Guide: Undgå disse tre faldgruber ved CEO-skifte

Om et CEO-skifte bliver en succes eller fiasko afhænger af mange faktorer. Men der er især tre faldgruber, som bestyrelsen, ifølge konsulentfirmaet Russell Reynolds, gør klogt i at undgå.

Et generationsskifte i topledelsen, også kendt som CEO-succession, er en kompleks og udfordrende proces. Men det er også en mulighed for fornyelse: Ny energi og friske perspektiver. En omfattende undersøgelse med data fra over 13.000 CEO-skift gennem fire årtier konkluderer, at CEO-skift kan skabe positivt momentum, fremme innovation og føre til væsentlige strategiske ændringer.

Manglende forberedelse kan medføre betydelige risici og omkostninger. For eksempel viser en undersøgelse af verdens 2.500 største børsnoterede selskaber, at virksomheder i gennemsnit mister 1,8 mia. USD i aktionærværdi, når de uventet må afskedige deres CEO.

Processen med at vælge en ny CEO kan let blive afsporet af mange faktorer, herunder psykologiske forudindtagede præferencer, som ifølge Russell Reynolds Associates kan udfordre selv de mest erfarne ledere og virksomheder. Disse psykologiske aspekter fører ofte til, at man træffer det forkerte valg. Nedenfor præsenteres tre typiske faldgruber ved CEO-skifte.

Faldgrube 1: Introducer successionsemnet tidligt for nuværende CEO. Selvom bestyrelsesmedlemmer er klar over, hvor stor betydning et CEO-skifte har for virksomheden, udskyder de ofte diskussionerne til fordel for mere presserende emner.

En undersøgelse fra Russell Reynolds Associates i 2022 viste, at CEO-skifte lå helt nede på en niendeplads over bestyrelsernes prioriterede emner. Derfor bør bestyrelser starte samtalerne om den fremtidige CEO i bedre tid. Typisk er der tre naturlige tidspunkter, hvor bestyrelsen kan nævne emnet for første gang:

1) På den nye CEO’s første dag. Dette kan måske virke mærkeligt, men det hjælper med at normalisere diskussioner om CEO-skifte fra start af.

2) Efter den første evaluering. Hvis det ikke gøres fra starten, er den anden naturlige milepæl lige efter den første evaluering.

3) Ved midtvejsevalueringen af strategiplanen. Dette giver anledning til bestyrelsen om at stille sig selv spørgsmålet om, hvorvidt den nuværende CEO er den rette person til at udføre den næste strategi.

Faldgrube 2: Udarbejd et blueprint. Når tiden er inde til at vælge den næste CEO, begår bestyrelsen ofte en af to fejl: Nogle bestyrelsesmedlemmer foretrækker kandidater, der er et spejlbillede af forgængeren, især hvis den nuværende har en stærk track record. Andre modarbejder den tendens ved at søge en modsætning af forgængeren.

Begge dele er hverken rigtigt eller forkert. Grundlæggende handler det om, hvorvidt bestyrelsen er enige om, hvilken type person, der vil være den bedste CEO for virksomheden i den kommende periode. De bør lave et blueprint over den ideelle CEO.

Hvis bestyrelsen springer blueprint-trinet over, fører det ofte til uenighed om, hvad de søger. Ofte viser uenigheden sig først, når bestyrelsen er langt inde i processen, har mødt kandidater og ikke kan blive enige med hinanden om, hvem der er den mest egnede kandidat.

Det er ikke nødvendigt at udelukke den nuværende CEO ved udviklingen af blueprintet. Faktisk vil den nuværende CEO sandsynligvis have indsigt i, hvad virksomheden har brug for på den fremtidige vej, og hvilke karakteristika, evner og erfaringer, der vil være nødvendige.

Faldgrube 3: En fair og effektiv proces. Enhver form for forandring er forstyrrende. Virksomhedens flow vil blive brudt, og der vil måske opstå uro omkring, hvem den næste CEO bliver. Der vil opstå sladder om hvilke kandidater, der er med i slutræset, og hvilke konsekvenser det vil have for virksomheden, strategien og de enkelte medarbejdere. Hvis denne periode håndteres dårligt, kan det resultere i uengagerede ledere, sladder og mistro til virksomhedens bestyrelse.

Derfor bør de kandidater, der ikke blev valgt, informeres om beslutningen med rettidig omhu og gives mulighed for at drøfte muligheder eller usikkerheder omkring deres fremtid. Altså, de bør få en retfærdig proces.

Endelig må den afgående CEO heller ikke overses. Afgående CEO oplever ofte en række både positive og negative følelser i forbindelse med, at de træder af. De føler sig ofte marginaliseret, når annonceringen er foretaget. Og alligevel er deres rolle ikke helt slut, da de sandsynligvis skal støtte den nye CEO i en overgangsperiode.

MAL