jeg om værdibaseret ledelse. Det er nok der, jeg har mit ledelsesmæssige DNA fra. Det handler om menneskelige hensyn.

Jeg har samtidig været heldig at arbejde for en tidligere Siemens-virksomhed, hvor man arbejdede meget med tal. Det har også bidraget meget til min udvikling som leder. Det er meget fakta- og databaseret. Det var sådan møderne begyndte, nemlig med ”ZDF – Zahlen, Daten und Fakten”. Min pointe er, at de to verdener med fordel kan kombineres. Det er nemt at gøre lidt grin med det tyske, men jeg synes, at danske virksomheder er blevet lidt bedre til at skabe værdi. Omvendt er mange af de meget kommercielt orienterede som kapitalfonde også begyndt at fokusere meget på det værdibaserede, CSR-delen.

De sidste par år har jeg været medlem af bestyrelsen i WSaudiology der er en fusion mellem danske Widex og Sivantos. Her oplever jeg, at private equity firmaet EQT, som de fleste normalt betragter som meget shareholder value-orienterede, er blevet meget dygtige til til at tænke bæredygtighed ind i forretningen og værdiskabelsen.

Min pointe er, at man skal kunne begge dele. Det nytter ikke kun at holde sig til det ene. Det skal en moderne leder kunne i dag: Selvfølgelig skal du levere dine tal hvert kvartal, men du skal også tænke langsigtet og bæredygtigt.”

4. Tag chance med det ukendte
”Dette er måske lidt ovre i gode råd-kassen. Det har været vigtigt for mig i min karriere, at jeg fik et meget stort ansvar meget tidligt. Ledere som Niels Due Jensen og Carsten Bjerg i Grundfos har været meget afgørende for at udvikle mig som leder. Mit budskab er, at jeg har set mange kuldsejlede talentprogrammer.

Jeg har lært, at talentudvikling egentligt går ud på, at vi skal turde give uerfarne folk noget ansvar til et niveau, hvor både de og du tænker: Det er ikke sikkert, at det går godt. Fordi det er nemlig der, at talentet udvikler sig. De meget strukturerede talentprogrammer har en tendens til at gå i sig selv. De er næsten umulige at holde i live.

Hvis man virkeligt koger det ned, så har jeg udviklet mig som leder, når nogen har givet mig chancen for at vise, hvad jeg kunne som leder. Så for mit vedkommende er det en opfordring til unge om virkelig at gribe chancen, når de får et tilbud. Særligt hvis man får chancen for at få noget international erfaring. Det må man simpelthen ikke undervurdere. Det fremmer en lederkarriere i det nuværende internationale konkurrencebillede.”

Peder Bjerge

Bør virksomheder kræve, at deres ansatte er vaccinerede?

Sten Thorup Kristensen

-

10/11/2021

0

Bør virksomheder kræve, at deres ansatte er vaccinerede?

I USA tøver mange virksomheder, både af økonomiske og moralske grunde, med at efterleve Joe Bidens påbud om at fyre medarbejdere, der ikke enten lader sig vaccinere eller teste ugentligt. I Danmark findes det lodrette myndighedskrav ikke – endnu. Men heller ikke her kan virksomhederne slippe uden om at gøre sig moralske overvejelser om spørgsmålet.

Danske virksomheder, der har datterselskaber med over 100 ansatte i USA, har i skrivende stund et problem: Den føderale regering har krævet, at medarbejdere i virksomheder af den størrelse enten lader sig vaccinere eller bliver testet minimum ugentligt.

Men den myndighed, der skal føre disse regler ud i livet, har langt fra ressourcerne til at kontrollere, hvad der sker i virksomhederne. Det skal naturligvis ikke være en undskyldning for at bryde loven. Men etikken i denne lov er tvivlsom, og det er også dybt indgroet i erhvervsledere, at man ikke bare lige fyrer folk, hvilket i sidste ende er eneste mulige sanktion.

I Danmark er der intet lovkrav om vaccination eller test. Men heller ikke på hjemmebanen kan virksomheder bare læne sig tilbage, for der er også en etisk dimension ved ikke at gøre, hvad man kan, for at ansatte ikke smitter kolleger eller kunder. Desuden – selv om mange i Danmark er vaccinerede, kan coronaen hurtigt blusse op igen, og selv hvis den ikke gør, har vi nu set, hvor nemt en ny pandemi kan opstå.

