Samspillet mellem formand og CEO 2/

God velplanlagt overvågning af selskabets udvikling er afgørende, hvis bestyrelsen skal kunne slappe af omkring den aktuelle situation, og dermed få mere tid til at koncentrere kræfterne om fremtiden.

Overvågningen kan planlægges ved at bestyrelsen opstiller en stribe kriterier, som gør det muligt at effektivisere overvågningen.

I en artikel i tidsskriftet Corporate Board Member Magazine om samspillet mellem bestyrelsesformand, bestyrelse og topledelse hedder det, at bestyrelsen selvfølgelig kan haste overfladisk gennem kontrolopgaven for hurtigt at gå i gang med de fremadrettede udviklingsopgaver. Men der er også andre muligheder: Som sagt handler det om, at bestyrelsen fastsætter nogle kriterier eller politikker for overvågnings- og kontrolopgaven.

Disse politikker skal fastlægge, hvad og hvordan bestyrelsen ønsker tingene prioriteret og præsenteret. I bund og grund handler det om at etablere nogle processer, så bestyrelsen ikke hver gang skal starte fra bunden med kontrol og godkendelse af en stribe uprioriterede formalia.

Forhåndsaftaler: Det fremhæves, at bestyrelsen gør det hele lettere for sig selv og den daglige ledelse, hvis det på forhånd er aftalt, hvad bestyrelsen forventer, og hvordan den ønsker rapportering om de ønskede målsætninger og politikker. Forfatterne mener heller ikke, at der er et meningsfuldt grundlag for at bedømme ledelsens præstationer, hvis der ikke er opstillet kriterier for dennes arbejde.

„Many CEOs have recieved harsh judgement from boards whose values became clear only after executive action have been taken. Such boards find it easier and safer to shoot down staff initiatives than to struggle with and declare their own expectations at the outset,“ hedder det.

Tager bestyrelsen sit arbejde seriøst, bør den forholde sig til følgende:

For det første bør den drøfte og beslutte sig for, hvilke værdier selskabet skal ledes efter, og som skal konkretiseres i en række politikker. Eksempelvis omkring risikoprofil, risikostyring, lønsomhed, vækst, forretningsetik, interessent-relationer o.s.v.

For det andet skal bestyrelsen overvåge om den daglige ledelse i den aktuelle performance holder sig indenfor de rammer, som bestyrelsen har udstukket. Herefter vil bestyrelsesmøderne ikke starte fra scratch hver gang. Men møderne vil hænge bedre sammen på den måde, at det vil være klart, hvad bestyrelsen forventer af topledelsen, og de prioriterede politikker vil blive behandlet i en sammenhæng fra møde til møde. „Monitoring is simpler because the value issues have already been resolved in the creation of the policy,“ hedder det.

Overvågning af politikker: Topchefens opgave er herefter løbende at demonstrere overfor bestyrelsen, at der sker overholdelse af bestyrelsens politikker. Og bestyrelsen vil antageligt fokusere på overvågning af de politikker, den selv har opstillet. Og det vil også få bestyrelsen til at opstille nye politikker på felter, hvor det anses for relevant. Ifølge artiklen kan bestyrelsen fokusere på hver enkelt politik efter behov. Der findes tre metoder til at foretage denne overvågning.

Bestyrelsesrapporten: For det første kan bestyrelsen bede topchefen om at udarbejde en rapport, som adresserer de politikker, som bestyrelsen har prioriteret. Rapporten skal indeholde konkret dokumentation for, at bestyrelsens retningslinier er overholdt. Omkring finansiel performance skal bestyrelsen have præcise oversigter, som forholder sig punktvis til de opstillede målsætninger. Derved står det klart meget hurtigt om pejlemærkerne er overholdt eller ej. En traditionel resultatopgørelse og balance er ikke tilstrækkelig.

Ekstern revision: For det andet kan bestyrelsen vælge en ekstern revisor til at tjekke om bestyrelsens politikker overholdes. Det understreges, at det er vigtigt, at den eksterne revisor vurderer resultaterne i forhold til direktionens forståelse af bestyrelsens retningslinier.

Direkte inspektion: Bestyrelsen udpeger et eller flere bestyrelsesmedlemmer til at selv at tjekke overholdelsen af udvalgte politikker. Direkte inspektion kan kræve besøg på udvalgte forretningssteder eller nærmere vurdering af interne dokumenter. Det understreges, at denne metode kun bør anvendes af ekstremt velfungerende bestyrelser, da der let kan ske overskridelse af grænserne mellem bestyrelsen og direktionens ansvarsområder.