FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Temaserier Ledelse under COVID-krisen 15 temaer for bestyrelsesarbejdet i fortsat krisehåndtering

15 temaer for bestyrelsesarbejdet i fortsat krisehåndtering

Mange har arbejdet hjemme under coronakrisen, og har fundet ud af, at de godt kan lide det, ligesom virksomhederne ser mulighed for at spare omkostninger til kontorpladser. Men det er kun en del af arbejdsstyrken – og typisk den mere privilegerede del – dette gælder for. Den fysiske adskillelse mellem en elite og resten af medarbejderstyrken risikerer at skabe problemer.

Et muligt oprør fra blue collar workers er blot et af 15 emner i anledning af coronakrisen, som ifølge Harvard Law School Forum on Corporate Governance lige nu er højt på bestyrelsernes dagsorden. Kilden er medlemmer af McKinseys Resilience Advisory Council, som rådgiver konsulenthuset i henseende til risikostyring. De øvrige 14 temaer er: Balancen mellem håb og realisme i forventningerne til fremtiden. Der er mange forudsigelser om, hvordan verden vil se ud efter coronaen. En del af dem er håbefulde. Men langt fra alle vil blive virkelighed. Bestyrelser må navigere i strømmen af forudsigelser og positionere sig bedst muligt for fremtiden, uden at udsætte virksomheden for overdreven risiko, mens krisen stadig raser.

Parathed til ny omstilling. Selv om man måske føler, at krisen har varet i lang tid, kan den endnu være i sin spæde begyndelse. Den kan trække ud i lang tid, og nye ubehagelige overraskelser kan komme til. Bestyrelser kan naturligvis ikke forudsige, hvad disse overraskelser konkret vil være. Men den kan berede sig på, at krisens intensitet i perioder atter vil tiltage.

Hold øje med små virksomheder og freelancere. Det synes især at være helt små virksomheder, der lider, mens de store har haft et organisatorisk og finansielt beredskab at falde tilbage på. Det kan være fristende at lade små virksomheder sejle deres egen sø, men deres samfundsmæssige betydning, blandt andet som underleverandører, kan være større, end man umiddelbart er opmærksom på.

Hold et øje på brancher i nød. Naturligvis er også større virksomheder ramt, f.eks. i brancher som luftfart, turisme og kultur. Også disse virksomheder kan det være vigtigt at komme til undsætning.

Identifikation af de langsigtede tabere. Nogle brancher vil måske aldrig komme tilbage på niveauet fra før krisen, og det samme kan komme til at gælde regioner og lande. Der skal ske tilpasning til nye markedsvilkår.

Hvad gik galt? Mens der i Asien var en bevidsthed om, at epidemiske sygdomme er en generel trussel, fyldte en sådan bevidsthed meget lidt i den vestlige verden. Virksomhederne må nu spørge sig selv, hvorfor de f.eks. ikke havde garderet sig med mere diversificerede forsyningskæder.

Hvordan undgåes et tilbageslag for globaliseringen? Coronakrisen har indtil nu budt på triumfer for decentralisering, hvilket på mange måder er godt. Men det kan også være problematisk for globale virksomheder, hvis bundlinjen bliver, at nationalisme får endnu mere kraft, end den havde i forvejen. Det vil f.eks. gøre det vigtigere at pleje stakeholdere på alle markeder.

Samarbejdet med myndighederne. Tiden mellem finanskrisen og coronakrisen var præget af stigende mistillid til markedsmekanismer og virksomheder. Det er et tema, der må forventes at komme op igen i form af bl.a. ny regulering.

Balance mellem bundlinje og pengestrøm. Mange virksomheder har af likviditetsmæssige hensyn været nødt til at prioritere en positiv pengestrøm over et godt bundlinjeresultat i regnskabet. Dette er ikke holdbart i længden.

Er det tid til opkøb? Mange virksomheder har kapital til opkøb, og det kan være rette tid til at foretage dem. Men det skal håndteres med følsomhed, så man ikke i offentligheden, og f.eks. blandt overtagne virksomheders medarbejdere, kommer til at fremstå som ligrøvere.

Øget risiko for cyberkriminalitet. Området var før krisen regnet som en af de største risikofaktorer. Relativt er denne risiko blevet mindre, men ikke absolut – tværtimod har hackere bedre vilkår nu i kraft af de mange hjemmearbejdspladser, der hver åbner for en ny adgang til indbrud.

Innovation er vigtigt som aldrig før. Krisen har medført en række innovationer, både teknologisk og organisatorisk. Det giver løfter om højere produktivitet og indtjening i fremtiden, men for den enkelte virksomhed bliver det også ekstra vigtigt at følge med, så man ikke bliver kørt bag af dansen.

Fokus på større soliditet. Selv om mange virksomheder har styrket deres kapitalgrundlag siden finanskrisen, er den langsigtede trend stadig, at virksomheder har ofret finansiel og organisatorisk robusthed for øget udbytte til aktionærerne. Nu kan være tiden til at vende den trend. Der er risiko for, at COVID-19 kan hæmme aktiviteterne i årevis.

Sten Thorup Kristensen

Seneste artikler

Fem erfaringer fra CEO’er, der tiltrådte under coronakrisen

Hvordan har det været at overtage ledelsen i en virksomhed midt under en stor krise, hvor man måske ikke engang havde mulighed for at...

COVID-19 har kostet mange CFO’er jobbet

Under coronakrisen har stemningen været anspændt i mange direktioner, og det er normalt ikke CEO’en, men CFO’en, der må gå, når finanserne strammer til,...

15 temaer for bestyrelsesarbejdet i fortsat krisehåndtering

Mange har arbejdet hjemme under coronakrisen, og har fundet ud af, at de godt kan lide det, ligesom virksomhederne ser mulighed for at spare...

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.