Sådan ser CEO’ens livscyklus ud

Konsulenthuset Spencer Stuart har over en periode på fem år analyseret alle CEO-forløb fra S&P 500 fra 2001 frem til nu. På trods af, at alle topcheferne naturligvis har unikke oplevelser, er der et tydeligt mønster i, hvordan CEO’er performer i løbet af deres karriere. Konsulenthuset kalder det CEO’ens livscyklus, som her beskrives i faser.

Gennem historien har der været mange karismatiske topledere, der nærmest får idolstatus. De sættes på piedestaler, og alt de rører ved bliver angiveligt til guld.

Men myten om den perfekte leder passer simpelthen ikke. Alle CEO’er har haft op- og nedture, kæmpet og begået fejl. Selv de allerdygtigste og mest anerkendte CEO’er startede ikke på toppen.

Spencer Stuart har over en periode på fem år analyseret hver eneste CEO fra S&P 500 fra 2001 og frem til nu. De har gennemført over 100 interviews med CEO’er og bestyrelsesmedlemmer, og fundet ud af, at der er et tydeligt mønster i de forløb CEO’er har, når de starter i jobbet.

Fem faser i CEO-livscyklus

CEO’ens ”livscyklus” er inddelt i fem stadier: En kraftig stigning i præstation det første år (fase 1) som CEO, efterfulgt af et betydeligt fald det næste år (fase 2). Præstationen stiger derefter igen i nogle år (fase 3). Derefter et par år (fase 4) præget af stagnation. Den sidste fase fra og med år 10 (fase 5) er en periode med stærk præstation.

Men hvert stadie kommer med deres egne udfordringer og muligheder.

Fase 1: Begyndelsen. Den første fase beskrives blandt andet som ‘honeymoon’. Der er en stærk optimisme og tro på, at den nye CEO kommer til at præstere godt. Det fører til et løft i aktiekursen. Nye CEO’er står typisk over for en intens dagligdag med en meget stejl læringskurve. De skal holde tungen lige i munden. Allervigtigst i denne indledende fase er, at bevare roen og fokusere på at plukke de lavthængende frugter.

Fase 2: Kalibrering. Starter oftest år to. Her er optimismen typisk sluppet op. Rusen, man kørte på i første fase, vil vende, og aktiekursen falder.

Det kan enten skyldes, at entusiasmen var for stor i begyndelsen, eller at der endnu ikke er vist tilstrækkelige resultater. Markedet revurderer CEO’ens præstation.

Fase 3: Fornyelse. Starter ved år tre. De tidlige initiativer CEO’en har taget, vil nu begynde at give pote. Reelle resultater vil skabe troværdighed. Mange CEO’er vil bruge den opnåede tillid til at lancere mere ambitiøse tiltag i større skala.

Det er også i denne fase, at der er den største ‘dropout’ rate. 25 pct. forlader deres stilling i slutningen af år tre. Sandsynligvis fordi de blev fyret. Hvis man ikke performer på dette tidspunkt, betyder det farvel.

Man kan også se på aktiekursen i år tre, om markedet stoler på virksomhedens ledelse. Fra år tre og frem stiger aktiekursen for virksomheder med dygtige CEO’er, mens den falder for virksomheder med mindre dygtige CEO’er.

Forskellen mellem de to bliver kun større over tid. Fase 3 er en slags dommedag. Enten er man inde, eller også er man ude.

Fase 4: At lade stå til. Fase 4 udspiller sig typisk i år seks til ti. Her er den største udfordring at blive ved med at forbedre præstationer og vækst, samt udvikle sig som leder. Mange bliver dovne og ender i et status quo mindset. Stagnation indfinder sig.

For to ud af tre CEO’er i konsulenthusets database var præstationen lavere i år seks til ti end i år et til fem. Man bliver tilfreds med, hvordan tingene kører og glemmer at forny sig og innovere.

Fase 5: Eftermæle. Sidste fase begynder i år ti og er kulminationen på en lang CEO-karriere. I disse år oplever CEO’er ofte tilfredsstillelsen ved at se tidligere transformationer og investeringer blive til virkelighed. Generelt er der stærk og stabil performance i disse år.

Det er dog ikke uden udfordringer. Det kan være vanskeligt at presse på for forandringer, samtidig med at man forbereder sig på at skulle gå af. Kun meget få bliver som CEO efter år 15.

Kun cirka 3 pct. af CEO’er bliver tvunget til at forlade posten i denne periode. De er fri til selv at bestemme, hvornår de forlader jobbet. Det gælder også i tilfælde, hvor det er tydeligt, at der er brug for fornyelse.

MAL