Toplederinterview: Økonomiske kriser og pandemier kan også åbne nye muligheder for virksomheder. Det har den erfarne erhvervsmand oplevet til fulde i de selskaber, han sidder i bestyrelsen for i rejsebranchen. Efter nedlukningerne har forbrugerne skruet deres forbrug af rejser og oplevelser markant i vejret. Men i udgangspunktet var det ikke sikkert, at det ville ende så positivt, fortæller Vagn Sørensen til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge i dette toplederinterview i artikelserien om lederskab i en usikker verden.

Vagn Sørensen har i sit mangeårige bestyrelsesarbejde haft sit fokus på virksomheder inden for rejser og fritid, herunder hans poster som formand for bestyrelserne i bl.a. Scandlines, Air Canada og bestyrelsesposter i f.eks. Royal Caribbean Cruises. Han har været gennem en årrække, hvor disse selskaber først var nærmest lukket helt ned, og derefter har redet på en efterspørgselsbølge af rejselystne forbrugere. Men man kunne slet ikke på forhånd vide, at det ville gå sådan, fortæller han.

ØU: Efter pandemien syntes alle brancher at blive ramt af stigende priser på energi, højere inflation og stigende økonomisk og geopolitisk usikkerhed. Umiddelbart skulle man tro, at rejsebranchen ville blive ramt negativt, men det er gået lige omvendt. Hvordan kan man planlægge i så usikkert et marked?

VS: ”Vi ved jo, at der er en underliggende langsigtet trend mod, at forbrugerne prioriterer deres disponible indkomst over mod oplevelser. Den trend har vi set vokse frem indenfor de sidste ti år. Talrige undersøgelser viser, at konsumenter i dag prioriterer oplevelser meget højere, end de gjorde tidligere. Og tendensen er langsigtet, fordi den specielt er karakteristisk for millenials og endnu yngre, altså demografisk betinget: jo yngre, jo vigtigere er oplevelser. Selvfølgelig har det også noget med social media at gøre, hvor der er status i at vise, at man har mange oplevelser osv. Så det er en underliggende tendens, vi har været ret sikre på ville fortsætte.

Men i udgangspunktet er det rigtigt, at der er en række umiddelbart negative faktorer for branchen. Der er fortsat risiko for en recession, hvor en strammere privatøkonomi kan gå ud over forbrugernes rejselyst. Der er stigende energipriser, som gør det dyrere at rejse.

Men trenden mod at prioritere oplevelser betyder, at salget af oplevelser går bedre, end man ville kunne forvente. Eksempelvis i cruisebranchen leverer en virksomhed som Royal Caribbean jo rekordresultater. Det er aldrig gået så godt, som det gør nu. Vi er fuldt tilbage, hvor vi var i 2019 før pandemien, selv om vi dengang blev dømt ude.”

Hvordan forsøger man i branchen at forholde sig til de risici, som fortsat ligger lige under overfladen, eksempelvis en økonomiske afmatning og geopolitisk usikkerhed?

”Det er selvfølgelig forretningsmæssige risici, som vi forsøger at tage højde for, så vi kan mindske de negative effekter, hvis de rammer os. Det er status lige nu. Billedet er dog meget kompliceret, fordi der er mange faktorer at tage højde for.”

Hvilke redskaber anvender du i bestyrelseslokalet med din bestyrelse for at kunne håndtere disse risici?

”Det handler om at anvende en række ledelsesredskaber. En ting er, at man arbejder virkelig meget med scenarier. Man kigger på de faktorer, vi har talt om. Hvad nu, hvis den her faktor udvikler sig så negativt? Og hvad kan vi så gøre? Og hvordan kan vi afhjælpe det bedst muligt? Hvordan kan vi reducere effekten af en negativ udvikling på det felt?

Det er jo ikke sådan, at du bare laver ét budget, hvor det er skåret i sten. Nej, i stedet laver du en masse mulige tænkbare udfald, hvor du ser på, hvordan man håndterer den mulige situation. Så nr. et er at tænke i scenarier.

Nr. to er at skabe så meget som muligt fleksibilitet i din omkostningsstruktur, fordi det, som du i sidste ende har mest indflydelse på, er dine omkostninger, mens du ikke er herre over efterspørgslen.

