Guide: Fem indsigter for topledelsen i 2026

Konstant forandring, mere ustabilitet, uro er blevet nogle af tidens grundvilkår for topchefen. Hvad betyder det for ledelsespraksis anno 2026? Konsulenthuset Egon Zehnder kommer med fem bud på, hvad der kommer til at definere resten af året rent ledelsesmæssigt.

Førhen kom og gik de urolige tider. Der var lange perioder med balance og stabilitet ind i mellem. Nu er forandringer i omverdenen blevet en konstant. Konsulenthuset Egen Zehnder har taget et kig frem på året 2026 for at forstå, hvad der kommer til at være i fokus. Altså – hvad vil det konkret kræve at være topleder i 2026?

Tilpasning er ‘the new normal’. Evnen til at tilpasse sig, være fleksibel, er ikke længere noget, der adskiller de stærkeste ledere fra resten. I 2026 er det et grundvilkår. Verden er præget af vedvarende omskiftelighed. Usikkerhed er ikke længere en undtagelse, men en permanent tilstand.

Man kan ikke længere lægge en plan og regne med, at den bliver udført præcis, som man havde tænkt. I stedet må man konstant kalibrere. Tilpasning og fleksibilitet skal opbygges som ‘muscle memory’ hos ledere – en integreret del af ledelsespraksis.

Den udvikling har også konsekvenser på det personlige plan. At arbejde i et mere ustabilt og hektisk miljø er mentalt krævende. For mange ledere betyder det, at der bør være langt større bevidsthed om restitution og pauser.

At holde ferie og reelt koble af. Slukke telefonen, holde helt fri. At investere i opbyggende daglige rutiner, så de kan møde ind med overskud til at klare de udfordringer, der måtte opstå.

CEO-rollen udvider sig. I 2026 handler CEO-rollen ikke kun om at levere resultater på bundlinjen. Den handler i stigende grad også om den indflydelse, de har på samfundet som helhed. Flere CEO’er udtaler, at de ikke længere udelukkende ser sig selv som virksomhedsledere.

De ser deres CEO-rolle som værende med til at forme den samfundsmæssige virkelighed. Gennem de valg, de tager. De mennesker, der ansættes. Det talent, der udvikles. Den kultur og de værdier, der opbygges. Governance, innovation og prioriteringer.

Det betyder også, at formål og impact fylder mere i lederrollen. CEO’er forventes at navigere med større bevidsthed om konsekvenser – både internt og eksternt. Rollen kræver nysgerrighed, ydmyghed og løbende selvudvikling.

Team- og bestyrelsesdynamikker i fokus. Hvor de seneste år i høj grad har haft fokus på den enkelte leders udvikling, vil 2026 være året, hvor teamdynamikker og samarbejde er i centrum. Hvordan forskellige kompetencer bringes i spil. Hvordan man spiller hinanden bedre. Og hvordan relationer, kommunikation og tillid påvirker den samlede pulje.

Egon Zehnder spår, at der vil være øget fokus på relationen mellem CEO og bestyrelsesformand. En særdeles vigtig relation. En relation, der bør prioriteres aktivt, så der kan opbygges gensidig tillid. Det kræver hyppigere dialog, løbende updates og sparring.

Bestyrelsesmedlemmer bør desuden sikre, at deres kompetencer forbliver relevante i forhold til fremtidens udfordringer. Bestyrelsen bør ikke sammensættes baseret på tidligere præstationer, men derimod på aktuelle kompetencer. Samtidig vil der blive lagt øget vægt på feedback.

Succession er en integreret del af CEO-jobbet. Succession har længe været et vanskeligt og ofte fejlhåndteret emne. Det er blevet nedprioriteret, ofte fordi det kan være ubehageligt at tale om. I 2026 bliver det tydeligt, at succession ikke kan behandles som et enkeltstående event, der først adresseres, når behovet opstår.

Det er en løbende proces. Bestyrelser og CEO’er skal tage ansvar for en åben og ærlig dialog om fremtidigt lederskab. Flere kandidater bør identificeres og engageres tidligt, så man altid har flere relevante kandidater i pipeline.

AI ændrer workflows. I 2025 har fokus primært været på AI-eksperimenter, pilotprojekter og potentialet. I 2026 flytter fokus sig mod en reel AI-integration. Det betyder, at workflows, beslutningsprocesser og teamdynamikker kommer til at ændre sig. Det betyder også, at ledere får en central rolle i at redesigne roller, arbejdsstrukturer – ja faktisk hele organisationen.

Formålet er, at mennesker og AI arbejder effektivt sammen. Samtidig opstår der et markant behov for kompetenceudvikling. Medarbejdere skal kunne lede AI-systemer, stille de rigtige spørgsmål og identificere fejl og bias. Evnen til at arbejde kvalificeret med AI bliver dermed en kernekompetence.

MAL