Vi kender alle det at træffe beslutninger på baggrund af intuition. Det vil ofte være særdeles berettiget. Men i andre tilfælde er intuitionen ikke funderet i nogen egentlige erfaringer, og så er det klogt at rådføre sig med kolleger, fremhæver McKinsey i denne guide.

Nogle forskere satte sig engang for at undersøge, hvad det konkret var de bedste skakspillere – stormestrene – kan bedre end elitespillerne på næsthøjeste niveau. Det viste sig, at begge grupper kan overskue cirka seks træk frem i spillet. Derimod kunne stormestrene huske flere tidligere partier, således at de havde en erfaring, der hjalp dem ud over det sjette træk. Stormestrene har altså en ekstraordinært god intuition: De har en stor bank af halvt ubevidst viden at bygge deres beslutninger på.

Også mennesker med en ringere intuition benytter den ofte til at træffe beslutninger, og det kan være helt berettiget. Men det kan også være et vildspor, der kan føre topledere til at handle stik imod kendt viden eller solide analyser, af og til med fatale konsekvenser. Konsulenthuset McKinsey har udarbejdet en guide med fire huskeregler, toplederen kan køre sine intuitive beslutninger igennem for at vurdere, om de er på den gode eller den dårlige side af hegnet.

Findes erfaringen? Intuitionen er som antydet ikke en mystisk egenskab – den er baseret på delvist underbevidste erfaringer. En topchef, der har gennemført en fusion, og som nu skal gennemføre en ny, vil f.eks. have et sæt erfaringer til at vurdere, om der er optræk til problemer. Det kan være, at han/hun hæfter sig ved små signaler fra kunder, medarbejdere eller myndigheder. En sådan erfaring er guld værd, men kun hvis man er opmærksom på faldgruben: Da to fusioner aldrig er helt ens, kan man ikke alene forlade sig på, at man vil høre og forstå signalerne.

Læs også:  Bestyrelsens dokumentation et sikkerhedsnet

McKinseys eksempel på fænomenet er Matthew Broderick, der havde ansvaret for beredskabet, da orkanen Katrina ramte New Orleans i 2005. På baggrund af hans store beredskabserfaring ventede han med at sætte hjælpearbejdet i gang, til der kom faktiske oplysninger ud af katastrofen. Desværre omfattede hans erfaring ikke byer, der som New Orleans ligger under havoverfladen, og hvor enhver tøven med hjælpen øger katastrofens omfang drastisk.

Fik vi tilbagemeldinger? Kaare Schultz har uden tvivl oplevet sin tid i Lundbeck som en stor succes. Aktiekursen skød i vejret, og han har da også iværksat et meget tilsvarende program – dybe besparelser – i sin nye stilling i Teva. Forhåbentligt går det godt begge steder, men faktisk ved ingen endnu om hans operation i den danske medicinalvirksomhed er vellykket, eller om han sparede så meget på investeringerne, at Lundbeck får det svært i fremtiden.

Tilsvarende må enhver topchef, der foretager beslutninger på baggrund af en fornemmelse af tidligere succes, spørge sig selv, om det netop kun er fornemmelser, eller om tiden og fakta også har understøttet dem.

Uproportionale følelser. Intuition funger via de personlige følelser, men topchefen må være opmærksom på, at der langt fra behøver være de stærkeste følelser bag de stærkeste realiteter. Tilfældigheder kan betyde, at hændelige uheld og bagateller har sat et stort negativt aftryk i følelserne, eller omvendt. F.eks. afsatte finanskrisen en lang række stærke, følelsesmæssige indtryk hos bankfolk, der gav lån til ejendomsbranchen. Men mange af disse lå-nearrangementer kan have været udmærkede, selv om de i den sjældne situation, der indtræf, viste sig at være ubehagelige og kontroversielle. Omvendt ser man aktionærer blive uforsigtige på baggrund af succesrige aktieinvesteringer, der måske blot var heldige. Det sidste fænomen findes givetvis også, når investoren er en topchef, der argumenterer for et opkøb.

Læs også:  Syv myter om arvefølgen til CEO-posten

Den personlige bias. Et andet problem ved de følelser, der er intuitionens ophav, er, at det er svært at skelne mellem egen succes og succes på arbejdet. For virksomheden er det naturligvis det sidste, der er interessant. Men for topchefen kan en række personlige faktorer spille ind på den ubestemmelige fornemmelse af, at en vej at gå er hensigtsmæssig.

En tidligere triumf kan handle om noget så konkret som en værdiforøgelse af aktieoptioner, der i virkeligheden mest var funderet i et gunstigt aktiemarked. Men det kan også være helt ukonkrete ting, som at topchefen i en lignende situation befandt sig menneskeligt godt med kollegerne, eller blot blev båret frem af godt humør fra fremgang i privatlivet.