Et tredje vigtigt ledelsesredskab er diversitet forstået som diversity of thought. Her kan du som bestyrelsesformand gøre en forskel ved at sikre en sammensætning af bestyrelsen, så du er godt klædt på til kriser i den ene eller den anden retning. Du vil f.eks. gerne have en person, der har prøvet at være med til en turnaround på et tidspunkt. Du vil gerne have nogen, som er stærk på dine store risici som f.eks. cybersikkerhed. Også kønsdiversitet spiller i allerhøjeste grad en rolle her.

Alt sammen er det med til at sikre, at du kommer rundt i alle kroge og får stillet de rigtige spørgsmål.”

Kan du uddybe vigtigheden af diversity of thought i en bestyrelse? Der står man jo med den udfordring, at de fleste ledere de seneste 20-30 år har været vant til en anden virkelighed end den vi står i nu.

”Ja, det er rigtigt. Og i den sidste ende, så har du kun et vist antal pladser omkring dit bestyrelsesbord, hvor du ikke kan afdække alt. Det kan være vanskeligt at forstå effekterne af den geopolitiske udvikling. Men hvis der er et marked, hvor efterspørgslen falder helt sammen på grund af en geopolitisk forandring, er det dog en operationel opgave for ledelsen at parere, mere end det er en opgave for bestyrelsen.

Hvad gør du så? Du kan ikke påvirke det geopolitiske alligevel, men du kan tage konsekvenserne af det. For eksempel i cruisebranchen er vi meget afhængige af geopolitiske forandringer: Krigen mellem Rusland og Ukraine betyder, at vi ikke kan sejle i den østlige del af Middelhavet. Vi var begyndt med at sejle ind i Sortehavet, hvad vi selvfølgelig kunne glemme alt om. Men den branche har den fordel, at du kan tage de produktionsmidler, du havde der, og flytte dem et andet sted hen.

Her har luftfarten det sværere. Vi kan f.eks. ikke flyve på eller over Rusland mere. Det har givet os i Air Canada længere flyveje lig med højere omkostninger. Det har gjort, at vi må skippe visse ruter, fordi det bliver for langt. Den branche bliver traditionelt ramt hurtigt og hårdt, men behøver tid til at omstille sig.

Vi er så hjulpet af et paradoks, nemlig at der er mangel på fly for øjeblikket. Derfor har vi kunnet genplacere dem andre steder. Men ellers ville de geopolitiske forandringer have ramt den branche endnu hårdere. Når vi ser på B2B-markedet, er forretningsrejser faldet med 20-25 pct. efter pandemien, men det er blevet overkompenseret af B2C-efterspørgsel. Det har været overraskende, at trenden med stigende efterspørgsel efter oplevelser har været så kraftig.”

Hvilke ledelseserfaringer er de vigtigste for dig i en krise som den vi står i?

”Der vil jeg pege på tre ting, der bl.a. var vigtige for, hvordan vi kom igennem pandemien og videre frem. Som det første vil jeg pege på vigtigheden af at have meget klare og få prioriteringer. Der vil være 30 ting, du kan arbejde på, men det er vigtigt som bestyrelse at hjælpe ledelsen til at definere og prioritere de vigtigste fem til ti.

Som nr. to vil jeg fremhæve noget, som kan lyde som lidt en floskel her, men det er virkelig rigtigt og vigtigt at se enhver krise som en mulighed, f.eks. om du i en krise skal skære ned. Pandemien var den ultimative krise for flyselskaber og ikke mindst krydstogtsrederier. I en krise skal du gennemføre de tiltag, som giver dig effekt på kort sigt, men også er rigtige langsigtet.

Den tredje er at bygge så meget fleksibilitet, som du kan, ind i din omkostningsstruktur, fordi det er det, du først griber til i en krise: altså hvad kan jeg selv påvirke? Der er du glad for den fleksibilitet, som du har. Et banalt eksempel er flybranchen, hvor selskaberne ikke ejer alle fly selv, så andre sidder med den ejerrisiko.”

Peder Bjerge