Den kendte filmmand Peter Aalbæk Jensen skabte sammen med instruktøren Lars von Trier virksomheden Zentropa, der bragte dansk film international succes. Hans opskrift på succesen: Giv de ansatte ekstremt stort ansvar, og lad være med at bruge tid på kontrol. ”Hvis man tjekker alt, fjerner du jo den fornemmelse hos medarbejderne, at det er deres solo ansvar. Hvis du som arbejdsgiver tjekker alt, har du flyttet ansvaret til et eller andet sted mellem dig som leder og din medarbejder”, fortæller han i en samtale med fagredaktør Peder Bjerge.
Sammen med instruktøren Lars von Trier skabte Peter Aalbæk Jensen i 1992 med filmselskabet Zentropa en succes i dansk og skandinavisk film med mere end 70 spillefilm og mange filmpriser bag sig. I dag har han overladt ledelsen af virksomheden til andre. Læs hvad han som iværksætter har lært om ledelse.
Hvor langt henne i din startups levetid gik du fra at være iværksætter til at være leder? ”Jeg fik min første ansatte efter en måned, og så begynder bordet så småt at fange. Så har man en lønmodtager at stille krav til, og som selv stiller krav om at få løn hver måned. Skræmmende. Det gik voldsomt hurtigt for min branche i hvert fald. Virksomheden svulmede ret hurtigt op.”
Hvordan var det så hurtigt at gå fra at være en enmandshær til som leder at skulle lede og fordele arbejdet? ”Jeg er ret dovent anlagt, så jeg havde ikke problemer med at dele opgaver ud til andre. Jeg har f.eks. ingen interesse i at læse dokumenter, tjekke regnskaber og alt sådan noget. Jeg tror aldrig, at jeg har læst eller set en kontrakt eller et regnskab, jeg har skrevet under på. I stedet har jeg haft den filosofi, at når jeg ikke kunne nå at læse og forholde mig til det hele alligevel, kunne jeg lige så godt tage konsekvensen af det, og slet ikke læse noget af det. Jeg har vænnet medarbejderne til, at det var præmissen. De må på godt og ondt stå på mål for det, de afleverer til mig til underskrift.”
Er det ikke at overdrive frihed under ansvar?
”Selvfølgelig kan det gå grueligt galt. Men er det ikke mest tilfældet i foretagender, hvor de tjekker alt? Er det ikke i Danske Bank-agtige virksomheder, det sker? Hvis man tjekker alt, fjerner du jo den fornemmelse hos medarbejderne, at det er deres solo ansvar. Hvis du som arbejdsgiver tjekker alt, har du flyttet ansvaret til et eller andet sted mellem dig som leder og din medarbejder. Hos os har ansvaret ligget fuldstændigt entydigt hos den enkelte medarbejder. Folk vokser lynhurtigt med opgaven eller det modsatte.
Her skal det siges, at jeg har en arbejdsplads, hvor de fleste har været der 20 til 25 år. Det er ret usædvanligt for min branche. Det er ikke, fordi jeg altid har betalt en dårligere løn end mine konkurrenter. Men jeg tænker, at der er et eller andet i den frihed, vi dyrker, som gør, at du som medarbejder føler, at det er dit værk. Du får al rosen for det, hvis det går godt, fordi det er dig, som solo har lavet det hele. Og går det skidt, drikker vi en kop kaffe, og du kan græde ved min skulder, hvis du har brug for det. Men hellere en medarbejder, der prøver at vinde en million, end en, som prøver at sikre sig mod tab på 100.000 kr.” Hvordan gik du til opgaven med at få de nødvendige kompetencer som leder? ”Jeg har aldrig modtaget nogen rådgivning om ledelse, hvad mange af mine medarbejdere kan skrive under på. Og nogen vil sikkert også mene, at jeg faktuelt er en dårlig leder, fordi jeg aldrig har annekteret eller accepteret kompetencerne. Jeg har aldrig set på mig selv som leder, der skal samle folk. Jeg synes, at det er en pestilens med ledere, der taler i det uendelige. Når der er gået 15 minutter, kan jeg ikke mere. Og det er sikkert en uskik, men hvorfor skal man tale i to og en halv time om et eller andet? Tag en beslutning. Er den dårlig, kommer vi sikkert videre. Er den god, er det klaret.
I stedet for alenlang konsensussøgning har jeg smidt opgaverne over til folk: værsgo. En yngre medarbejder kunne godt træde ind ad døren og samme dag få smidt en stor opgave i hovedet. Det er nok derfor, at jeg har kunnet holde på dem i 25 år. Nok sker det ud fra min egen dovenskab og ugidelighed. Men det giver en stor følelse af ansvar og tillid hos medarbejderne. Jeg tror aldrig, at jeg har skældt nogen ud over en dårlig beslutning. Heller ikke hvis det har kostet firmaet mange penge. Den protestantiske dansker har nok i sine egne selvbebrejdelser.”
Hvilke ledelsesmæssige beslutninger har været afgørende for, at du fik succes? ”At ansætte de rigtige medarbejdere.”
Hvordan har du fundet dem?
