Allan Polack: Mine fem vigtigste ledelseserfaringer

PFA’s koncernchef er om nogen formet som topleder af sin opvækst i den danske bankverden, hvor blandt andet tidligere koncernchef i Nordea, Christian Clausen, har haft stor betydning for hans syn på ledelse. Allan Polack fortæller i dette om sine meget personlige erfaringer, som han har taget med sig videre, og sætter klare ord på, hvad der ligger bag. Fagredaktør Peder Bjerge har talt med Allan Polack.

Når Allan Polack skal pege på, hvad der har formet ham som leder, peger han på de første år af karrieren i Andelsbanken og Nordea, hvor særligt den tidligere koncernchef Christian Clausen var en meget vigtig mentor for ham. Helt fra begyndelsen blev Allan Polack guidet i retningen af de helt basale værdier som at kunne læse regnskaber eller at sætte sig i kundernes sted.

Lær håndværket
”Min første ansættelse var som aktieanalytiker i Andelsbanken. Her fik jeg den første vigtige læring, som jeg har taget med videre i min karriere. Jeg kom fra Handelshøjskolen, det hed det dengang i fattig-80’erne. Det var en anden tid, hvor det ikke var let at få et job. Jeg havde den udfordring, at jeg synes, at jeg kunne alting og ingenting. Jeg havde jo ikke lært noget decideret håndværk, men fået en mere generel viden om et felt. Min uddannelse lignede jo ikke den, som en læge eller tandlæge får. Det, at føle ikke at kunne noget rigtigt, var en meget skræmmende oplevelse. Når man står der og spørger sig selv: Hvad fanden er det egentlig, jeg kan?

Jeg havde heldigvis haft studenterjob, så jeg lærte meget hurtigt, at hvis du vil den her vej, er du nødt til at få fingrene ned i suppedasen. Omvendt skal man passe meget på med at forlade sig på økonomiske modeller og teori.

På Handelshøjskolen havde jeg f.eks. haft et fag, der handlede om regnskab. Men det var først i mit studiejob, at jeg for alvor lærte at analysere regnskaber. Man skal altså bruge noget tid på at forstå et begreb som f.eks. afskrivninger. Hvis man ikke sætter sig ind i, hvordan en regnskabsbalance kan flytte sig år for år, forstår du ikke erhvervsøkonomi.

Du er nødt til at tage tiden til at komme i dybden med det. Selv har jeg en skummel mistanke om, at mine undervisere dengang heller ikke selv helt forstod det til bunds. Du kunne jo godt gå op til eksamen i et fag og få topkarakter uden at forstå det helt. Studiet kan på den måde blive lidt afskåret fra virkeligheden. Man lærer simpelthen ikke håndværket fra bunden, når man kommer ud fra studiet. Sådan var det i hvert fald dengang, jeg studerede.”

Værdierne er afgørende
”Det bringer mig videre til en anden lære, jeg har taget med mig fra Andelsbanken. Den bank var bygget på nogle meget stærke værdier. Jeg blev ansat for 35 år siden, men de værdier banken stod for dengang, kan man genkende i den offentlige debat i dag.

Andelsbanken var gode til at kombinere værdier, altså at have et formål, med det også at være kommerciel. I banken var der en klar følelse af at være på kundens side. Det handlede både om bankens rødder i andelsbevægelsen, men også om den ledelse, der formede banken. Dengang var det den senere nationalbankdirektør Bodil Nyboe Andersen, der var direktør. Før hende var det hendes far, Poul Nyboe Andersen, som var formand for direktionen. De havde præget banken med nogle meget stærke værdier, som jeg har taget med mig til det job, jeg har i dag.

Det handler meget om, at du godt kan være bæredygtig, samtidig med at du driver virksomheden dybt kommercielt. Det har jeg arbejdet med i mange år. I Sverige kalder man det holdbarhed i stedet for bæredygtighed. Og det kan jeg egentlig bedre lide, fordi der taler man mere om noget, som varer ved, som holdbart. For mig handler det først og fremmest om at have respekten for det arbejde, som andre leverer.”

Sæt dig altid i den andens sted, hvis du vil kommunikere klart
”En af de personer, som har betydet mest for mig, er Christian Clausen, den tidligere koncernchef i Nordea. Ham arbejdede jeg sammen med i mange år. Det var en stor ting for mig, at han tog sig af mig, da jeg var ung. Jeg var vel en 28-29 år gammel, da han tog sig tid til sammen med mig at gennemarbejde indstillinger, kundemøder eller seminarer.

