Guide: Opnå Da Vinci-effekten i innovationen

Når Leonardo Da Vinci er gået over i historien som alle tiders bedste og dynamiske opfinder, er det ikke blot fordi han besad et unikt talent for at finde på nye måder at gøre ting på. Han besad også en anden egenskab: Han var struktureret og realistisk, når hans mange opfindelser skulle omsættes til virkelighed. Det kreative og det strukturerede udgår populært sagt fra henholdsvis højre og venstre hjernehalvdel, og kun 3 % mestrer begge discipliner.

Det er også en af årsagerne til, at innovation er så vanskeligt og frustrerende for mange virksomheder. En høj grad af kreativitet hjælper ikke, hvis man ikke evner at få sine ideer ud til markedet, og omvendt. Konsulenthuset Bain & Company gennemgår i en artikel , hvordan man kan håndtere problematikken med det, de kalder en BothBrains-tilgang.

Det handler bl.a. om at lade udviklings- og markedsføringsfolk stå for innovationen i samarbejde, helt ned til det konkrete arbejde i teams, fremfor at det først er udviklingsafdelingen, der kommer med ideer og forslag, hvorefter markedsføringsafdelingen vurderer potentialet i dem. Bain & Company har gennem sine analyser identificeret fem organisatoriske elementer, den meget innovative virksomhed må have styr på, og for hver af dem illustrerer man med et eksempel, hvordan BothBrains kan integreres:

Strategien – Fastlæg motiverende og realistiske målsætninger og investeringsplaner: I en medicinalvirksomhed er det naturligt, at forsknings- og udviklingsmedarbejderne er fagligt optagede af, hvad de forskellige stoffer, man arbejder med, kan. Men medicinalgiganten Novartis ændrede sine strategiske målsætninger en anelse, så fokus kom til at ligge på, hvilke behov og ønsker der findes blandt patienterne. På den måde fandt man et sprog, som både forskere og sælgere kunne relatere til. Samtidig tilføjede man en anden parameter, der harmonerede med den strategiske målsætning om at minimere risikoen. Det skete ved fra en tidlig fase at gøre det til en målsætning i innovationen, at en udviklet medicin skulle have flere anvendelsesmuligheder. Det vil sige, at hvis effekten på et behandlingsområde viste sig at være beskeden eller ikke-eksisterende, kunne der komme indtægter fra et eller flere andre behandlingsområder.

Innovations-kultur: Her er den måske sværeste del, hvor man skal opbygge en kultur, der på en gang tilskynder til kreativ tænkning, samtidig med at man sikrer, at der er fokus på markedet. Pixar, der laver animerede film, nedsætter for hver ny film en kreativ følgegruppe, der før og under produktionen hjælper instruktøren med udviklingen, og som bagefter bidrager til efterkritikken. Centralt for, at denne model har kunnet bære frugt, er dog, at man aldrig taber af syne, at det er instruktøren, der har ansvaret, og som også har pligt til at træffe beslutninger undervejs.

Generering og udførsel af ideer: Kraft Food er i en verden, man umiddelbart ikke forbinder med innovation. Men forbrugernes ønsker til fødevarer ændrer sig, og virksomheden er proaktiv for at identificere en sådan ny efterspørgsel, og at udvikle produkter til den. Kraft Food har inden for de seneste år valgt at satse på færre, men større projekter, og sender dem igennem en systematiseret proces med test på markeder mv.

Optimering af porteføljen af innovationer: 
Diageo, der fremstiller og markedsfører spiritus, er med en ændring af strategien for otte år siden gået i den modsatte retning af Kraft Food. Cirka 100 nye produkter bliver sendt på markedet om året, og på den måde har man tilpasset sig lokal smag overalt, hvor man kommer frem, hvilket har sikret en meget høj vækst på emerging markets. Men strategien kræver en tæt opfølgning af de mange specialmærker og deres indbyrdes samspil, og man har nedsat en arbejdsgruppe specielt til at holde øje med disse forhold.

Skalering og tilpasning: Innovation indbefatter pr. definition at gå ind på ukendt land, og det gør det vigtigt, at man hurtigt kan ændre i planlægningen, hvis der viser sig andre forhindringer eller muligheder end forudset. Unilever har, som Kraft Food, indsnævret porteføljen af nyskabelser, men har samtidig intensiveret overvågningen af dem. Det har over få år indskrænket forberedelsestiden pr. projekt med mellem 25 og 50 %, mens projekterne i gennemsnit er blevet 75 % mere værd.

Naturligvis er der forskel på, hvor gode virksomhederne er på de enkelte discipliner. Bain & Company har ud fra sine analyser konkluderet, at man i nogen grad må mestre alle discipliner, hvis man skal have succes med innovation. I udgangspunktet er strategien dog den vigtigste disciplin, mens optimering af porteføljen ofte er det, der kan bringe en virksomhed fra at være god til at være fremragende.