Styrker og svagheder ved stærk ejer

Ejerledede selskaber, som tager „god selskabsledelse“ seriøst omkring indretning af optimale bestyrelser og som tænker langsigtet, klarer sig godt.

Både blandt forskere, investorer, organisationer og familie- og fondsdominerede selskaber er følelserne meget stærke, når debatten handler om fordele og ulemper ved familie- og fondsejerskab.

Udenlandske forskere har lavet undersøgelser, som viser, at familieejerskab i gennemsnit giver et lavere afkast end børsnoterede selskaber med spredt ejerskab. Men der er også analyser, som viser det modsatte. Herhjemme har vi endnu ikke fået et klart svar på, hvordan det forholder sig.

Undersøgelserne omfatter enten kun en opgørelse af forskellen mellem selskaber med og uden A/B-aktier, eller en lønsomhedsberegning, som ikke tager hensyn til selskabernes størrelse og A.P. Møllers ændrede regnskabsprincipper, som for nogle år siden næsten fordoblede egenkapitalen, og dermed halverede forretningen af egenkapitalen.

Hvorfor  klarer nogen sig bedre end andre? Denne kamp om regnestykker og afkasttal er dog heller ikke det mest interessante. Det nyttige er at forstå, hvorfor nogle familiedominerede selskaber klarer sig fremragende, og hvorfor andre klarer sig rigtig ringe. Det kan vi alle lære noget af, og det kan anvendes konstruktivt af fremtidige ejerfamilier.

Det simple svar er selvfølgelig, at hvis ejerfamilien formår at drive virksomheden dygtigt og indsigtsfuldt, så er det en fordel med en stærk ejer, som lægger alle kræfter og hele sit engagement i virksomheden. I det børsnoterede selskab, med spredt ejerkreds og med passive storaktionærer, sidder bestyrelsen og topdirektøren på hele magten.

Og i virkelighedens verden opfatter de ikke altid aktionærerne som de ejere, de skal tjene og som i sidste ende bestemmer. Derfor kan spredt ejerskab være meget uhensigtsmæssigt. Derfor er der også et stort behov for, at de institutionelle investorer træder i karakter og tager deres opgave og ansvar alvorligt – ved at optræde som aktive ejere og sikre det bedst mulige afkast på den investerede kapital.

For de familiekontrollerede selskaber er den største udfordring at sikre en optimal ledelse fra generation til generation. Det er ikke sikkert, at anden eller tredje generation er ligeså dygtig som første generation, som stiftede virksomheden og byggede den op. Men alligevel er der næsten altid et stærkt ønske om, at familien viderefører selskabet og bevarer de værdier og den kultur, som er forbundet med selskabet.

Center for Corporate Governance har tidligere afholdt en konference om familievirksomheder. Én undersøgelse viser, at lønsomheden i familiedominerede selskaber dykker, når der sker et skift fra første til anden generation. Meget tyder dermed på, at næste generation ikke har samme evne eller vilje til at drive virksomheden videre frem.

En anden forklaring kan være, at familien ikke formår at tilpasse virksomhedens organisation til den vækst, selskabet er inde i. Familievirksomheder gennemgår en livscyklus, hvor der er nye udfordringer på hvert udviklingstrin. Det stiller store krav til familiens omstillings- og tilpasningsevne.

På konferencen blev det også fremlagt en international undersøgelse, der viser, at det går væsentligt bedre med at børsnotere familievirksomheder, hvor der først har været en venturefond inde som medejer, end en familievirksomhed uden eksterne professionelle ejere. Med andre ord er de professionelle medejere, her i form af venturefonde, med til at professionalisere virksomheden og dens ledelse. Det giver en klar positiv effekt på børsnoteringen i form af højere børskurser, større investorinteresse og flere analytikere, som dækker aktien. Dette burde være en god indikation på, at familievirksomheden ofte har brug for eksterne kompetencer i bestyrelsen og eksterne medejere.

Herhjemme har vi set talrige eksempler på familie-kontrollerede selskaber, som har holdt fast alt for længe uden at bede om „hjælp“ udefra. I flæng kan nævnes FLS Industries og LEGO, som dog vendte udviklingen med Jørgen Vig Knudstorp. Heldigvis har vi også en række store familieejede selskaber, som har gjort og gør det fremragende.

Langt hen ad vejen er det fordi ejerfamilierne ikke har klamret sig til magten og spillet enerådende ejerledere. Der er tale om selskaber, som tager „god selskabsledelse“ meget seriøst omkring indretning af optimale bestyrelser og som tænker langsigtet. Netop kortsigtet tænkning er et af de alvorligste kritikpunkter mod børsnoterede selskaber uden en stærk ejer. Men hvem er det egentlig, der tænker kortsigtet: Er det ikke bestyrelsen og topdirektøren, som lader sig rive med af analytikernes kortsigtede krav og ønsker?