”I den første tid var det mig, der var ude at besøge kunderne. Det betød, at medarbejderne sagde: Okay, det kan vi sgu også. Han har prøvet det før. Jeg var ikke bare en, der kom udefra, hentet til en høj hyre”, lyder et af budskaberne fra iværksætter og investor Thomas Visti omkring at få salget accelereret – i dette interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.
Skal man piske en virksomhed frem i et tempo, der overgår de fleste etablerede virksomheder, skal man op til eksamen hver måned. Det er et af de budskaber, som Thomas Visti, kendt både som iværksætter med Universal Robots og Mobile Industrial Robots og som investor i det populære tv-program Løvernes Hule.
”Økonomisk overblik har jeg taget med som en af de vigtigste ledelseserfaringer, fordi det har været det vigtigste styringsværktøj for mig hele vejen igennem.
Både i Universal Robots og Mobile Industrial Robots havde vi nærmest årsregnskaber hver eneste måned hos os. Det var en vigtig årsag til, at vi lykkedes med at flytte vores omsætning så hurtigt, som vi gjorde.
Nogle gange kan det måske virke uoverskueligt, når man forsøger at se 12 måneder frem og sige: Okay, hvordan fanden skal jeg kunne omsætte for det beløb om 12 måneder? Men når vi tog det måned for måned, bid for bid, var det nemmere at håndtere for os. Vi kunne bedre se, hvordan vi skulle gøre det.
At jeg hele tiden kontrollerede tallene betød også, at vi var sikre på, at de aktiviteter, vi havde sat i gang, var bundet op på noget omsætning. Det betød også, at der ikke kom dumme overraskelser som, at man lige pludselig ikke kunne betale leverandører. Det har vi været forskånet for, fordi vi hele tiden har haft kontrol over vores økonomi.”
Hvordan forener man det kølige overblik over de økonomiske resultater med vigtigheden af den passion, som du nævner som afgørende for din succes?
”Ja, de kan synes som modsætninger, men det vigtigste er at nå sine mål. Det udelukker dog ikke passion og risikovillighed, bare man ved, hvorfor man bevæger sig i den valgte retning.
Selvom man er passioneret, så er det aldrig rart med negative overraskelser. Det er nok derfor, at det for mig har været så vigtigt, at vi kom i mål med vores månedlige resultater. De var forudsætninger for at kunne eksekvere på de kommende planer. Så for mig har de meget ambitiøse mål motiveret mig endnu mere. Hvis jeg f.eks. skulle hyre nye folk ind, skulle jeg først have nået bestemte mål for vores omsætning.
Her skal jeg nævne, at vi har gjort meget ud af at fejre vores succeser. Og vi var jo så heldige, at vi kunne fejre vores succeser hver måned, og få det gjort på en speciel måde i en periode, hvor vi vandt rigtig mange priser for vores vækst. Det har også været med til at styrke virksomhedens fællesskab, at vi kunne se, at vi rent faktisk fik skabt resultater.”
Hvilke andre ledelseserfaringer har været vigtige for dig?
”Jeg er nok lidt af den gamle skole, og det har præget mit arbejde som CCO i Universal Robots og senere som CEO i Mobile Industrial Robots. Her vil jeg pege på flid, der for mig også handler om ordentlighed i forhold til at levere det, man lover.
Omkring flid handler det for mig om at gå forrest i at vise, at alt er muligt. Medarbejderne skal selv se, at jeg tror på, at vi kan flytte forretning fremad. Når jeg sagde: Okay, målet for næste år er en femdobling af omsætningen, er det lidt mere troværdigt, hvis man rent faktisk også udstråler, at man selv er ambitiøs nok til at tro på det.
Selvfølgelig lå der bag de mål handlingsplaner. Det nytter ikke noget at sige, at man skal flytte sin omsætning gange fem, hvis ikke der er en plan for det. Og det har virket: Jeg har jo nærmest hvert år ramt budgetterne inden for en margin på et par tusind kroner. Også selv om de nogle gange har ligget på flere hundrede millioner kroner.
Så det kan faktisk lade sig gøre at flytte sig så meget, fordi man tror på det og viser, at man tror på det. Selvfølgelig skal det også være realistisk, men troen er afgørende for at få en organisation med på det.
Her var det både i Universal Robots og i Mobile Industrial Robots en klar fordel som leder, at jeg var med fra starten. I den kommercielle rolle i Universal Robots var det mig, der var ude og banke på dørene med en robot liggende bag i bilen.
Netop fordi jeg havde prøvet tingene selv fra bunden, var det meget nemmere for mig at forstå problemstillingerne, da jeg lige pludselig fik en stor salgsorganisation.
Selvfølgelig kan det lade sig gøre at komme udefra og drive salget, men fordi medarbejderne havde set, at jeg selv havde gjort det, var det med til at overbevise dem om, at det kunne de også.”
