Morten Christiansen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Ansæt skæve personligheder i stedet for ens Cand. Merc.’er fra CBS. Hold op med at tilbyde produkter, som forvirrer kunderne. Det er blot et par af de erfaringer, teleselskabet 3’s direktør Morten Christiansen har indhentet gennem 16 år som CEO for virksomheden. Læs om hans fem vigtigste ledelseserfaringer, fortalt til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Hvordan kan en virksomhed blive ved med at være den nye frække dreng i klassen, når den længe har været en af de etablerede i hierarkiet? Det er den udfordring, Morten Christiansen, teleselskabet 3’s danske direktør, står overfor hver dag. Lige fra 3’s indtog på markedet i 2003 har han stået i spidsen for en virksomhed, som mange dømte ude, men som i dag er en af de største på det danske telemarked. Hør hans bud på de fem vigtigste erfaringer, han har gjort sig som topleder.

1: Gå din egen vej
”For mig er det afgørende som leder at definere virksomhedens grundlæggende position. Det sætter hele den stemning, den måde man tænker og agerer på i virksomheden. Er man en stor og etableret virksomhed, tænker man på én måde. Er der tale om et mellemstort firma, er det en anden. Og er virksomheden en udfordrer på markedet, er det en tredje måde.

Du får næppe Nobelprisen i management for at erkende, at ”3” var en udfordrer på det danske telemarked, da vi skulle bygge virksomheden op. Det betød, at vi skulle være helt klare på, hvordan vi skulle agere i markedet i forhold til konkurrenter, kunder, leverandører og så videre: Hvad var vores vinkel, vej og dna? Udfordrerrollen var vores raison d’etre, og i dag gennemsyrer den hele vores kultur.

Grundlæggende handler det om at lade være med at følge andre og at definre din egen vej i det konkurrencemæssige billede, din virksomhed befinder sig i. Lad være med at se for meget på konkurrenterne, gør i stedet det, som du føler, er rigtigt. Det er den rigtige udfordrermåde at gøre det her på.

Og så handler det om at prædike det her i årevis. Du skal blive ved og blive ved og blive ved. Jeg tror, at jeg har optrådt på 50 staff briefings i 3. Det er altid det gennemgående tema, når jeg taler med nye medarbejdere. Jeg har gentaget og gentaget det, så det nu sidder fast i væggene. Måske er 3 anderledes, fordi jeg har været i virksomheden så længe. Hvis man skifter CEO hver 18. eller 24. måned, vil enhver ny chef gøre det på en ny måde, hvorfor organisationen bliver forvirret. Kort sagt: Vid hvem du er, og naviger derefter.”

2: Ansæt personligheder
”Selvfølgelig skal kvalifikationerne være i orden. Men vi vil gerne have nogle folk, som har nogle holdninger, nogle livserfaringer, interesser og andet med ind i deres job. Vi vil have folk, som kan være med til at præge virksomheden, så det ikke bliver top-down. I stedet vil vi gerne have folk, som kan komme med skæve personligheder, der kan være med til at definere 3 på deres måde. Netop derfor vejer personlighed meget tungt i vores rekruttering.

Vi har valgt, at der skal være plads og rummelighed til andre måder at gøre tingene på. Det, tror jeg, gør, at vi er i stand til at se andre idéer og muligheder end vores konkurrenter, som måske ikke giver den samme plads til skæve mennesker. Vi har en butikschef, som spiller teater i sin fritid. Han har en masse erfaring fra det der teater, som han bruger i sin hverdag i butikken, og som han giver videre til sine medarbejdere. Vi har haft en træner, som dyrker tibetansk meditation, som finder en anden ro i sin måde at gøre tingene på.

Det at finde og rekruttere de anderledes personligheder sikrer en mere dynamisk udvikling af virksomheden i alle lag. Hvis man kun går efter at ansætte Cand. Merc.’er fra CBS (Copenhagen Business School, red.) – som indrømmet, selvfølgelig, også er forskellige personligheder – får man ansatte, som uddannelses- og baggrundsmæssigt er meget ens. Det betyder, at du får en repetition af den kultur i virksomheden. Ved at ansætte anderledes personligheder får vi en langt mere dynamisk udvikling af kulturen i virksomheden. Det betyder, at vi også arbejder for at få en divers virksomhed med så mange forskellige mennesker som muligt.”

3: Frihed under ansvar.
”Jeg tror ufatteligt meget på at uddelegere ansvaret bredt ud, så folk selv vokser med og løser de opgaver, de har. Det motiverer medarbejderne rigtigt meget. Men det kræver jo, at man så ikke følger op 20 minutter efter, at de har fået opgaven, men lader folk selv finde ud af det ved at give dem tiden til det. Det har været en rød tråd gennem hele min karriere faktisk.

