FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Transformation og omstilling Holistisk CSR: Man skal være god hele vejen rundt

Holistisk CSR: Man skal være god hele vejen rundt

”Derfor er der ingen, der tager CSR alvorligt.” Hvorfor nu den kynisme, der ligger i dette udsagn? Paul Strebel og Knut Haanaes, professorer i strategi og international ledelse fra IMD Business School gennemgår i denne artikel, hvordan virksomheder kan højne troværdigheden af deres CSR indsats.

Gennemgangen er baseret på hændelser i den virkelige verden, nemlig 25 ejerledere og topchefer for mellemstore virksomheder der mødes for at diskutere bæredygtighed. En chef fra et større olieselskab præsenterede hans divisions arbejde med alternativ energi, såsom solceller og vindmøller, som klart er et gode ud fra et bæredygtighedsperspektiv.

Gruppen lader sig dog ikke uden videre overbevise. ”Din afdeling udgør kun en lille del af selskabets omsætning,” siger en. ”Du prøver at få hele selskabet til at se godt ud på baggrund af noget, som kun er en sideaktivitet,” tilføjer en anden. ”Hvis dit selskab tror så meget på alternativ energi, hvorfor forlader det så ikke den gammeldags oliebranche?” spørger en tredje.

I dag er det ikke blot offentligheden, der har et skeptisk og nærmest kynisk syn på virksomheders påståede bæredygtighed. Erhvervsfolk har det tilsyneladende også selv. Selv om selskaberne gør mere end tidligere, og i nogle tilfælde endda meget mere, er der en følelse af, at det stadig ikke er nok.

Det er en overordnet udfordring for kapitalismen i disse år: Ingen virksomhed skal forvente bifald for positive eksternaliteter, hvis de bliver overskygget af de negative. Dette uanset om det handler om topchefens løn, forurening, lobbyisme eller skattely. Hvis man vil se godt ud i en tid med høj transparens, skal man rent faktisk være god hele vejen rundt.

I dag er det i mange store virksomheder sådan, at deres samfundsmæssige ansvarlighed bliver kompromitteret af den betragtelige del af indtægten, der kommer fra nok lovlig, men ildeset, adfærd, såsom monopolvirksomhed, lobbyisme eller forurening. I den amerikanske telebranche bliver CSR-aktiviteter undermineret af lobbyaktiviteter, der har begrænset konkurrencen og hævet priserne så meget, at den største virksomhed ville miste hele sit overskud, hvis den skulle konkurrere på europæiske vilkår.

For at skabe langsigtet værdi og være samfundsansvarlige på en troværdig måde, må virksomhederne forstå i hvilket omfang deres bundlinje er opnået ved aktiviteter, der kan sættes spørgsmålstegn ved. Og hvordan kan virksomhederne gøre det?

Ved at identificere det af deres markeder, der har det højeste konkurrenceniveau og den bedste regulering, og så sammenligne indtjeningen herfra med indtjeningen på mindre velfungerende markeder.

De kan også forholde sig til, i hvilket omfang et overnormalt afkast på den investerede kapital kan forklares med innovation og ydelser/produkter af særlig høj klasse. Eller en blokeret effektiv konkurrence. Herefter må de beslutte, hvordan de vil håndtere den diskutable del af indtjeningen – og så ellers walk the walk.

Exxon har f.eks. indrømmet problemet med CO2-udledningen forårsaget af selskabets produkt – olie – og at dets indtjening ville falde dramatisk, hvis det økonomisk skulle kompensere for denne negative effekt. Exxon har argumenteret for et system med afgifter på CO2-udledning for at løse problematikken. LEGO har erkendt den negative miljøeffekt, de enorme mængder af producerede klodser har, men også forklaret, hvor vanskeligt det er at finde et alternativ.

Virksomheder må altså beslutte, hvordan de i praksis vil omstille sig til bæredygtige aktiviteter hele vejen rundt. Dette indebærer at fremlægge en business case, hvor de positive eksternaliteter overstiger de negative, og en plan for, hvordan man vil forholde sig til negative eksternaliteter, virksomheden hidtil har påført omgivelserne.

Et godt eksempel er Unilever. Kraft Heinz har to gange prøvet at overtage virksomheden i det, som i givet fald var blevet det hidtil største opkøb i forbrugsgodeindustrien. Unilever brugte sine aktionærers interesse i bæredygtighed i sit forsvar mod det fjendtlige opkøb. Warren Buffet var på Kraft Heinz-holdet, men da han hørte om modpartens strategi, gav han op. Efterfølgende investerede Kraft Heinz selv 200 mio. dollar i initiativer angående bæredygtighed.

Sten Thorup Kristensen
Originalartiklen er bearbejdet og forkortet af Økonomisk Ugebrev med forfatternes tilladelse.

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer