“Building Better Boards” – 5 bestyrelsestyper

„Board Building“ – hvordan „bygger“ man en optimal og effektiv bestyrelse?

Det er omdrejningspunktet i en skelsættende artikel i det anerkendte tidsskrift Harvard Business Review skrevet af David A. Nadler fra konsulentfirmaet Mercer Delta. De seneste års erhvervsskandaler har afsløret, at bestyrelserne i de skandaleramte selskaber ofte var meget passive og ikke havde føling med, hvad der foregik i virksomheden.

Sidenhen er der kommet meget fokus på god selskabsledelse – corporate governance. Men den formelle del af dette set-up handler meget om kontrol og formelle strukturer. Forfatteren mener, at det vil være en skam, hvis bestyrelserne stopper her. Fordi der er langt mere at hente i mere veltilrettelagte arbejdsprocesser.

„The key to better corporate governance lies in the working relationships between boards and managers, in the social dynamics of board interaction, and in the competence, integrity and constructive involvement of individual directors,“ hedder det.

Forfatteren skriver, at bestyrelserne, som ikke er tilfredse med bare at leve op til udmeldte anbefalinger om bestyrelsespraksis, må overveje og beslutte, hvor de ønsker at gå hen, og sørge for at blive udstyret til denne „rejse.“ Det noteres, at for mange bestyrelser kan denne rejse blive meget lang.

Forfatteren påpeger, at den topprofessionelle bestyrelse skal være kompetent, koordineret, arbejde kollegialt og efter samme målsætninger – ligesom et sammenspillet hold. Et sådant holdspil opstår ikke af sig selv, men skal opbygges efter en nøje plan. Det er denne proces, som Mercer Delta kalder „Board Building“.

Vigtigste skridt i denne proces er tilbagevendende selvevalueringer i bestyrelsen, som skal klargøre bestyrelsens vision: Hvor aktiv og engageret ønsker bestyrelsen egentlig at være i forhold til at påvirke direktionens beslutninger og selskabets udviklingsretning.

Starten på en Board Buildings proces er altså, at bestyrelsen sammen med direktionen beslutter, hvilken rolle bestyrelsen skal spille. Sammen skal de tage stilling til, hvor bestyrelsen bedst hører til blandt fem veldefinerede arkebestyrelser, som Mercer Delta ud fra empiriske undersøgelser har defineret sammen med Center for Effective Organisations på UCLA i Los Angeles.

• Den passive bestyrelse: Det er den traditionelle bestyrelse. Bestyrelsens aktivitet og deltagelse kører på et minimum, og arbejdet er stort set alene baseret på direktørens input. Bestyrelsen har begrænset selvstændighed. Hovedopgaven er at sige ok til direktionens beslutninger.
• Den certificerende bestyrelse: Den model afspejler, at der i bestyrelsen er en vis ansvarlighed i forhold til aktionærerne. Bestyrelsen arbejder seriøst med at holde øje med, at forretningen er ordentligt ledet, og at topdirektøren lever op til bestyrelsens overordnede krav om indsigt og dygtighed. Bestyrelsen går også ind i planlægning af succession.
• Den engagerede bestyrelse: I denne model fungerer bestyrelsen som en partner for direktionen. Bestyrelsen bidrager med indsigt, rådgivning og støtte til nøglebeslutninger. Bestyrelsen erkender sit ansvar for at overvåge topdirektøren og selskabets performance. Bestyrelsen har grundige drøftelser og overvejelser om afgørende beslutninger – eksempelvis strategi og investeringer, og den definerer aktivt sin egen rolle og grænserne i forhold til direktionen.
• Den intervenerende bestyrelse: Den bestyrelsestype er almindelig i selskaber i krise. Bestyrelsen bliver dybt involveret i nøglebeslutninger for selskabet, og der afholdes hyppige møder med intense drøftelser, ofte indkaldt med kort varsel.
• Den operationelle bestyrelse: Denne bestyrelsestype går hele vejen med et særdeles dybt engagement i virksomhedens udvikling. Bestyrelsen træffer selvstændigt nøglebeslutninger, som direktionen så fører ud i livet. Denne model er mest almindelig i unge start-ups, hvor topdirektøren har specialiseret ekspertise, men mangler bred ledelseserfaring.

Forfatteren understreger, at den nævnte opdeling ikke handler om, at bestyrelsen en gang for alle vælger type, da der netop er tale om firkantede arketyper. I den virkelige verden skifter bestyrelserne frem og tilbage mellem de forskellige typer, og graden af involvering afhænger af emnet og omstændighederne. En passiv eller certificerende bestyrelse kan kortvarigt blive en intervenerende bestyrelse, hvor det er nødvendigt at udskifte topdirektøren, hvorefter den måske bliver en operationel bestyrelse, indtil der er fundet en ny topdirektør.