Var det kompetencer, du havde med fra din første tid som salgschef i Danfoss-koncernen?
”Det vil jeg ikke sige. Fra tiden i Danfoss fik jeg nogle overordnede værktøjer med mig. Det var jo primært det her, hvor jeg blev skolet i salg, kan man sige. Også internationalt salg. Jeg blev vant til at håndtere store kunder. Jeg fik den rigtige værktøjskasse med fra en stor virksomhed, som havde et helt andet uddannelsesprogram.
I Universal Robots og Mobile Industrial Robots var situationen anderledes. Der var fokus udelukkende på at få omsætning ind og mindre på uddannelse, som det typisk er for iværksættere. Der var der ikke så meget tid til uddannelse. Jeg gik jo ind i Universal Robots som den første mand i salgsorganisationen, som jeg byggede op.
I den første tid var det mig, der var ude og besøge kunderne. Det betød, at medarbejderne sagde: Okay, det kan vi sgu også. Han har prøvet det før. Jeg var ikke bare en, der kom udefra, hentet til en høj hyre.”
Det hænger vel sammen med den anden ledelseserfaring, nemlig hvor vigtig passion er som drivkraft.
”Helt sikkert. Både for mig som iværksætter og leder brændte det igennem, altså det med at nå mine mål. Det tror jeg virkelig smittede af på medarbejderne. Det hænger også lidt sammen med flid. Når man har den passion, er det svært at slippe. For mig var der jo ikke en dag, hvor jeg syntes, at det var kedeligt at gå på arbejde. Det betød, at det var nemmere for mig at engagere organisationen og få den med mig. Jeg tror, at kombinationen af flid og passion var et godt mix. Det var afgørende for at få virksomhederne til at vokse så hurtigt, som vi gjorde.
Det gav en omskiftelighed i organisationen, som var helt ekstrem. Vi præsterede på et år, hvad andre virksomheder normalt brugte fem eller ti år på. Selvfølgelig kræver det meget af en organisation hele tiden at skulle omstille sig så hurtigt, men det kan man også udnytte til at skabe motivation og stolthed omkring at være en del af den vækst og at skabe noget.”
Hvorfor mener du, at passion er så vigtig for at skabe vækst?
”Den her vilje til at opføre og investere sig selv fuldt ud betyder virkelig meget. Det øger sandsynligheden for succes. Det kan godt være, at man i dag måske kigger tilbage på det, og spørger, om vi kunne have nået det samme med en 37 timers arbejdsuge i stedet for at lægge så mange timer i det, som vi gjorde. Det er jo svært at vurdere her bagefter, men det lykkedes i hvert fald for os.
Rigtig mange har arbejdet enormt hårdt i den periode. Ser jeg tilbage på den periode og spørger: Ville det være acceptabelt i dag? Det tror jeg måske nok ikke, det ville. Selvom det ikke er så mange år siden, er der sket en forandring over de senere år. Men for os gjorde passionen, at det var meget nemmere at bruge de ekstra timer på arbejdspladsen.”
Kan du sætte nogle ord på de største hindringer, du har haft af ledelsesmæssig eller strategisk karakter?
”Ja, altså det kan jeg godt. Jeg kan i hvert fald sige, at en af de sværeste beslutninger var at skifte størstedelen af min ledelse ud. Det gjorde jeg efter nogle år i Mobile Industrial Robots. Det var meget svært, fordi de havde været med til at bygge organisationen op fra bunden. Men det var nødvendigt for at kunne flytte virksomheden til det næste niveau.
Når man starter en virksomhed som f.eks. Mobile Industrial Robots fra nul, får du en produktionsdirektør, der både hjælper med at samle robotter, foretager indkøb og sikrer, at kvaliteten holder. Men det er ikke optimalt, når man på få år vokser til at være 150 medarbejdere i en virksomhed, som eksporterer til det meste af verden.
Når det går så stærkt med en virksomhed, er det ekstremt vanskeligt at udvikle folks kompetencer hurtigt nok. Samtidig vil det typisk være enormt svært at ansætte den type ledere fra starten af, som ville kunne gå fra det ene niveau til det næste.
Det var en enormt hård beslutning for mig, fordi det var alle dem, der havde været med i de første år af virksomheden. Men samtidig var det måske også den absolut bedste beslutning, jeg nogensinde havde taget. Det betød, at vi kunne skubbe virksomheden nogle niveauer yderligere op, fordi jeg fik nogle helt andre kræfter omkring mig. Det tog noget tid at gennemføre, og der var en periode, hvor det selvfølgelig også skabte noget uro. Omvendt havde de medarbejdere også andele i virksomheden, så det var også til fordel for dem, at den udviklede sig rigtigt.”
Peder Bjerge
