Bestyrelsen skal tage mere ansvar

Bestyrelsen bør tage et ansvar for strategiarbejdet.

Torsten E. Rasmussen er et af landets mest eftertragtede bestyrelsesmedlemmer. Efter sin exit fra LEGO i 1997 har han indtaget en række tunge bestyrelsesposter i større selskaber, blandt andet Bang & Olufsen, Coloplast, ECCO, ØK, Vestas, Louis Poulsen, TK Development og Schur International. I dette interview siger Torsten Rasmussen, at bestyrelserne generelt bør tage mere ansvar ved at gå dybere ind i arbejdet med at lægge strategi. Han siger også, at det ofte bunder meget i selskabets kulturelle tradition, hvordan bestyrelsesarbejdet tilrettelægges:

En international undersøgelse, tidligere omtalt i ugebrevet, konkluderer, at bestyrelserne alt for ofte overlader ansvaret til topdirektøren, eksempelvis omkring strategi? Mit indtryk er, at mange bestyrelser overvejende er kontrollerende. De lægger meget vægt på aktieselskabslovens krav om kontrol, eksempelvis af regnskaber. Her ligger ansvaret for at udarbejde strategien næsten alene på direktionen. Men der er også selskaber, hvor bestyrelsen går dybt ind i strategilægningen. Men det er vel også en lettere og enklere opgave at være kontrolorgan end at gå dybere ind i strategiarbejdet? Kontrol er helt klart lettere end et dybere engagement i strategien. Det kræver også, at det enkelte bestyrelsesmedlem involverer sig i bestyrelsesarbejdet for at kunne bringe sig i den situation. Det kræver energi, indsigt, lyst og tid at grave sig det spadestik dybere, altså at forstå virksomhedens strategiske platform.

Hvad vil typisk være afgørende for, om det er en kontrollerende eller en engageret bestyrelse? Jeg tror, to forhold har betydning. For det første er der i enhver virksomhed en kulturtradition. Hvordan har man i den pågældende virksomhed gjort det tidligere. Hvordan opfatter bestyrelsen sin egen rolle? Har det været en familieejet virksomhed, hvor bestyrelsen fra start bestod af familien og en advokat? Så kan det måske være svært at få drejet bestyrelsesarbejdet i engageret retning.

Hvad er vigtigst for bestyrelsen: At udøve kontrol eller tænke fremad og overveje strategi? Aktieselskabsloven nævner jo kontrolfunktionen, som en vigtig del af bestyrelsesarbejdet. Men strategien er en mindst ligeså væsentlig del af bestyrelsens arbejde og ansvar. Bestyrelsen bør arbejde målrettet med idegrundlag og søge at identificere, hvor den er unik, og hvordan konkurrencefordelene kan bevares og måske udbygges.

Er bestyrelserne typisk klædt godt nok på til at gå dybere ind i strategiprocessen? Et bestyrelsemedlem bør selvfølgelig have en vis indsigt og forståelse af virksomhedens omverden. Ellers vil det ikke være muligt for personen at danne sig en kvalificeret holdning til, om virksomheden skal udvikle sig i den ene eller anden retning. Derfor er det også vigtigt, at bestyrelserne er skruet rigtigt sammen med forskellige kompetencer.

Undersøgelser viser fra tid til anden, at topdirektøren ofte godt kunne tænke sig mere modspil fra bestyrelsen? Det kan tænkes, at bestyrelsen ikke er klædt godt nok på. Det kan også være, at bestyrelsen ikke ønsker at gå længere ned i strategiarbejde, måske på grund af andre traditioner for arbejdsdelingen mellem bestyrelse og direktion.

Den amerikanske undersøgelse viser, at bestyrelsen ofte skyder ansvaret fra sig, så topchefen hænger på eventuelle strategiske fejlskøn – og derved ofres topchefen? Der findes helt klart virksomheder, hvor det meste af strategiarbejdet ligger hos direktionen. Det kan betyde, at bestyrelsen lidt skyder ansvaret fra sig og vælter det over på direktionen. Og det betyder også, at den adm. direktør ofte står i skudlinjen, hvis det går galt. Det er måske ikke helt retfærdigt. Bestyrelsen har et medansvar. Her må aktionærerne så udøve deres stemmemagt på generalforsamlingen. Men det er rigtigt, at det ikke sker så ofte.

Der er en løbende debat om, hvorvidt bestyrelserne systematisk bør overveje, hvilke kompetencer, virksomheden har brug for, og så faktisk indrette sig efter det? I de fleste større børsnoterede selskaber har man for længst erkendt nødvendigheden af, at man løbende vurderer bestyrelsens sammensætning. Men hvis man kigger på hele universet af selskaber, er det langt fra alle, der arbejder på den måde. Men den skærpede konkurrence og globaliseringen presser også de mindre og mellemstore virksomheder til at styrke deres bestyrelser. De har måske nok endnu mere behov for det end de store selskaber, som er dækket bedre ind med en direktion på typisk 3-4 fagligt stærke erhvervsledere