Eksperimenterede fase
Så hvordan forholder virksomhederne sig til spørgsmålet om vaccination eller ej? Det er emnet for en artikel fra konsulenthuset Korn Ferry, der vurderer, at det er det mest ømtålelige HR-emne, virksomhederne har skullet forholde sig til i et årti.

Artiklen indeholder ingen lodrette svar eller anbefalinger. Det er problematikken for ny til. Virksomheder er stadig i en eksperimenterende fase, hvor de naturligvis selv må træffe nogle valg, men hvor de også holder øje med, de valg, naboen træffer.

Korn Ferry tager udgangspunkt i amerikanske forhold, og det er et godt eksempel på problemstillingens status i et grænseland mellem etik og praktik, at rekrutteringsfirmaet faktisk er på nippet til at anbefale virksomhederne at bryde præsident Bidens regler.

Frem for at fyre en medarbejder, som ikke vil lade sig vaccinere, anbefaler rekrutteringsfirmaet i stedet at finde arbejdsopgaver til vedkommende, der kan klares som hjemmearbejde, eller hvor medarbejderen på anden måde kan undgå tæt kontakt med andre i sit arbejde. Kun hvis dette ikke er muligt, anbefales en opsigelse som eneste tilbageværende mulighed.

For virksomhederne er det også et dilemma, at de skal træffe deres valg i en situation, hvor mange af dem har hårdt brug for arbejdskraft, eller hvor de kan forudse, at de snart får problemet.

Det forekommer helt bagvendt at fyre f.eks. ti procent af staben, for derefter at smide en formue i ikke bare at erstatte dem. Hvis man står i den situation, må man som minimum forsøge at regne på, hvad det vil koste – og vurdere, om det overhovedet er muligt.

Mange håndterer det ved simpelthen at se tiden an. De henholder sig til, at reglerne , som Det Hvide Hus meldte ud i september endnu er ukonkrete, og at de altså venter på klarere instruktioner.

Andre har det relative held, at de arbejder i brancher, hvor vaccination forekommer meget oplagt, også for medarbejderne selv. Det gælder især i sundhedssektoren, men også f.eks. de medarbejdere i flyselskaber, der håndhæver de stadig stramme regler, passagerne er underlagt, vil have en daglig oplevelse af, hvor besværlig tilværelsen under corona kan være.

Men i sidste ende spiller også simpel moral ind. Virksomheder er jo ledet af mennesker, og disse vil have personlige holdninger til, hvad der er rigtigt og forkert. Der er eksempler på virksomheder, hvor man har taget imod Bidens regler med kyshånd og benyttet dem som anledning til at fyre medarbejdere, som man mener har udvist asocial adfærd ved ikke at lade sig vaccinere.

Omvendt er der også mange, som finder det moralsk forkert at presse borgerne til at tage imod en vaccine, som de med større eller mindre ret kan være bekymrede for effekterne af. Det er unægtelig en interessant konflikt i en tid, hvor samfundsansvar er i fokus.

Sten Thorup Kristensen

Farvel til stråmænd og intetanende familiemedlemmer i bestyrelsen

bestyrelsesguiden

-

02/11/2021

0

Farvel til stråmænd og intetanende familiemedlemmer i bestyrelsen

Enhver selskabsledelse bør være særligt opmærksom på den seneste opstramning af selskabsloven. Fremover risikerer personer, der kun er bestyrelsesmedlemmer eller direktører af navn, i højere grad at blive opdaget og afsat, men nok lige så væsentligt kan det få katastrofale konsekvenser for den fremadrettede erhvervskarriere og i værste fald kan de blive mødt med ruinerende erstatningskrav.

Vi har tidligere skrevet om indførelsen af kontrolpakken (Lov om ændring af årsregnskabsloven, selskabsloven, lov om visse erhvervsdrivende virksomheder, revisorloven og forskellige andre love), og i den forbindelse lagde vi især vægt på opstramningerne af selskabers pligt til at opbevare ”selskabsdokumenter”.

Men den ansvarlige selskabsledelse bør så afgjort også være opmærksom på den opstramning, der samtidigt er sket af Selskabslovens (SEL) § 112 (og som det vil fremgå nedenfor – af en række nye bestemmelser i § 23a-23i).

Kontrol

Den korte version af dette er, at bestemmelsen i SEL § 112 om, at “medlemmer af et kapitalselskabs ledelse, skal være personer, som faktisk fungerer som ledelsesmedlemmer”, ikke bare skal tages alvorligt, men også vil blive gjort til genstand for kontrol.

