Guide: Husk ikke at glemme den enkle løsning

Stillet overfor et problem vil langt de fleste erhvervsledere automatisk begynde at overveje, hvordan de kan løse det ved at gøre mere – også selv om det er nok så oplagt i stedet at gøre mindre. Det viser et videnskabeligt studie, offentliggjort i tidsskriftet Nature, som er lærerigt for virksomheder, som har det med at blive stadig mere komplekse og omkostningstunge.

Når en virksomhed er i økonomiske problemer – eller bare, når investorerne er utilfredse med afkastet – vil den typisk gøre to ting: Foretage besparelser, enklest gennem fyringsrunder, og tynde ud i sortimentet, så de udbudte varer og tjenester bliver mere overskuelige for både virksomheden selv og kunderne.

Man forbløffes igen og igen over, at det er muligt at køre virksomheden videre med nogle tusinde færre medarbejdere og færre produkter at sælge. Men det er det, og der er vel opstået en uudtalt accept af, at organisationer nu engang over tid får mere sul på kroppen, så de en gang imellem må på slankekur.

Det er for så vidt også rigtigt. Men fedtlaget kommer ikke af ingenting – det skyldes en menneskelig faktor, som man langt hen ad vejen kan undgå, hvis man er opmærksom på den, viser et studie, offentliggjort i tidsskriftet Nature. Det handler alt sammen om, at et eller andet får os til at fravælge den enkle løsning. Står vi med problem, er vores første indskydelse, hvad vi kan gøre mere – ikke hvad vi kan gøre mindre.

Man oplever det f.eks. under madlavning. Hvis retten ikke smager så godt, som man ønsker, begynder man at eksperimentere med nye krydderier og smagskilder. Meget sjældent overvejer man, om det måske ville give et bedre resultat at udelade en af de vanlige ingredienser næste gang.

Også sportsfolk kender det. Fungerer f.eks. et fodboldhold ikke optimalt, diskuterer man nye taktiske detaljer, mere træning eller udskiftning af spillere eller trænere. Om problemet snarere er, at man har gjort taktikken for vanskelig for sig selv, indgår sjældent i overvejelserne.

Studiet, der er udført af fire forskere fra amerikanske universiteter, viser, hvor dybt denne adfærd stikker. 1585 forsøgspersoner blev anmodet om at løse forskellige opgaver med bl.a. mønstre og legoklodser. Nogle blev f.eks. præsenteret for mønstre med hvide og grønne felter, hvor de kunne ændre farverne i enkelte celler med et klik. Opgaven var nu at skabe symmetri. Ca. 80 procent valgte at gøre det ved at tilføje flere grønne felter, selvom de også kunne have opnået symmetrien ved at fjerne nogle grønne felter. Da den sidste løsning også havde givet et enklere mønster, antager forskerne, at muligheden end ikke er faldet de 80 procent ind – så ville også de have valgt den. Der er dog også den mulighed, at der er en tilfredsstillelse ved at lave noget komplekst.

Den mulighed blev imidlertid skudt ned i et andet forsøg. Her fik deltagerne udleveret en lego-figur, hvor den eneste forbindelse mellem en plade øverst og fundamentet var en enkelt klods i hjørnet af pladen. Opgaven var nu at gøre pladen stabil, så der kunne bygges videre oven på den, og der blev endda stillet en præmie i udsigt: For hver klods, der lå tilbage på bordet, fik deltagerne en dollar. De tjente altså penge på at spare på klodserne.

Alligevel valgte størstedelen at sætte en ny klods under hver af pladens tre øvrige hjørner, i stedet for at fjerne den enlige klods, så pladen lå direkte på det stabile fundament.

En række andre eksperimenter indgik i studiet, og forskerne konkluderede, at tre forhold gør det mindre sandsynligt, at man overser den enkle løsning: At man undervejs får hints om, at den findes, at man har flere chancer til at komme i tanke om den, og at man ikke har hovedet fuldt af andre udfordringer.

Oversat til dagligdagen i en virksomhed kan man konkludere, at når en proces i virksomheden skal ændres, er det en god ide at give de involverede, som skal komme med et oplæg eller træffe beslutningen, god tid til at tænke sig om, og samtidig skal de gøres opmærksom på, at de ikke behøver foreslå at gøre mere – de kan også foreslå at gøre mindre.

Det løser ikke hele problemet, men hvis man kan udsætte det tidspunkt, hvor fedtlaget tynger organisationen ned, med bare et år eller to, er meget også nået.

Sten Thorup Kristensen
Nature: People systematically overlook subtractive changes . Af Gabrielle S. Adams, Benjamin A. Converse, Andrew H. Hales og Leidy E. Klotz.