Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Opgør med kendte branchestrukturer i kølvandet på Corona

Opgør med kendte branchestrukturer i kølvandet på Corona

Når coronakrisen engang ebber ud, vil de fleste brancher sikkert finde tilbage mod den gamle normal. Bl.a. vil rejsebureauerne igen tilfredsstille en stor efterspørgsel efter ferierejser. Men indenfor en stribe brancher vil der ske store forskydninger, vurderer McKinsey i en analyse.

Erfaringsmæssigt har kriser ofte den effekt i erhvervslivet, at de skiller fårene fra bukkene. De fleste virksomheder vil lide under de dårlige konjunkturer, og de vil opfatte det som naturligt. Ikke desto mindre er der altid nogle, som formår at benytte krisen til at vinde markedsandele, og de vil have styrken til at opkøbe svagere konkurrenter i kølvandet på krisen.

Tilsvarende betyder krisen nye muligheder for venture- og kapitalfonde, der ser det som deres opgave at få værdier frem i lyset ved at reorganisere og fusionere virksomheder. Mange af dem har masser af ledig kapital til opkøb. Og de vil kunne købe op til attraktive priser, fordi mange virksomheder før coronaens ankomst var handlet meget højt op i værdi.

Konsolidering er en af de 13 trends, som McKinsey gennemgår i en analyse , og som konsulenthuset ser vil præge tiden efter corona. De første syv omtalte vi i seneste udgave, og her følger de resterende fem tendenser:

Den bioteknologiske revolution tager fart. Gennem 2020 ventede verden utålmodigt på vaccinerne. Utålmodigheden blev kun større, da de var færdigudviklet, og EU tøvede nogle uger med godkendelsen, mens fabrikanterne løb ind i produktionsproblemer. Alt dette skygger for, hvor hurtigt begge parter har ageret, i forhold til, hvad de er vant til. Med de hasteprocedurer, vi nu har set i funktion, vil det f.eks. være oplagt, hvis der kommer et krav om hastegodkendelser af kræftmidler fra Genmab, der kan redde tusindvis af menneskeliv. Disse processuelle fremskridt kommer oven i de bioteknologiske fremskridt, der er sket.

Modernisering af sundhedssystemer. MERS-virussen ramte Sydkorea i 2015, og efterfølgende opstod der kritik af landets sundhedssystemer, der tydeligvis ikke var tilstrækkeligt forberedt på dén situation. Men man lærte af det, og det er en del af baggrunden for, at netop Sydkorea er et af de lande, der har klaret sig godt igennem coronakrisen.

En tilsvarende læreproces gennemgår de vestlige landes sundhedssystemer for tiden. I Danmark er det f.eks. et godt bud, at beredskabsplanerne i tilfælde af en epidemi vil blive noget skarpere, end de var for et år siden, og at de vil inkludere planer for en større og hurtigere opskalering af kapaciteterne på hospitalerne.

Øget momentum og nyt push for grøn omstilling.
Da verden for 10-12-år siden sidst skulle stimulere økonomien efter en krise, foregik det altovervejende gennem den finansielle sektor – dels gennem bailouts af banker, dels gennem centralbankernes QE-programmer, der fik værdipapirer til at stige i kurs. Denne gang er formen ganske anderledes: Over hele verden bliver der sat store beløb i grøn omstilling. Det gælder også lande, som man for få år siden ikke havde tiltroet den slags – f.eks. Kina, Indien og endda Nigeria.

De offentlige investeringer kommer oveni, at mange private investorer har vænnet sig til at kræve et grønt element, når de investerer, og at mange grønne teknologier har nået en modenhed, så de også økonomisk er gammel teknologi overlegne.

Tømmermænd i gældsplagede stater. For et år siden udtalte tidligere Fed-chef Janet Yellen, at den amerikanske stats gældsætning var ”komplet uholdbar”. I mellemtiden er hun blevet finansminister i Bidens regering – og hun skal håndtere en gældsætning, der nu er langt større på grund af hjælpepakkerne.

Tilsvarende fænomener ses over hele verden. Selv om staterne kan glæde sig over, at renterne aktuelt er ultralave, vil det være uforsvarligt bare at lade stå til. Så i fremtiden vil det være nødvendigt med skattestigninger og/eller offentlige besparelser, hvortil kommer tiltag for at øge vækst og produktivitet.

Modning af stakeholder-fokus. Før coronakrisen var der meget tale om, hvordan virksomheder kunne og skulle finde tilbage til et andet formål end blot det at tjene penge – altså at man skulle tjene sine stakeholdere i en bredere forstand. Under coronakrisen har der været diskussioner om, hvorvidt den styrkede eller svækkede denne tendens. McKinsey tror på det første og fremhæver, at stakeholder-fokusset ikke handler om at hoppe på den seneste nye woke mode, men om at opbygge tillid i sine omgivelser.

Seneste artikler

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.