Det betyder, at personer, der kun er bestyrelsesmedlemmer eller direktører af navn, risikerer at blive opdaget og afsat. Men nok så væsentligt for de pågældende risikerer de, at det får katastrofale konsekvenser for deres øvrige erhvervskarriere og i værste fald, at de bliver mødt med ruinerende erstatningskrav.

Det behøver jo ikke være egentlige stråmænd, vi taler om. Det kan bare være en ”vennetjeneste”, at man kortvarigt påtager sig at sidde i en vens eller et nært familiemedlems bestyrelse eller direktion ”bare lige til han får en rigtig bestyrelse stablet på benene” eller hvad nu, undskyldningen er.

Men de nye regler slår fast, at bestyrelser og direktioner faktisk skal tage aktivt del i og følge med i et selskabs drift, økonomi og væsentlige dispositioner. Dermed risikerer medlemmer i ”tantebestyrelser” og proforma-direktører at blive personligt involveret i økonomiske opgør ved f.eks. konkurser eller som følge af regnskabsrod i de virksomheder, som de på papiret har deltaget i ledelsen af.

Wake up call

De nye regler er et wake up call for de ansvarlige virksomhedsejere, der selvfølgelig ikke ønsker at bringe familie eller venner i juridisk eller økonomisk uføre.

Den fornuftige løsning er naturligvis at få valgt en kompetent bestyrelse, der så til gengæld kan bidrage med den viden og de kompetencer, der kan skabe innovation og vækst. Og hvem ønsker ikke det.

Den ændrede lovgivning handler nok primært om stråmandsselskaber, men sandsynligheden for at blive medinddraget økonomisk i et opgør efter en konkurs vil være lang større også for ”vennetjenester”, hvis realiteten er, at man ikke har taget aktivt del i ledelsen af selskabet – sådan som SEL § 112 foreskriver – men bare har lagt navn til i det, der skulle have været en kort overgangsperiode.

Og appetitten på at anlægge sager med krav mod den siddende bestyrelse er stor i de situationer, hvor der har været rod i regnskabet op til sammenbruddet. Og den vil ikke blive mindre, hvis man får øje på et bestyrelsesmedlem med en velspækket tegnebog, der i strid med loven har været medlem af ledelsen uden at have taget reel del i ledelsen.

Mange vil stoppe

En konsekvens heraf må være, at rigtigt mange mennesker nu forlader de ledelsesposter, de kun har af navn – og at der derfor bliver mangel på kvalificerede bestyrelsesmedlemmer. Selvom der nok går nogle år, før alle har opdaget, at der nu blæser nye vinde.

For de lidt større virksomheder er konsekvenserne af lovændringen til at overskue – de kan uden problemer få sammensat den bestyrelse, de egentlig længe har vidst, at de burde vælge. Men for de mindre virksomheder med beskeden økonomi og uden erfaring med at rekruttere relevante bestyrelsesmedlemmer ligger der her en opgave, som må sættes i gang hellere i dag end i morgen. For der kan hurtigt blive konkurrence om de bedste bestyrelsesfolk.

På den lange bane vil det forhåbentligt føre til bedre bestyrelser og bedre bestyrelsesarbejde – men på kort sigt kan det kun føre til forvirring i de mange selskaber, hvor bestyrelsen består af ejerlederen og hans familie.

Forfatterne er Torben Buur og Jens Højmark, begge advokater og partnere i DAHL Advokatpartnerselskab

Morten Hansen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Peder Bjerge

-

29/10/2021

0

Morten Hansen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Morten Hansen, CEO for MT Højgaard-koncernen, løfter sløret for de særlige ledelseserfaringer, han har haft nytte af under sin turnaround for den store danske entreprenørkoncern, som for nylig kom med en overraskende opjustering af årets resultat. Vær åben om virksomhedens svagheder, så lykkes det at få tilliden og respekten op i meget hurtigere tempo i en turnaround, som vi har været igennem, fortæller han til fagredaktør Peder Bjerge.

Midt i oktober opjusterede MT Højgaard Holding forventningerne til resultatet for 2021. Dette er det foreløbige resultat af den turnaround, koncernen har været igennem de seneste år. Her fortæller koncerndirektør Morten Hansen, hvilke ledelseserfaringer han har anvendt gennem krisen.

1: Det rette team
”Min erfaring er, at som leder kan man ikke ret meget uden at have det rette team. Evnen til at interagere med andre mennesker er utrolig vigtig. Ellers kan man jo ikke få det rette team op at stå omkring sig. Det gælder både hele organisationen og på ledelsesniveau.

Medlemmerne af dit ledelsesteam skal bestemt ikke have samme profil som dig. Medlemmer af teamet skal have forskellige kompetencer og forskellige personligheder, og opgaven som CEO er at få disse til at fungere sammen. Omvendt skal medlemmerne af teamet grundlæggende have de samme værdier. Ellers risikerer man aldrig at nå frem til at træffe beslutninger.

Selv er jeg ikke som person så opmærksom på min egen position. Som tidligere selvstændig er jeg mere fokuseret på, hvad der skaber værdi. Her kan jeg godt mærke, at jeg er kommet udefra til chefjobbet for en stor virksomhed. Hvis man som CEO kan sætte sit ego til side, kan man optimere værdiskabelsen, fordi man bliver en del af holdet. Er man udstyret med respekt for andre mennesker, er det en kæmpe fordel. Så kan man langt bedre interagere med andre mennesker, uanset hvilket niveau medarbejderne befinder sig på i virksomheden. Dog skal man hele tiden holde en balance i interaktionen, da man som CEO har det endelige ansvar for at lede og fordele arbejdet.

For mig er kernen i god ledelse at få folk til at spille sammen. Særligt i en turnaround, som vi har været igennem. Når en virksomhed i krise når et vist niveau af dysfunktionalitet, går det med at spille sammen også fløjten. I den forbindelse har min rolle været at vende udviklingen. Som leder skal man gå forrest med at søge samarbejde og prøve at vise respekt for andres kompetencer og viden.

For mig er solopræstationer uinteressante. De er ikke værdiskabende, særligt fordi kompleksiteten øges konstant i samfundet og vores virksomheder. Hvis du ikke evner at skabe team-ledelse, kan du som virksomhed ikke håndtere kompleksiteten, og så har du ikke forstået din forretning. Det sidste vender jeg tilbage til.”

2: Transparens
”Også transparens er fuldstændig afgørende under en turnaround. Det skal være transparent, hvad du foretager dig, og hvilken retning du vil gå. Hvis en ledergruppe ikke er åben om det, har den svært ved at opnå tillid og respekt internt som eksternt. Selv var jeg overrasket over, hvor vigtigt et instrument det har været i forhold til at vende holdningen i og udenfor virksomheden.

Hvis du befinder dig i en tillidskrise i forhold til medarbejderne, er du nødt til at være meget transparent i forhold til at kommunikere om den retning, du har tænkt dig at tage virksomheden. Er du også transparent om de ting, som går knap så godt, så lykkes det at få tilliden og respekten op i meget hurtigere tempo, end hvis du prøver at skjule virksomhedens svagheder.

Generelt er jeg selv blevet meget opmærksom på, hvor vigtigt det er i en stor virksomhed. Det er den bedste måde at lade de vigtige værdier komme til syne. Det gælder om at invitere omgivelserne til at komme med bemærkninger og forslag til, hvordan vi som virksomhed kan gøre tingene endnu bedre. Så øger vi engagementet blandt medarbejderne og deres forståelse for de udfordringer, virksomheden står overfor.

Samtidig er det også fuldstændig afgørende for, at vi som virksomhed kan håndtere den stadigt mere komplekse verden, vi er del af. Vi er jo karakteriseret ved at være en projektbaseret virksomhed, så hvis ikke der er åbenhed om det, alle går og laver, fryser vi fast til skade for dynamikken.”

3: Evnen til at træffe de rigtige beslutninger
”Måske kan transparens og evnen til at tage beslutninger synes at være modsætninger, men i virkeligheden understøtter de hinanden. Vi bliver mere effektive ved at være transparente.

Når det gælder evnen til at tage beslutninger, er det enormt vigtigt, at man ikke tøver for meget. Når man har samlet de nødvendige personer og informationer til at tage en beslutning, skal man også gøre det. Hvis ikke man angriber de problemer og udfordringer, man har som virksomhed, vil det som oftest nedbryde værdiskabelsen. Her er det vigtigt, at man ikke bare støtter sig til analyser og alle de forslag, man får ind, men også at man tør tro på sig selv og træffe de rigtige beslutninger. Bliver man handlingslammet, går processen totalt i stå.