Mere end noget andet lærte han mig at sætte mig i en anden persons sted. Det kunne være en kunde, en medarbejder eller en kollega, som man skulle overbevise om et eller andet. Her er det afgørende at sætte sig ind i vedkommendes tanker og hensigter.

Hvis vi havde et fælles kundemøde, kunne han finde på at spørge: ok, hvad har du tænkt dig at komme op med? Når jeg så kom med mine Kloge-Åge-ting, påpegede han, at det slet ikke var set i kundens kontekst. Lad os nu i stedet tale om den kunde, vi skal møde; hvad er det, de kan bruge os til? Hvad er det, de vil med os? Han var god til at presse mig til at gå helt ind i en kundes tankegang, når vi skulle have et møde, eller vi skulle sende et tilbud.

Christian Clausen lærte mig, at det er vigtigt for at kunne kommunikere enkelt og klart. Væk med alle indskudte sætninger og alt det, der støjer i budskabet. Gør kommunikationen så klar så muligt.

Jeg var jo ung, og kommunikation var ikke noget, der lå naturligt for mig. Det var en god tidlig lære. Når vi skulle holde et oplæg, holdt vi en generalprøve. Hvis vi f.eks. skulle holde en konference klokken ni om morgenen, mødte vi op halv otte eller aftenen i forvejen for at køre det hele igennem.

Det er rigtigt vigtigt, fordi der sker noget, uanset hvor meget du er klar på, hvilket budskab du skal aflevere. Med en generalprøve frigør du dig på en helt anden måde, når du har været igennem det lidt tidligere. Du bliver mere naturlig, når du så står over for en sal med tilhørere.”

Vær transparent, men med omtanke
”Når det gælder kommunikation må man som leder erkende, at ledelse handler meget om at finde en balance mellem på-den-ene-side og på-den-anden-side. Man skal finde en konklusion, som sjældent er 100 procent rigtig. Der er altid tale om afvejninger. Når du så som leder er kommet frem til en konklusion og skal kommunikere den, kommer det let til at fremstå som, at det netop var 100 procent rigtigt. Selv om det ofte ikke er tilfældet. Måske er det kun 80 eller 70 procent rigtigt.

Noget af det, jeg har arbejdet meget med – og stadig arbejder meget med – er, hvor transparent skal man være i forhold til det.

Transparent er jo et plusord, som enhver leder kan lide at bruge. Men er du meget transparent omkring de svære overvejelser, hvor resultatet ikke er givet på forhånd, kan det skabe usikkerhed. Så det, jeg stadig arbejder meget med, er, hvordan jeg kommunikerer i forskellige fora. Her er jeg stor fortaler for, at overfor dem, du har tæt på – din ledergruppe, din chef eller bestyrelse – har du høj grad af fortrolighed og transparens.

Men når man kommunikerer til en bredere skare, skal man passe på med at være alt for reflekterende. Her er du nødt til at trække en klar linje. Jeg mener ikke, at man skal fremstå afstumpet. Overhovedet ikke. Men hvis man er alt for reflekterende i sin kommunikation, kan det blive opfattet som usikkerhed.”

Dyrk dine fejl
”Men ét er, hvad man siger udadtil. Noget andet er, hvad man gør indadtil. Her dyrker jeg fejlene, eller de dårlige beslutninger. Det gør jeg, fordi jeg opfatter ledelse eller det at drive virksomhed lidt som en sportsgren. Selv om du – ligesom i fodbold – har vundet en halvleg, var du jo ikke fejlfri i den halvleg. Kun ved at dyrke de fejl, kan du blive bedre. Du er nødt til at sætte tommelskruerne på dig selv eller din virksomhed for at udvikle dig.

Jeg ved godt, at det kan lyde en lille smule anstrengende. Hvor bliver begejstringen af? Den skal der selvfølgelig også være plads til. Men et langt karriereliv har lært mig, at hvis du tror for meget på dig selv, hvor fantastisk din virksomhed er, kan det gå galt. Husk på, at dine kunder og konkurrenter forandrer sig hele tiden. Så jeg har lært, at uanset hvor gode tingene er, så holder de sjældent særligt længe. Så den eneste måde at gøre din virksomhed holdbar på, er ved konstant at arbejde med at forbedre den.”