CEO-interview: Kontrolleret optimisme afgørende for krisestyring

Som CEO for entreprenørvirksomheden Nordstern, der er en fusion mellem Kasa og KPC, arbejder Torben Modvig efter et princip om positiv realisme. I dette toplederinterview om krisestyring fortæller han til fagredaktør Peder Bjerge, at det vigtigste i en krise er at investere i nye kompetencer og at kunne udnytte de muligheder, krisen åbner.

Byggebranchen er fortsat ramt af usikkerhed om de økonomiske konjunkturer og de højere finansieringsrenter. Som Torben Modvig selv udtrykker det ”… udsvingene i byggebranchen følger konjunkturerne, men udsvingene er større end i andre brancher.”

Netop den sætning er afgørende for, hvordan han som CEO for entreprenørvirksomheden Nordstern vælger at håndtere det usikre marked. Sidste år omsatte den nyfusionerede virksomhed for 5,2 mia. kr. og leverede en historisk lav overskudsgrad efter større projektnedskrivninger.

”Vi er også ramt indenfor byggeriet. Men jeg tror, at vi har ramt bunden. Lige nu ser vi positivt på, hvad der kommer i den nærmeste tid,” siger han og fortsætter:

”Ligegyldigt om markedssituationen er i en dårlig periode, om salget går godt, eller hvordan det i øvrigt går i vores branche, er man nødt til at beholde en positiv nøgtern tilgang til, at det vi gør, det gør vi godt. Det betyder, at man som leder er nødt til at stille sig i front og vise, at vi tror på den strategi, vi forfølger. Samtidig skal man også være klar til at gribe nye muligheder, som opstår.

Det er et vigtigt ledelsesprincip, jeg har med fra min ledelsesuddannelse i forsvaret, og som jeg mener er en ret vigtig del for at undgå, at organisationen og de dygtige kollegaer går i stå eller i panik.

Når jeg understreger, at man skal være positiv, skal det ikke læses som, at man skal være en jubel-idiot. Det mener jeg ikke. Man skal være realist. Positiv realist er det ord, jeg bruger i min ledergruppe. Det har noget at gøre med, at hvis krisen lukker nogle muligheder eller strategiske optioner, så åbner der sig som regel også nogle nye. Så positiv realisme handler om at være kreativ, så man er åben for at finde de nye muligheder, en krise også åbner.”

Hvad betyder det konkret?

”Det er en vigtig præmis for at komme godt igennem den her tid. Helt konkret for min virksomhed har vi lavet rigtig meget ejendomsudvikling. Men når renten stiger, bliver det knap så sjovt at være ejendomsudvikler. Det kan du tydeligt se hos andre virksomheder i vores branche. Her er man nødt til at afsøge mulighederne for at finde andre forretningsmodeller.

Det har vi gjort ved at satse mere på det klassiske entreprisemarked i en periode. Vi er gået mere tungt ind i nogle af de renoveringssegmenter, som der stadigvæk er liv i. Samtidig har vi fokuseret mere på Pharma, Power-to-X og en række andre nye tiltag, der er undervejs.

Som leder skal man bruge teamets faglighed og være nysgerrig på forandringer. Som CEO er man nødt til at erkende, at man ikke den dygtigste. Derfor skal man turde at ansætte folk omkring sig, der er dygtigere end en selv.

Hvis man møder kolleger i en faglig dialog og med nysgerrige spørgsmål og respekt for, at de er større specialister end én selv, så kan man anspore dem til at finde nye veje og nye løsninger. Det åbner muligheder for disruption ved f.eks. at se anderledes på værdikæden. De muligheder kommer ikke, hvis man bliver siddende alene ved glasbordet for selv at finde på noget.”

Ud fra den tilgang bliver medarbejderne så afgørende for at håndtere en krise?

”Der skal være sikkerhed for, at det rigtige hold er klar. I vores branche har vi alle sammen tilpasset vores organisationer. Det er en typisk øvelse, at når en virksomhed kommer under pres i en periode, så trimmer man sin omkostningsstruktur.

Det har vi også gjort. Men jeg tror, at det er lige så vigtigt, at man også har en vis portion optimisme og tør holde på kompetencer, som er essentielle for, at virksomheden kan vende tilbage igen, når markedet retter sig.

Det værste for en virksomhedsleder er at afskedige alle de dygtige medarbejdere. For når markedet vender, arbejder de alle hos konkurrenten. Derfor skal man kunne foretage en balanceakt mellem at trimme omkostninger og fastholde en kalkuleret optimisme. Det skal selvfølgelig være baseret på dataanalyser og en konstant monitorering af, hvordan markedet agerer.

