FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelseskompetencer Guide: Rapportering om virksomhedens kultur

Guide: Rapportering om virksomhedens kultur

Det har sin egen ironi, at man kan forudse et betydeligt kultursammenstød, når virksomhedskulturen om få år formentligt får sit eget afsnit i mange årsrapporter: Revisorer, der er vant til at beskæftige sig med ting, der kan måles og vejes, skal forholde sig til noget, som næsten pr. definition er umåleligt. Men arbejdet med at definere nogle rammer, som revisorerne kan arbejde indenfor, er i gang i Storbritannien, hvor netop en opgørelse af virksomhedskulturen er på vej ind i regelsættet om god selskabsledelse. Der er sat fire overskrifter på, og konsulenthuset Black Sun, som rådgiver virksomheder om deres kommunikation med stakeholdere, søger i et arbejdspapir at fylde dem ud:

Bæredygtighed og bestyrelsens rolle heri: Bæredygtighed er måske det, som revisorerne vil have sværest ved at forholde sig til, ikke mindst fordi det allerede er svært for virksomhedens bestyrelse og ledelse. Det handler nemlig i denne sammenhæng ikke blot om mindre CO2-udledning eller lignende, som man kan opstille konkrete måltal for. Det handler også om mere flyvske etiske værdier, ligestilling, sociale hensyn og så videre.

Nemmest er det faktisk, hvis der i året har været et klokkeklart brud på virksomhedens egne etiske retningslinjer. Så kan revisorerne granske i, hvordan ledelsen har håndteret det, herunder hvordan den daglige ledelse har kommunikeret til medarbejdere og offentlighed. Uden et klart holdepunkt i form af et brud på etikken er det sværere. Men revisorer kan f.eks. opgøre, om og i givet fald hvordan ledelsen har omtalt bæredygtighed i kommunikation til medarbejderne, og i givet fald hvor fyldigt det er i forhold til emner, der handler om den klassiske værdiskabelse, der kan måles i penge.

Medarbejdere: Fundamentet her er at beskrive f.eks. formulerede HR-politikker, ”arvefølgeplaner” for ledelsen, systemer for bonusaflønning, etiske retningslinjer for medarbejderne samt processer, der skal tilse, at disse så også bliver overholdt. Det vanskeligere er at opgøre, hvad effekten af det hele er, når det kommer til stykket. Som bekendt kan man skrive hvad som helst på et stykke papir.

Men revisorerne kan f.eks. se på, om strategi og værdier hænger naturligt sammen, eller om medarbejderne i praksis må vælge, om de vil følge strategien eller de formulerede værdier. I den sammenhæng man også se på, hvad måltal og bonusaflønning understøtter.

Indlejring: De engelske ord her er ”embedding and assurance”, og det handler om, hvor dybt arbejdet med virksomhedskulturen stikker. Altså igen i hvilken grad det reelt er pynt og flotte ord, som er glemt ved første forhindring. Her er der nogle ret håndfaste ting, som revisorerne kan forholde sig til. Har kulturen f.eks. været på bestyrelsens dagsorden, og i givet fald i hvilken form? Har bestyrelsen formuleret konkrete målsætninger? Har hotlines eller lignende, som whistleblowere kan kontakte, været anvendt? Har der været henvendelser fra stakeholdere vedrørende virksomhedens kultur?

Stakeholdere: Der er i denne sammenhæng tale om hele feltet af eksterne stakeholdere – kunder, leverandører, aktionærer og samfundet som helhed. Årsrapportens omtale på det punkt vil i sig selv på godt og ondt have en stærk signaleffekt. Er omtalen overfladisk, vil stakeholderne se det som et tegn på ringe interesse, og vice versa. Det er oplagt at begynde med at beskrive dialogen med stakeholdere i det forløbne år, herunder at pointere i hvilke tilfælde denne dialog er kommet i stand på virksomhedens initiativ.

Endvidere bør det beskrives, hvilke konkrete initiativer eller ændringer i processer og risikovurderinger, dialogen måtte have ført til. Man kan også f.eks. beskrive skattemæssige principper, altså i hvilket omfang man af princip ikke benytter muligheder for at reducere skattebetalingen på lovlig vis, eller andre forhold som på en konkret måde signalerer virksomhedens vilje til og ønske om at bidrage til det omkringliggende samfund, ud over den værdi, der ligger i virksomhedens produkter og ydelser. Man skal dog være opmærksom på, at en troværdig dialog med stakeholdere går begge veje og også handler om, hvad virksomheden ønsker af samfundet. En sådan beskrivelse vil være relevant for stakeholdere og vil øge troværdigheden.

Sten Thorup Kristensen

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer