Syv store huller i vores viden om god selskabsledelse

Forskere har udført nærmest uendelig meget research for at kortlægge, hvordan virksomheders ledelser bliver mest effektive. Alligevel findes der store huller i vores viden om corporate governance, endda også på nogle ret ordinære områder. Områder hvor ”best practise” reelt set bygger på påstande og meninger fremfor research og videnskabelig dokumentation.

Forskere fra Stanford Business gennemgår i et forskningspapir syv punkter, hvor de mener, at vi stadig kan blive meget klogere på corporate governance.

Effektive bestyrelser. Det første store hul i vores viden om corporate governance er forståelsen af, hvad der gør en bestyrelse effektiv. Selvom der findes et bjerg af forskning, der vurderer elementer som mangfoldighed, størrelsen af bestyrelsen, alder, kvalifikationer etc., viser det meste forskning, at de fleste af disse elementer ikke – eller kun meget løst – er forbundet med virksomhedens resultater.

Uafhængighed. Et andet hul i forståelsen af corporate governance er bestemmelsen af de faktorer, der bidrager til bestyrelsens uafhængighed. Uafhængighedsstandarder er fastsat for at sikre, at man ikke kompromitteres af en økonomisk eller arbejdsrelateret forbindelse til virksomheden. De fleste undersøgelser finder dog meget beskeden eller ingen sammenhæng mellem uafhængighed og resultater, hvilket sætter spørgsmålstegn ved, om disse almindelige standarder overhovedet giver mening. Forskning har vist, at andre faktorer som for eksempel sociale forbindelser kan hæmme den uafhængige vurdering. Der mangler altså en dybere forståelse af de faktorer, der fremmer ægte uafhængighed blandt bestyrelsesmedlemmer.

Effektivitet på jobmarkedet for CEO’er. Effektiviteten på arbejdsmarkedet for CEO’er er et tredje område, hvor der er utilstrækkelig viden. Et effektivt arbejdsmarked er et, hvor udbud og efterspørgsel efter arbejdskraft er nogenlunde i balance, og info om stillinger og kandidaters kvalifikationer er tilgængelige.

Markedet for CEO’er ser dog ikke ud til at matche denne beskrivelse. Forskning viser, at virksomheder er langsomme til at afskedige underpræsterende CEO’er, langsomme til at ansætte en efterfølger og ofte mangler en succesionsplan.

Derudover er puljen af tilgængelige og relevante kandidater for store virksomheder lille og fragmenteret. Det ville have stor værdi at få indsigt i, hvordan CEO-arbejdsmarkedet faktisk fungerer.

CEO lønningsniveau. CEO-lønninger blandt store internationale virksomheder er høje og får ofte stor offentlig opmærksomhed – til tider kritik. Kritikken fokuserer sædvanligvis på den enorme forskel mellem CEO-løn og lønnen for den gennemsnitlige medarbejder. Men hvad er en CEO egentlig værd? Det ved man faktisk ikke.

Forskellige metoder er anvendt til at fastslå CEO-værdien. Og der er meget forskellige syn på, hvor meget af værdiskabelsen, CEO’en kan tilskrives. Noget forskning tilskriver CEO’en så lidt som tre pct. af en skønnet værdiskabelse, mens andre vurderer så højt som 40 pct. Så til trods for de meget store lønbeløb, der betales til CEO’er, ved man ikke hvilket lønningsniveau, der rent faktisk er passende.

Løn baseret på præstation. Endnu et hul i vores viden om corporate governance er, hvordan man bedst kan balancere løn og præstation. Der er mange måder at sammensætte løn på i dag, og resultatet af dette er, at den moderne kompensationskontrakt er en forvirrende mosaik af forskellige valgmuligheder. Det er svært at sige, om kompleksitet øger eller muligvis mindsker incitamentet til at præstere, og om komplekse lønprogrammer styrker eller svækker interessefællesskabet mellem topledere og aktionærer.

Betydning af aktionærbase. Det sjette hul i vores viden handler om, at visse aktionærer er “bedre” end andre. Virksomheder lægger betydelig vægt på sammensætningen af deres aktionærbase og har investor relations-afdelinger for at tilgodese dem. Den viden, der findes om aktionærers påvirkning af selskabet, er dog ufuldstændig.

Forskning har vist, at virksomheder tror, at deres aktiekurs ville være højere, hvis de kunne tiltrække deres “ideelle” aktionærbase, som hovedsageligt ville bestå af langsigtede professionelle investorer. Alligevel ved man ikke, om sammensætningen af en aktionærbase reelt påvirker resultater.

Interessenternes rolle. Med fremkomsten af ESG er de fleste virksomheder – i det mindste overfladisk set – skiftet til en mere interessentorienteret tilgang med større fokus på omverdenen og eksternt miljø. Men man ved ikke, hvilken rolle interessenters holdning bør spille, og hvordan de skal prioriteres i forhold til aktionærers interesser.

MAL