Nogle gange har man måske også brug for at sige farvel til nogle kompetencer, som hører til fortidens strategi. Og selvom man står i en krise, ansætte nye kompetencer, der passer bedre ind i den tilpassede forretningsstrategi. Så det går begge veje.”

Men hvad gør man konkret for at finde de medarbejdere?

”Det er en hårfin balance, fordi initialt har vi vel lært alle sammen, at det i en krise er vigtigt at skære til hurtigt. Det tror jeg faktisk også, det er.

Den næste fase er en mere strategisk tilgang til de menneskelige ressourcer: Hvis vi vil mere i en anden retning, har vi brug for nogle typer af en anden profil. Det kan være en uddannelsesprofil eller en anden erfaringsbase. At turde lave de her strategiske skift midt i en krise er en ret vigtig del for at komme godt igennem den. Ellers kommer man til at være på bagkant på den anden side af krisen. Og det kræver lidt mod eller kalkuleret optimisme.

I Nordstern har vi gjort det, at vi har udvalgt de forretningsområder, der skal bære os igennem, indtil der kommer en ny og anden virkelighed. Og så investerer vi i at få de rette kompetencer ombord i vores virksomhed ret tidligt i forløbet, så vi rent faktisk kan lave det her strategiske skift i vores organisation.”

Umiddelbart synes det en vanskelig balanceakt i en tid, hvor der er mangel på de fleste faggrupper med attraktive kompetencer.

”Men det kan du godt sige. Vi har aldrig haft så høj beskæftigelse i Danmark. Men der må man prøve at tiltrække nogle medarbejdere ved at tilbyde dem en virksomhed, der kan noget og differentiere sig en smule fra det, andre virksomheder i branchen kan tilbyde.

I Nordstern er det vigtigt for os at tilbyde en attraktiv arbejdsplads, der ikke blot er et sted, man tjener sin gode løn, men hvor man kan udvikle sig både fagligt og menneskeligt. Det arbejdsmarked, vi har i dag, er ikke et supermarked, hvor man vælger det på hylderne, man godt kunne tænke sig.”

Du nævnte, at man skal hyre folk, der har de kompetencer, man vil få brug for fremover. Hvordan gør man konkret det, når markedet kan ændre sig af flere omgange?

”Det er rigtigt. Man er nødt til at tro på nogle strategiske spor. Ud fra det må man tage nogle velovervejede beslutninger, men det er i et eller andet omfang et sats.

Jeg har f.eks. en stærk tro på, at det, man kalder kommerciel renovering, altså af kontorbygninger i de større byer, kommer til at få en opblomstring grundet den heftige fokus på ESG, vi ser. Og den gamle bygningsmasse er ikke up-to-date, hvor man måske tidligere ville rive ned og bygge nyt.

Men vi ser en kultur, hvor man går efter mere bæredygtige løsninger. Og der vil være nogle virksomheder, f.eks. alle aktører i C25, der ønsker at vise, at de tager ESG-agendaen seriøst. Det betyder, at nogle af deres gamle bygninger har brug for et løft i form af nye energiløsninger eller andet, men selvfølgelig med respekt for, at det er historiske bygninger.

Det er et eksempel på noget, hvor man kan sige, at man tager et sats og rekrutterer nye kompetencer til det strategiske spor, som lige nu ikke er markedsmæssigt kæmpestort, men som vi tror på har potentiale om to år.”

Du nævnte, at man ikke skal være bange for at hyre folk, der er klogere end én selv. Umiddelbart er det udsagn nærmest en no-brainer. Hvorfor skulle man ikke gå efter at rekruttere de bedste?

”Jeg har set mange ledere, der har haft en lille smule berøringsangst ved at ansætte nogen, der var dygtigere end dem selv, fordi det kunne betyde, at det på et tidspunkt var den yngre, dygtigere medarbejder, der blev forfremmet til at sidde i deres stol.

Men det er en no-brainer, hvis man ser tingene objektivt og for virksomhedens bedste. Her skal man som CEO have flyttet dem ud over den der grænse, der hedder, at hvis du virkelig vil have et hold, der performer, så er du nødt til at have nogen, som er markant bedre.

Jeg er jo så heldig, at hvis man er CEO, så er man jo blevet en eller anden grad af generalist, der skal kunne lede flere fagdiscipliner. Hvis jeg overhovedet turde bevæge mig ud i en tankegang, hvor jeg var dygtigere end fx min CFO, ville jeg lyve for mig selv.

Måske er det mest en no-brainer for mig i CEO-stolen. Men jeg vil rigtig gerne have det her går ned igennem organisation, så jeg har dygtige folk i alle led. Det kræver, at cheferne i et væsentligt omfang også tør ansætte nye medarbejdere, der måske er dygtigere end dem selv.”

Peder Bjerge