Guide: CEO i en ny digital tidsalder

Med afsæt i profilerne på Shakespeares forskellige helteroller gennemgår konsulenthuset Heidrick & Struggles i en guide, hvordan profilen er på den optimale topchef. Konklusionen baseret på interview med 150 topledere er, at den optimale CEO-profil i høj grad afhænger af de markedsvilkår, lederen skal agere under. Eksempelvis kan det i kriseperioder være godt med en autokratisk og erfaren leder for at skabe hurtig stabilitet i forretningen med skarpe og resolutte beslutninger. Det var i høj grad den type erfarne ledere, der blev indsat under finanskrisen i perioden 2009-2011 i mange erhvervsvirksomheder for at effektivisere, strømline, lukke og frasælge.

Ifølge Heidrick & Struggles er det en anden type topchef, der er brug for i perioder med markedsmæssige forandringer og uklare udsigter for, hvor kundeadfærd og efterspørgsel bevæger sig hen. Eksempelvis i tider som nu, hvor den globale økonomi er stabiliseret, men hvor kundeadfærd ændres og nye digitale forretningsmodeller forventes at vende op og ned på mange ting i erhvervslivet. I tider som disse, er det afgørende at skrue ned for udviklingstempoet, at lytte til omgivelserne, at indsamle viden om, hvad der foregår, og skabe en ledelsesstruktur som er rede til at fremme nye ideer og måder at drive forretningen på.

Netop denne ledelsesstil er markant anderledes end for en CEO, der skal føre virksomheden gennem en akut finanskrise eller en recession. Og det er jo også dette skifte i ledelsesstil, der langt hen ad vejen har været brug for de seneste 2-3 år. Altså fra krisemanagement til dynamisk nytænkende udviklingsmanagement.

At mange topledelser fortsat er i tænkeboks med overvejelser om, hvordan de skal udvikle forretningen afspejles af, at erhvervslivets investeringer ligger på det laveste niveau i flere år. Det påpeges da også, at al forandring er pinefuld, blandt andet fordi det kræver et opgør med gamle vaner og tænkning. Men opgøret med gamle normer bliver ikke desto mindre endnu vigtigere i tider som nu, hvor der ikke er nogle enkle og ligefremme svar på, hvor vi er på vej hen. Konsulenthuset vurderer, at der i lyset af de nye udfordringer ses tre forskellige lederstile.

For det første lederen med ”guddommelig indsigt” til at vide bedst. Denne topleder dirigerer med fast hånd i en bestemt retning, uden at have klar fornemmelse af, hvad der sker i omverdenen. Denne ledertype er ret impulsiv og lader sig i høj gad styre mere af fornemmelser end af grundige undersøgelser. Konsulenthuset skriver, at denne ledertype mest ses i familiedynastier og lidt mere gammeldags konglomerater. IBM havde denne ledelsestænkning, lige indtil selskabet var ved at afgå ved døden i 1980’erne, og hvor IT-koncernen med en ny CEO fuldstændig skiftede kultur.

For det andet den ”autokratiske og enerådende” leder, der driver strategien gennem sin power og personlighed. Denne type ledere bliver ofte forblændet af deres egen retorik, og også her er ledelsesstilen baseret på intuition mere end på evidens. Disse ledere er ikke stivnede i deres tilgang til tingene som lederne med ”guddommelig indsigt”, men de stoler alt for meget på deres egen bedømmelse af, hvordan tingene skal gøres anderledes.

For det tredje er der ledertypen som blot er ”åben over for at lære nyt”: Denne nye ledertype baserer sine ledelsesbeslutninger på et solidt informationsgrundlag om markedet, adfærd og branchetendenser. På baggrund af et solidt fundament om, hvor tingene bevæger sig hen, lægges en strategi. Og ikke overraskende er erfaringen, at denne type ledere klarer sig langt bedre end to andre ledelsestyper, skriver konsulenthuset.

Selvom der ikke er fuld klarhed om, hvor virksomhedens marked bevæger sig hen, og den mest oplagte udviklingsretning for virksomheden, betyder denne åbenhed over for nyt, at kursen hele tiden kan justeres. Erhvervslivet har det seneste år for alvor sat de nye digitale muligheder højt på den ledelsesmæssige og strategiske dagsorden, og det betyder, at den åbne topleder nu er i fuld gang med at skabe sig overblk over, hvad der sker, og hvordan man kommer videre herfra. Det er i høj grad samme tema, vi løbende beskriver i Økonomisk Ugebrev Finans/ CFO under fællestitlen ”Strategi i The New Normal 2.0”, hvor vi beskriver konkrete cases på nye virksomhedsstrategier i en tid, hvor toplinien ikke vokser automatisk, og hvor der er stor risiko for finansiel uro forude.

Morten W. Langer