Kvindelige CEO’er bliver fyret hurtigere end mænd

Kvindelige CEO’er sidder i gennemsnit tre år kortere end deres mandlige kolleger. Hvorfor, spørger Russell Reynolds Associates, som også kommer med gode råd til, hvordan bestyrelsen støtter bedre op om deres CEO – uanset køn.

Kvinder har generelt en mere udfordrende vej til toppen af karrierestigen. Meget tyder på, at selv når de når hele vejen op, møder de fortsat mere modgang end mænd i samme rolle.

Ifølge Russell Reynolds og deres CEO Turnover Index, sidder kvindelige CEO’er gennemsnitligt 5,2 år i stillingen, mens deres mandlige kolleger sidder i 7,9 år i gennemsnit. Det betyder, at mænd sidder 50 pct. længere tid i CEO-stolen. Kvinder udgør kun 10 pct. af CEO’erne i S&P 500 og FTSE 100, og derfor er det oplagt at antage, at mange virksomheder går glip af en stor gruppe potentielle CEO-kandidater. Forklaringen er antageligt, at de ikke formår at skabe de rette betingelser for at de kvindelige ledere kan få succes. Men hvad går galt?

1) Kvindelige CEO’er har højere risiko for at blive fyret end mænd – uanset hvordan virksomheden klarer sig. Flere kvinder bliver ganske enkelt afskediget efter relativt kort tid i stillingen. Ifølge CEO Turnover Index bliver 32 pct. af kvindelige CEO’er fyret indenfor tre år, mens tallet for mandlige CEO’er er 24 pct. Det tyder dog ikke på, at det skyldes performance. Hvor mænd sjældnere bliver fyret, når virksomheden klarer sig godt, ser man ikke det samme mønster hos kvinder: De har samme risiko for at blive afskediget, uanset hvordan virksomheden præsterer økonomisk.

2) Kvindelige CEO’er forlader oftere jobbet på grund af andre muligheder, personlige årsager eller som led i en langsigtet successionsplan. Også her ses et mønster i mænd og kvinders exit. Fordi mænd typisk sidder længere tid i stillingen, og oftere har været CEO mere end én gang, er der flere mænd end kvinder, der går på pension som CEO (31 pct. mod 13 pct.). Mænd får også oftere en ny intern rolle efter deres tid som CEO (14 pct. mod 6 pct.).

Kvinder derimod er til gengæld mere tilbøjelige til at søge nye muligheder udenfor virksomheden (10 pct. mod 4 pct.) og forlader også oftere jobbet af personlige årsager – f.eks. på grund af familie eller helbred (13 pct. mod 6 pct.).

Kvindelige CEO’er bliver oftere afløst som led i en planlagt succession end mænd (16 pct. mod 11 pct.). Det tyder på, at virksomheder, som har styr på deres langsigtede planer for CEO-udskiftning, måske arbejder bredere og mere alsidigt med rekruttering.

3) Medierne forstærker eksisterende bias og gør bestyrelser mere kritiske overfor kvindelige CEO’er.

En analyse af 20.000 nyhedsartikler viser systematiske forskelle i, hvordan kvindelige og mandlige CEO’er bliver omtalt – og det viser sig ikke til kvindernes fordel: Kvindelige CEO’er får markant mere mediedækning – både når det gælder deres præstationer, og når de forlader jobbet.

Deres fratrædelse dækkes næsten dobbelt så ofte som mænds. Dækningen er typisk langt mere negativt vinklet. Derudover nævnes kvinder 73 pct. oftere end mænd i forbindelse med ‘ambition’ – men de beskrives ofte som enten for ambitiøse eller som om de mangler ambition.

4) Kvinder overtager oftere en virksomhed i krise.

Det såkaldte ‘Glass Cliff-fænomen’ beskriver, hvordan kvinder og andre underrepræsenterede minoriteter oftere udnævnes til ledende stillinger i virksomheder, der befinder sig i krise – og dermed har langt højere risiko for fiasko.

Hvad kan bestyrelser gøre for at lukke kløften?

Det starter med en erkendelse af, at det ikke er nok blot at ansætte en kvindelig CEO. Bestyrelsen skal aktivt fjerne barrierer. Bane vejen. Det handler om at sikre, at CEO’en får de rette betingelser for at lykkes – uanset køn.

Det hænger sammen med at gentænke, hvad der definerer en god CEO. Fremtidens lederskab kræver nye kompetencer. Det åbner for profiler, der tidligere har været overset. Derudover bør den nye CEO støttes op om i overgangsperioden – især når kandidaten bryder med den traditionelle forestilling om, hvordan en topleder ser ud.

Man bør også italesætte bias. Det er umuligt at forhindre det fuldstændigt. Men ved at tale åbent om det og ikke lade som om det ikke eksisterer, kan bestyrelsen navigerer bedre i det. Man bør selvfølgelig vurdere performance ud fra klare kriterier, så alle bliver evalueret på lige fod.

Og måske vigtigst af alt, bør man arbejde på kulturen. Fokusere på at forme en kultur, der matcher fremtidens krav – i stedet for at finde en CEO, der passer ind i fortidens rammer.

MAL