Krisen gør det ekstra vigtigt at være principfast om ledelse

I lang tid har det været moderne ledelse at engagere sine medarbejdere og uddelegere ansvar. I pressede situationer kan ledere være fristet til at tage kontrollen tilbage. Men det er ikke nogen god ide, advarer konsulenthuset Bain & Company. Også de andre centrale ledelsesprincipper, som at skabe holdånd og fælles målsætninger, er det vigtigt at holde fast i.

Danmark og resten af verden er i en form for undtagelsestilstand. Mange af de sædvanlige regler, formelle såvel som uformelle, er sat ud af kraft. Det gælder ikke mindst i virksomhederne, hvis omsætning i mange tilfælde er styrtdykket, samtidig med at de skal kere sig om medarbejdernes trivsel og hjælpe kunder, leverandører og endda konkurrenter.

På den anden side af coronakrisen skal det blive meget spændende at analysere, hvordan topledelserne har håndteret situationen. Der kommer med stor sikkerhed en masse ny viden om best practice for ledelse under ekstreme forhold.

At der snart vil komme ny viden om ledelse er dog ikke nogen stor trøst for de topledere, der skal finde på noget at gøre lige nu og her. Men dét kommer Bain & Company med input til i en guide. Deres budskab er, at hvor lederteams – for så vidt på alle niveauer, men altså også i topledelsen – måske kan tænke, at de sædvanlige principper skal lægges til side i nødsituationen, så er det modsatte tilfældet: Principperne er ekstra vigtige nu, og hvis man formår at holde fast i dem, vil samarbejdet i teamet komme styrket ud af krisen.

Konsulenthusets udgangspunkt er, at gode lederteams bør holde fire principper hellige: De viser tillid og uddelegerer, de deler fælles mål, de træffer beslutninger i helhedens interesse, og de befordrer et tilhørsforhold til virksomheden.

Konsulenthuset har ved research fundet, at de topledelser, der scorer højt på alle fire parametre, med seks gange så høj sandsynlighed vil føre deres virksomheder frem til en brancheledende position end dem, som scorer mindre højt på en eller flere af parametrene.

Det er første parameter, der er mest udfordret under en krise. Såvel lederteamet som dets medlemmer individuelt vil naturligt opleve, at de nu skal være i fuld kontrol og have så stor information som muligt, hvilket står i modsætning til at vise tillid og uddelegere.

Imidlertid er problemerne ved kontrolregimet bare endnu mere udprægede end i en normal situation. Direktionen kan eksempelvis godt udtænke retningslinjer for, hvordan man optimerer medarbejdernes sikkerhed på en måde, så det går mindst muligt ud over produktiviteten.

Men inden disse retningslinjer er formuleret, formidlet og implementeret, kan situationen have ændret sig radikalt. For slet ikke at tale om, hvad der er sket med myndighedskrav, der yderligere kan variere fra land til land.

Derfor forbliver det mest smidigt, hvis man kan holde beslutningskraften længere nede i organisationen, med risikoen for, at der vil ske fejl, som topledelsen kommer til at rydde op efter.

At følge fælles mål er umiddelbart lettere. Men det indebærer den udfordring, at der hurtigt kan være behov for at skifte målsætninger, alt efter hvordan situationen udvikler sig. Bain & Company håndterer det for eget vedkommende på den måde, at ledergrupper holder daglige møder af fem minutter, hvor man synkroniserer kortsigtede målsætninger, får overblik over fremskridt med dem, og identificerer forhindringer, der måtte være opstået.

Det længere sigte er indeholdt i, at beslutninger skal være i helhedens interesse. Det kan særligt illustreres ved, hvad der i disse uger foregår på hospitaler verden over: Hver enkelt læge og sygeplejerske skal gøre det bedste for sine patienter, men man må også afsætte tid til at træde et skridt tilbage og overveje, om man har fået viden, som kan redde liv og spare ressourcer i resten af systemet.

Det samme er tilfældet i virksomheder. Her kan formen være den samme, som Bain & Company bruger til at holde styr på det korte sigt, men bare med lidt sjældnere, men til gengæld også lidt længere møder. Der kan f.eks. være tale om at mødes en halv eller en hel time om ugen. Endelig kræver det ekstra umage at skabe tilhørsforhold i en tid, hvor mange medarbejdere arbejder hjemme, og hvor dem, som ikke gør, skal holde afstand til hinanden. I en bogstavelig forstand kan man nu ikke give et klap på skulderen. Men man kan gøre det i overført betydning, og, nok så vigtigt, man kan vise forståelse for kolleger og medarbejdere, der reagerer nervøst og med stress.

Sten Thorup Kristensen