”Ja, jeg har aldrig læst en ansøgning og tjekket referencer eller noget som helst. Hvis de ikke lød fuldstændigt håbløse, har jeg drukket en kop kaffe og besluttet mig inden for et minut, om jeg ville ansætte vedkommende eller ej. Det har handlet om mavefornemmelse.
Har jeg været i tvivl, har jeg hellere ansat end at sige nej. Jeg synes, at den tvivl skal komme ansøgeren til gode. Der har også været nogle, hvor jeg har været 100 pct. sikker på, at dem skulle jeg ikke have indenfor døren. Men at ansætte folk, jeg har været i tvivl om, har været godt. Der har været nogle klare perler imellem.”
Men hvem skulle så i hvert fald ikke indenfor døren? ”Jeg har en aversion mod at ansætte mænd. Der er for meget praleri og for lidt ydelse. Der starter min skepsis. Den typiske jeg-skal-nok-klare-det-hele-dreng har jeg altid fravalgt. Min erfaring er, at det ikke har været lønnen værd. Du kender jo typen, der er stor i kæften og har utallige projekter, men efter to år er der ikke tjent en krone. Efter at have prøvet det tilstrækkeligt mange gange, måtte vi hellere forsøge os med andre racer, som de siger i dansk landbrug.
Her fandt jeg ud af, at det var kvinder, jeg skulle satse på. På det tidspunkt var der ikke mange kvinder i dansk film, så dem, der søgte, var mere ærgerrige og ambitiøse. Jeg har leveret alt, både på den kreative og ledelsesmæssige side, af stærke kvinder i dansk film. Og det har ikke været med nogen ligestillingsdagsorden. Det var min egen mavefornemmelse, at det var der guldet lå for mig. Og i dag har vi to af de bedste filmproducenter i Nordeuropa. I stedet for feminisme handlede det om, at jeg kunne jo se, at alle de andre ansatte mænd. Og jeg kunne se, hvor lidt der kom ud af de raske drenges råben og skrigen.”
Det lyder som, om at Rasmus Modsat-tilgangen har været gennemgående for dit virke som leder? ”Det har det været. Da jeg startede i dansk film var hjemmemarkedsandelen på seks pct. og eksporten på nul. Den eksisterede ikke. Så hvis de var så pissekloge, mine kolleger og konkurrenter, hvorfor gik det så ikke bedre? Så min tanke var, at det eneste jeg skal gøre, er ikke at gøre som dem. Det vidste jeg. Dengang havde vi en statssubsidieringsgrad på 80-85 pct. Det var en degenereret branche. Dovne og ugidelige med lav indtjening.
Men din tilgang har ikke været uden risiko med nedture både økonomisk og i medierne?
”Hvert tredje år har jeg fået røvfuld i et eller andet medie, hvor de skulle banke mig sønder og sammen. Men på en eller anden måde, selvom det har været røvirriterende, har det været med til at bygge et image op som en, parnasset ikke kunne lide. Hver gang var der 10-12 dage i træk med forsider om svindel, sexchikane eller et eller andet. Det har bare fulgt mig i hele karrieren.
For satan, hvor var det ikke sjovt. Men jeg oplevede, at selvom jeg havde haft ørerne i maskinen, gik der så tre år, uden der skete en skid, kunne samme medie henvende sig for at skrive succeshistorier. Først tænkte jeg: hvad fanden foregår der? Men langsomt begyndte jeg at tage det mere roligt næste gange.”
Hvilke partnerskaber har været afgørende for, at I fik succes med Zentropa? ”Jeg vil sige, at det dengang var helt uhørt, at man lavede et vigtigt partnerskab med en kunstner. Det stod ingen steder i lærebøgerne. Netop derfor var det fristende at gøre det. Vi besluttede os for at stifte et selskab, hvor vi skulle have samme løn. Og vi skrev under på, at vi ikke kunne ophæve selskabet de første tre år. Vi var tvunget sammen. Det var meget smukt, og på en måde mere et vielsesritual. Og Trier og jeg er sammen i dag til døden os skiller. Der har været rig lejlighed for os begge til at tage afstand fra den anden. Ved Gud har vi også haft lyst til det ind i mellem. Men der er også noget smukt ved at blive sammen.
Igen er det Rasmus Modsat-tilgangen. Jeg kan huske, at der var mange af mine kolleger, som advarede mig. Han var da rimeligt tumultagtig dengang, skal jeg hilse og sige. Men jo mere, man bliver advaret mod makkerskaber og ægteskaber, jo mere interessante er de. Jo, jo så har vi smidt ting efter hinanden på kontoret. Men hellere det end at holde møder og tale os ud af det.” Hvad har det været sværeste som leder?
”Jeg synes, at det har været svært, når jeg skulle forklare mig. Fortælle hvad det er, vi gør. Det bliver til nogle floskler om strategien. Men hvad helvede er strategien? Ja, at overleve og tjene nogle skejser. Det er dybest set, hvad det drejer sig om. Og hvad nytter en strategi? Der skal bare komme to fly, der flyver ind i et højhus i USA, så er den intet værd. Verden er så tæt forbundet, og dermed så omskiftelig, så strategier for et selskab som vores kan man smide ad helvede til. Så hvorfor bruge tid på at formulere det?
Peder Bjerge