Afgørende er det at lytte til organisationen og ikke mindst signalere, at man lytter. Det gælder særligt, hvis man kommer ind som en ny leder i en turnaround. I den situation har du en ret ringe viden om virksomheden, mens behovet for at træffe beslutninger hurtigt trænger sig på. Det kræver, at du går i tæt dialog med alle dele af organisationen, og straks samler nogle omkring dig, der kan hjælpe med at træffe de rigtige beslutninger.

Intet må dog være hugget i sten. Man skal løbende kalibrere beslutningerne i takt med, at man får mere viden om, hvor virksomheden faktisk står. Et godt samspil med bestyrelsen om retningen sammen med en god sparring med bestyrelsesformanden er en afgørende støtte for en CEO. Det betyder meget i fortrolighed at kunne sparre om de beslutninger, som skal tages.

Endelig når man som CEO – for at sætte det lidt på spidsen – har den ultimative magt, er det yderst vigtigt, at magten kun udøves, når den er absolut påkrævet. Man må ikke overdrive, da man ellers fjerner sig fra organisationen og forringer muligheden for at få et godt team omkring sig.”

4: Tjene penge
”Det med at tjene penge kan måske lyde lidt enstrenget. Men medarbejdernes og omgivelsernes tillid opnår man kun, hvis man kan skabe værdi, altså evner at tjene penge. Hvis ikke, går virksomheden i stå, og du kan ikke tiltrække de rigtige medarbejdere. Man kommer ind i en negativ spiral. Omvendt kan jeg også se, hvor mange positive effekter det har, når der igen kommer sorte tal på bundlinjen. Medarbejderne får stoltheden tilbage.

Det skal ikke forstås sådan, at man alene skal fokusere på at tjene penge. For mig at se bliver en af fremtidens udfordringer at kombinere evnen til at tjene penge med at levere nogle bæredygtige løsninger på mange niveauer. Umiddelbart er det let at se indtjeningen som i konflikt med det at agere bæredygtigt. Det mener jeg overhovedet ikke. Men det kræver bare, at man har tilstrækkeligt blik for at kombinere de to fokusområder.

Vi kan ikke løse de udfordringer, vi står overfor, hvis vi ikke tænker bæredygtigt. Og vi kan ikke flytte os, hvis vi ikke tjener penge. Og vi skal virkelig flytte os. Det gælder alle landets virksomheder, samfundet og resten af verden. Vi skal gøre det i høj hastighed, og det kan vi kun, hvis vi tjener penge. Det gælder os som en byggevirksomhed, hvor vi har et meget stort ansvar for CO₂-udledningen, både i tilblivelsen af projekterne og i bygningernes drift.”

5: Det lange seje træk
”Det lange seje træk skal man ikke undervurdere, for det er gennem det lange seje træk – eller tålmodighed om man vil – at man når det ønskede mål. Selvfølgelig skal du tage nødvendige beslutninger så hurtigt som muligt. Men det udelukker ikke, at man skal være tålmodig i forhold til det langsigtede mål. Eksempelvis i forhold til en turnaround. Signalerer du utålmodighed, breder der sig uro i hele organisationen. At bevare roen og signalere, at du er villig til at vente på resultaterne, er virkelig vigtigt. Særligt i en turnaround, hvor der hersker en vis grad af kaos.

I koncernen arbejder vi med langsigtede projekter og ikke en produktion, der kan omlægges på et par måneder. Det betyder, at man løbende er nødt til at være transparent om, hvor langt man nu er kommet, og hvor langt der er igen. Hvis man samtidig siger, at man er på rette vej og har den fornødne tålmodighed, har både medarbejdere og omverden forståelse for det.

Er man omvendt ikke tilstrækkeligt kalibreret med virkeligheden i sine udmeldinger, risikerer man, at forståelsen ryger.”

Peder Bjerge

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Deborah Dunsire: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Nuuday-CEO: Frem med al info, både the good, the bad and the ugly

Coronapandemien har haft begrænset effekt på digitaliseringen

Små gevinster

Mangel på kompetencer

Flemming Jensen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Kalder alle bestyrelsesmedlemmer – Fortæl os, hvem I er

Få mere værdi ud af din bestyrelse

Jes Munk Hansen: Her er mine fire vigtigste ledelseserfaringer

Bør virksomheder kræve, at deres ansatte er vaccinerede?

Farvel til stråmænd og intetanende familiemedlemmer i bestyrelsen

Morten Hansen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind