Vejen til succesfuld transformation

Ifølge McKinsey slår det fejl i syv ud af ti tilfælde, hvor virksomheder radikalt prøver at transformere sig. Men det er ikke et argument for at lade være, for ofte er alternativet til en succesfuld transformation en langtrukken død.

Forestil dig en pilot i SAS, der en dag bliver sat ind i et kampfly. Hele hans uddannelse og rutine tilsiger ham at vægte sikkerhed og stabilitet højest, og under det nye pres vil han instinktivt søge mod de kendte reaktionsmønstre – med fatale konsekvenser, hvis han faktisk kommer i kamp, hvor der er behov for en helt anden mentalitet.

Det er McKinsey, der i en artikel på sin hjemmeside bruger billedet til at forklare, hvorfor det så ofte går galt med virksomheders digitale transformation. Altså de virkelig store forandringer, der ikke nødvendigvis er begrundet i en speciel aktuel trussel eller mulighed, men blot at tiden i almindelighed er ved at løbe fra den gamle forretningsmodel, så noget må gøres. Det er en uvant situation for en topledelse, der ellers har administreret en going concern, hvor kontinuitet er et af de vigtigste begreber.

Konsulenthuset giver en række råd til den topchef eller det bestyrelsesmedlem, der radikalt skal ændre sin tænkemåde for at få succes med transformationen:

Gå efter det fulde potentiale: Topchefer er vant til, at medarbejdernes bidrag til enhver forandring ofte er konservativt. De vil have besvær med at gennemføre ændringerne, så de vil argumentere for, at der skal være mindre end det, topchefen havde forestillet sig. Omvendt er topchefen selv den konservative part, når han/hun udmelder forventninger til aktiemarkedet: Hellere holde sig på den sikre side og overraske positivt end omvendt. Men i en transformationsproces må man kaste forsigtighed i forhold til ambitionsniveauet over bord og gå efter den fulde gevinst – også selv om det øger risikoen for, at man i omverdenens øjne har haft fiasko.

Skift kadence: Carlsbergs CEO Cees t’Hart kom i 2016 med den bastante udmelding, at han ville træde tilbage, hvis den omlægning, han havde sat i gang, ikke var lykkedes inden 2018. Det er et eksempel på, hvordan man skaber alvor omkring en transformation. En virksomhed, der er under transformation, vil naturligvis stadig have kunder, der skal betjenes, leverandører, der skal forhandles med, og så videre. Cees t’Hart kunne i øvrigt blive på sin post, også efter 2018.

I dagligdagen kan disse opgaver godt komme til at tage forrang – at blive opfattet som de mest presserende. Men det er vigtigt, at transformationen ikke bliver ”det, man gør ved siden af”. Deadlines må overholdes og sanktioner og forholdsregler sættes i værk, hvis de begynder at skride. Nogle virksomheder opretter en egentlig transformationsafdeling, som tager karakterer af et kommandocenter, og hvor indretning af kontoret, formen på møder m.m. understøtter indtrykket af hastværk og alvor.

Tilknyt en Chief Transformation Officer: Vedkommendes opgave skal groft sagt være at skabe ubehag blandt de i organisationen, der ikke lever op til transformationsplanen. Det kræver altså en særlig personlighed: Det er ikke nødvendigvis den, som ved mest om det saglige indhold, som er den rette CTO. Det afgørende er at kunne være hård, men alligevel respekteret. Det kan meget vel være en ekstern kandidat, der skal tages ind til jobbet, som naturligvis skal omhyggeligt afgrænses, således at CTO’en får beslutningsdygtighed, men uden at blive den reelle CEO.

Fjern barrierer og skab incitamenter: Næsten alle virksomheder, der påbegynder en transformation, vil argumentere for, at der over årene er sket nogle grundlæggende ændringer i markedet. Mere usagt vil der også næsten altid være nogle interne problemer med ledelse eller kultur, som skal løses. Sådanne problemer kan endda være mere vægtige end de strukturelle forandringer i markedet, hvilket gør det så meget mere påtrængende, at de ikke bliver ignoreret.

Den gode nyhed er, at den uønskede stivhed i en organisation ofte vil bestå af simple fænomener: Medarbejdere, der sætter deres afdeling over virksomheden, fraværende incitamenter til at deltage i forandringer, frygt for ledelsesbeslutninger og lignende.

Hold fast i resultaterne: Ofte ser man – både ved store og små transformationer, at de lykkes helt eller delvis, hvorefter ledelsen får ros. Men når opmærksomheden er væk igen, kommer de gamle uvaner tilbage, og virksomheden glider tilbage mod sin vante gænge. Det er naturligvis vigtigt at holde øje med, at dette ikke sker. Incitamenter, der skal bære transformationen igennem, skal således også fungere, når den er gennemført, og det kan være relevant at bevare det organisatoriske setup bag transformationen en tid efter, at den er gennemført.