Sådan bør topledelsen navigere i æra af global usikkerhed

Verden er meget omskiftelig, og derfor er det vanskeligt at planlægge. Det, der fungerede tidligere for virksomheden, er ikke længere nødvendigvis tilstrækkeligt, skriver konsulenthuset Spencer Stuart om den turbulente tid, vi lever i. Hvis man vil overleve, må man ændre mindset. Og det er bestyrelsens opgave at få det til at ske. Her er tre konkrete greb til at gå i gang.

Geopolitiske spændinger, valutasvingninger og inflation, hastige teknologiske fremskridt samt en øget risiko for brud på cybersecurity. Det eksterne miljø er mildt sagt ustadigt. De risici, virksomheder står overfor nu, er grundlæggende anderledes, end de har været før – og de skifter med større hastighed end nogensinde. Den nye verden, med nye udfordringer, kræver nye ’actions.’

Konsekvenserne kommer til at ramme bredere, end man tidligere har set. Man kan ikke ignorere tendenserne, selvom man som virksomhed fokuserer nationalt. Det er ikke længere et spørgsmål om ’hvis’ noget sker, men rettere ’når’ det vil ske.

Alle bør gennemgå risici og forberede sig. Derfor bør bestyrelser gå forrest, støtte og vejlede deres adm. direktører. De skal være proaktive i at overvåge og mindske eksterne risici. Man gør klogt i at være på forkant. Hvis man blot reagerer henad vejen, er man allerede bagud. Spencer Stuart beskriver tre greb, som bestyrelser kan gå i gang med:

1) Udvid og prioriter risikobegrebet yderligere. Det, der sker udenfor virksomheden, er lige så vigtigt, som det der sker indenfor virksomheden. Eksterne risici bør altså være et fast punkt på dagsordenen på hvert bestyrelsesmøde. Man bør definere og prioritere de vigtigste risikoområder, som der løbende tjekkes op på. Også mellem bestyrelsesmøderne bør CEO’en holde bestyrelsen opdateret på, hvordan situationen ser ud, og hvis der er kritiske udfald.

Derudover kan det være en fordel at ændre i sammensætningen af bestyrelsen. Hive nye kompetencer ind. For eksempel en ekspert på et særligt risikofyldt område. En ekspert kan tilbyde grundig vejledning og viden, som vil være uvurderlig, især hvis emnet er meget komplekst.

Hertil bør man være meget konkret med, hvem der har ansvaret for at overvåge de forskellige risici:

Hvem har det overordnede ansvar i bestyrelsen og hvem har det daglige ansvar i driften?

2) Opbyg et netværk af informationsstrømme. I dag er der en tendens til, at virksomheder udelukkende stoler på offentlige kilder for at forstå, hvad der foregår i verden omkring dem. I en tid, hvor det eksterne miljø spiller så afgørende en rolle, virker det mærkeligt, at der ikke investeres mere i opdateret og pålidelig ekstern information. Kort sagt bør man forbedre sine informationsstrømme. Det kan man blandt andet gøre ved at opbygge et netværk af eksterne rådgivere med specialiseret ekspertise. Disse rådgivere kan tilbyde ægte indsigt og stå til rådighed for opfølgende spørgsmål.

Selvom det ikke er usædvanligt at søge hjælp udefra, er det stadig sjældent at have specialister tilknyttet til at belyse emner som cybersikkerhed, geopolitik eller klimaforandringer – ikke desto mindre vil det give en klar fordel, da man kan navigere bedre. Dette er ikke kun en god idé under en specifik krise, men også som forarbejde, hvor eksperterne kan være med til at belyse potentielle risici og give mulighed for at forberede sig.

3) Forbedre CEO’ens økosystem. Udover at være velinformeret, skal CEO’en være superfleksibel, klar til at rykke hurtigt, træffe vanskelige beslutninger og være parat til at justere kursen, når det er nødvendigt.

Det kan betyde, at topledelsen og CEO’en selv skal tænke ud af boksen og måske endda skabe nye stillinger, så de kan følge med markedet. Eksempelvis kan man oprette en Chef for Geopolitik. Ligesom da rollen som Chef for Bæredygtighed blev en del af ledergruppen for at tage hånd om den voksende miljøagenda. Det er også en mulighed at dele ansvaret for forskellige risici imellem flere ledere. Hvordan den øverste ledelse arbejder sammen, bliver også ved med at udvikle sig. De dygtigste ledelsesteams i dag er agile med horisontale strukturer – det er altså langt fra de gamle, mere lukkede og hierarkiske metoder.

Det her er et afgørende øjeblik for bestyrelser, en tid hvor det er vigtigt at stille nogle svære spørgsmål. Er der fuld forståelse af de risici, der kommer udefra? Hvordan de påvirker virksomheden? Og hvilke nye kompetencer skal hentes ind for at kunne håndtere dem?

MAL