Hvis jeg har givet en vicepresident en opgave eller et ansvar, skal han eller hun have lov til at tage den hele vejen. Vi kan diskutere det, eller jeg kan levere coaching, men de skal have pladsen til selv at løse opgaverne. Nogle gange går det galt, måske i starten, indtil de lærer det. Lærer de det ikke, må de finde et andet sted at være. Men uddelegering er meget, meget vigtigt. Har du nogle anderledes personligheder, som får frihed, får du nogle meget motiverede medarbejdere.

Selvfølgelig er det en balancegang som alt andet, som man foretager ved bl.a. ikke at følge op hele tiden, når en opgave er uddelegeret. Man kan komme forbi for at høre, hvordan det går. Man kan foreslå, at de taler med Per eller Marianne ovre i den og den afdeling. Men det er afgørende vigtigt, at vedkommende føler, at det er deres ansvar. Selv om man godt kan føle sig alene i en stor organisation, skal man også kunne række ud for at få hjælp, når man har behov for det. Hvis vi ser, at der er et projekt, der styrer direkte mod afgrunden, vil vi naturligvis skride ind, men det sker faktisk ufatteligt sjældent.

Selvfølgelig kan der ske fejl, og så taler vi om det, men vi har bestemt ikke en nulfejlskultur. Vi har prøvet os frem fra starten. Vi var de første med 3G på det danske marked. Vi stod med spørgsmål om, hvad vi så skulle stille op med det. Der var ingen i verden, som havde lanceret det før os. Når det er tilfældet, må man prøve sig frem. Det leder frem til mit næste punkt, som handler om at tro på det og prøve det af.”

4: Eksperimenter og test
”Hvis der er noget, som ligner en god idé, så prøver vi det af. Måske er det et produkt, som vi sælger i fem eller ti af butikkerne, hvor vi så kan lære af det eksperiment. Hvis vi så kommer frem til, at det fungerede sgu’ meget godt, ruller vi det ud i resten af vores butikker. Vi tester og justerer, til vi mener at kunne brede det helt ud i vores forretning. Nogle gange viser det sig at være dårlige idéer, og så kommer det ikke længere ud.

Min pointe er, at i stedet for at dræbe idéer på forhånd, prøver vi dem af.

Jeg tror, at det ligger meget i min natur at sige, at vi ikke kan vide alt, så lad os prøve det af i mindre målestok. Det kan være noget helt tilbage fra min tid i AIM, hvor vi arbejdede med markedsanalyser. Jeg må nok sige, at det har været et privilegium at kunne udfylde rollen som CEO i så lang tid, 16 år, hvor jeg har haft mulighed for at kunne præge den måde, virksomheden går til markedet på. Det tager meget lang tid at præge en virksomheds måde at tænke på.

Et eksempel på det er perioden omkring 2010-2011, hvor markedet på grund af finanskrisen var blevet sværere. Vi begyndte at se lavprisselskaber for alvor komme ind på markedet. Vores svar var at arbejde med kunderejsen, hvor vi fjernede mange af de barrierer for kundernes oplevelse, som vi selv kom til at skabe. Her begyndte vi arbejde med at gøre alle dele af det, kunderne mødte, nemmere.”

5: Enkelhed, enkelhed, enkelhed
”Vi arbejdede i den periode med at gøre det så simpelt for vores kunder som overhovedet muligt. Vi fjernede en masse produkter. Vores sortiment blev skåret ned til et minimalt antal produkter, som er dem, som du kan se på vores hjemmeside i dag. Vi har lidt tilbage fra tidligere, men det er minimalt.

Det handler om at skabe enkelhed, enkelhed og enkelhed. Det gør, at kunderne kan forstå, hvad vi tilbyder. Og forståelsen fører som regel til en positiv holdning. Typisk er man jo mere skeptisk overfor det, man ikke forstår. Så jo mere enkelhed i vores produkter, service og håndtering, jo gladere er kunderne. Det har vist sig at være rigtigt. Det handler også om, at medarbejderne skal se tingene fra kundernes synspunkt, og ikke fra et internt ingeniørsynspunkt. Nu mener jeg ikke noget ondt om ingeniører, men de arbejder med løsninger, som ikke altid er det, som kunderne ender med at købe.

Vores krav om enkelthed udelukker ikke, at vi kan tilføje nye produkter, hvis de er de rigtige produkter og passer ind. Men det må ikke være produkter, som komplicerer det for kunderne. De må ikke ødelægge enkeltheden og forståeligheden.”