Guide: Sådan designes en kundedrevet kultur

Kunden har altid ret, kunden er i centrum, vi sælger oplevelser og ikke produkter. Det har alle dage været moderne at være kundevenlig, selv om terminologien om det ændres over tid. Men det har også alle dage været svært at omsætte i praksis, da de fleste virksomheder, når det kommer til stykket, naturligvis er mest interesserede i sig selv. Så hvordan får man de gode intentioner omsat til praksis? En nyere tilgang bliver omtalt som design-driven culture.

Design skal i den sammenhæng ikke forstås helt bogstaveligt. Det kan for så vidt godt være den konkrete opbygning af den hjemmeside, hvor kunderne lægger deres ordrer. Men det kan også være tilrettelæggelsen af den oplevelse, kunden har i kassekøen i supermarkedet, eller den ekstra og uventede service, der følger med købet af en bil. Det afgørende er, at virksomhedens kultur skal være fokuseret på, at kunden har en god oplevelse ved købet. I en artikel hos McKinsey gennemgår forfatterne fire byggesten i en design-dreven kultur:

Forstå kunden, og ikke bare hendes ønsker: Alle virksomheder spørger sig selv, hvad kunden ønsker. Men man skal et spadestik dybere og spørge sig selv hvorfor kunderne har sine ønsker. Det indebærer, at man må ud og se, hvor og hvordan kunderne bruger produkterne. Til det brug ansætter nogle virksomheder etnografer og sociologer. Et eksempel på, hvordan teknikken bruges, er fra et amerikansk kosmetikfirma, der fik lejlighed til at betragte typiske, yngre kunder, der købte på nettet. Det viste sig, at de fleste søgte over på YouTube for at finde videoer, der illustrerede brugen af kosmetik. Det fik virksomheden til at producere sine egne videoer. LEGO’s succes bygger også meget på intensive studier af, hvordan børn leger og påvirker hinanden og deres forældre.

Indsæt designambassadører i organisationen: 
Når kunden, der skulle stå i centrum, alligevel ofte bliver glemt, skyldes det, at beslutningstagerne har andre interesser. Det må man modvirke ved at have designambassadører med i alle beslutninger, store som små. Begynder man i toppen, hos direktionen, er det ikke afgørende, hvilken kompetence, ambassadøren kommer med. Det kan være marketingchefen, IT-chefen eller en helt tredje, alt efter relevans.

Længere nede i organisationen er det f.eks. vigtigt, at kunderne har en ambassadør med i hver gren af udviklingsarbejdet, så løsninger ikke bliver valgt udelukkende efter, hvad teknikerne er fascinerede af. En simpel teknik er desuden at kræve af sine ansatte – eller i hvert fald de relevante af dem – at de bruger forskellige andre produkter, som man har erfaret, kunderne almindeligvis bruger. Denne teknik, som f.eks. bliver anvendt i Deutche Bank, virker til at give medarbejderne større forståelse for, hvad kunderne oplever.

Hellere hurtigt end perfekt: Instagram – det sociale medie, hvor man deler billeder – slog lynhurtigt igennem og nåede 7 mio. registrerede brugere inden for ni måneder. Men faktisk var man på dette tidspunkt flere versioner henne i produktet. Selskabet lancerede grundlæggende sig selv med en testversion, men var til gengæld meget hurtig til og bevidst om at lære af brugernes reaktioner. Herefter tilpassede man funktionaliteterne. Det kan man naturligvis ikke altid kopiere, og mange fysiske produkter skal f.eks. af sikkerhedsgrunde være grundigt testede, inden de bliver sendt til markedet. Men så vidt, det er muligt, mener forfatterne, at det er bedre at være hurtigt ude med forbedringer end at sikre sig, at alt er perfekt. Også fordi man på den måde tvinger sig selv til at tage kundernes reaktioner alvorligt, og det er jo netop det, det handler om.

Byg designorganisationen i real time: Lidt samme proces gør sig gældende i den proces, hvor virksomheden lægger stilen om og bliver design-dreven. Foregår det efter gamle principper, begyndende med notater og punkter på dagsordenen ved diverse ledelsesmøder, drukner det nemt igen. I stedet taler artiklens forfattere om at indrette et ”war room”, hvor som minimum strategiansvarlige, teknisk ansvarlige og designansvarlige går sammen om at skabe løsninger, og hvor man holder relevante andre medarbejdere standby til at komme med de nødvendige informationer, beregninger og øvrige input.

Sten Thorup Kristensen