Guide: Drejebog til valg af ny topchef

At vælge den forkerte CEO er en fejl, som enhver bestyrelse frygter at begå. Det er dyrt, både i form af spildte søgeomkostninger og af spildte muligheder for virksomheden, det skaber organisatorisk uro, og det er ikke mindst en meget synlig fejl, som tærer på bestyrelsens renomme. Alligevel er det en fejl, der jævnligt sker. Læs Guide til at undgå fejl.

Rekrutteringsfirmaet SpencerStuart peger i en guide på, at fejlansættelser ofte skyldes, at man får involveret de forkerte folk i det praktiske arbejde med at finde den nye CEO. I bestræbelserne på at sammensætte en bred bestyrelse kan man for eksempel have glemt at få et par stykker med, som har erfaring med at ansætte topchefer, eller nogle af de involverede kan have usaglige interesser, for eksempel i at få ansat en af deres protegeer – eller sig selv.

SpencerStuart opstiller en drejebog på seks punkter for, hvordan man gør, hvis man vil være best in class i henseende til at søge og ansætte en ny topchef:

Flere kandidater: Den normale procedure er, at bestyrelsen nedsætter et ansættelsesudvalg. Det er imidlertid vigtigt, at denne ikke bare kommer med én kandidat til bestyrelsen, men at der er to eller tre at vælge mellem. Det vil kræve mere tid. Men det betyder også, at der er flere øjne inde over, og måske er det et af medlemmerne uden for udvalget, der spotter den fatale svaghed ved en kandidat.

Samklang mellem strategi, behov og profil: Det kan virke oplagt at vælge en person, der har dokumenteret stærke resultater i branchen. Men bestyrelsen må tænke nøje over, hvilken præcis profil, der er behov for. Hvis virksomheden f.eks. leverer pæne, men ikke prangende, resultater, kan der være behov for en, som kan stramme op på den løbende drift, uden at lave revolutioner. Revolutionerne kan der derimod være behov for, hvis resultaterne enten er decideret dårlige eller virkeligt gode. I det sidste tilfælde må bestyrelsen overveje, om man kan udvide sit marked.

Tænk kreativt: Selv når man har fastlagt den overordnede opgave for den nye topchef, jævnfør foregående punkt, skal man tage sig god tid til at vurdere et bredt udvalg af interne og eksterne kandidater. Herunder skal man også vurdere, om kandidaterne kunne have kvalifikationer i forhold til nye udfordringer for branchen og virksomheden, og om forretningsprocesser og kundeadfærd, som alle ser som selvfølgelig i dag, er ude af billedet om få år.

Husk kulturen: Den valgte topchef skal fungere i virksomhedens kultur, og også være i stand til at tage føringen i at ændre den, hvis det af den ene eller anden grund er ønskeligt. Relativt tidligt i processen, det vil sige inden man kommer til de hårde tests, skal udvalgsmedlemmerne møde kandidaterne under forskellige omstændigheder, netop for at vurdere, om det kulturelle match er til stede.

Vurder helheden: Inden de endelige kandidater bliver præsenteret for bestyrelsen, må komiteen foretage en helhedsvurdering af dem. Den indbefatter ikke blot faglige kvalifikationer, ledelsesmæssige evner og kulturelt match, men også for eksempel sociale evner og selvtillid. Det er en øvelse, der kan åbenbare en konkret mangel, for eksempel at kandidaten ikke har erfaring med, eller ikke er dygtig til, at håndtere en regulativ myndighed eller tillidsfuld dialog med nære samarbejdspartnere. Men det kan også være en ”blød” kvalifikation, der mangler, f.eks. evnen til at motivere. Komiteen må trække på, hvad den kan finde af kilder i sit netværk.

Efter ansættelsen: SpencerStuart anbefaler, at der lægges en plan for de første 120 dage, hvor bestyrelsesformanden endvidere skal følge den nyansatte CEO tæt. Det kan være et element, som man af menneskelige grunde viger bort fra – hvis der hurtigt viser sig, at ansættelsen var en misforståelse, vil det fremstå ekstra pinligt for bestyrelsen selv, og man vil måske foretrække at se, om problemerne ikke løser sig. Men der er store omkostninger ved ikke at reagere på en fejl med det samme, uanset hvor dumt det ser ud for offentligheden. Desuden kan 120-dagesplanen have en vigtig funktion i forhold til at reparere på fejl, der ikke skyldes mangler hos topchefen, men hændelige misforståelser eller forglemmelser. Endelig kan det senere i ansættelsen spare meget tid, hvis adm. direktør og topchef gennem et sådan intensivt forløb fra starten får et tæt og fortroligt forhold til hinanden.

Sten Thorup Kristensen