Peter Hermann: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Topdanmarks CEO Peter Hermann fortæller her om sine fem vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. Blandt andet siger han om vigtigheden af åben og ærlig kommunikation: ”Det er trist at se medarbejdere blive afskediget, fordi deres ledere ikke har været ærlige eller gode nok til at gøre opmærksom på forhold, der krævede forbedring.”

”Ledelse er et fag som alle andre, der skal holdes ved lige og trænes, uanset hvor langt man er kommet i sin karriere.” Denne sætning er meget sigende for Peter Herman, CEO i Topdanmark, og hans tilgang til det at være leder for en af Danmarks største finansielle virksomheder.

1. Åben og ærlig
”En af de vigtigste ledelseserfaringer, jeg har gjort mig gennem tiden, er, at man skal være åben og ærlig overfor dem, man arbejder sammen med. Direkte og konkret feedback er den bedste måde at hjælpe alle på, uanset om det drejer sig om én selv, medarbejderne eller virksomheden som helhed. Det er trist at se medarbejdere blive afskediget, fordi deres ledere ikke har været ærlige eller gode nok til at gøre opmærksom på forhold, der krævede forbedring.

Er man som leder åben og ærlig, tror jeg, at medarbejderne også giver bedre feedback, så man selv kan forbedre sig. Det betyder også, at man som leder kan hjælpe dem til en anden adfærd, uddannelse eller noget helt andet. Det synes jeg faktisk, at man skylder sine medarbejdere. Gør man det, er jeg sikker på, at man i dialog kan nå til gode løsninger, som gør, at man passer bedre sammen i en verden, som er i konstant forandring.

Min tilgang til ærlighed hænger helt sikkert sammen med, at min far var dommer i Højesteret. Som højesteretsdommer får man et våbenskjold med et motto, og på min fars våbenskjold stod netop ordene ’åbenhed og ærlighed’. Det har nok præget mig en hel del under min opvækst, og til tider har mine forældre måske endda været bekymrede for, om jeg var for ærlig f.eks. overfor mine lærere i skolen.”

2. Forstå forretningen og dens værdikæder
”Jeg har altid gået meget op i at forstå forretningen og dens værdikæder. For mig handler det om, at de rigtigt gode ledere er mere end bare dygtige indenfor deres eget fag. De formår også at bidrage til og præge andre områder af organisationen.

Vi lever i en tid, hvor vores verden er blevet mere kompleks. Derfor er vi også mere afhængige af hinanden på tværs af virksomheden, hvor succes så meget desto mere afhænger af en team-indsats. Ser man på virksomheder i verden, er der en tendens i retning af tværgående organisationsformer frem for de funktionsopdelte siloer.

Det er netop fordi, synergierne opstår i mødepunkterne mellem de forskellige funktioner, og det er også her, man finder de bedste løsninger frem for at orientere sig efter de enkelte siloer.

Alle i en virksomhed arbejder i virkeligheden med noget større. Så hvis man som leder har en bedre forståelse for, hvad man kan gøre for at sikre, at input kommer ind på den bedst mulige måde, gør man det nemmere for ens egne medarbejdere at levere et bedre og hurtigere output til de personer, som skal aftage det. Har man denne forståelse for værdikæderne, bliver man en bedre sparringspartner på tværs af virksomheden.

Som sagt i en verden, hvor virksomheder bliver mere matrix-baserede, er det ikke nok at agere op og ned. De fleste chefer begynder med at have fokus på deres medarbejdere, for senere at finde ud af, at det er en god idé at lede opefter for at skabe sig ro for den irriterende chef ovenover.

Ikke desto mindre vil jeg mene, at i vores moderne verden er det mindst lige så vigtigt at lede til siden. Det er lige præcist på den måde, værdikæderne kommer til at hænge sammen, så kunderne får det bedst mulige produkt, der passer for dem og ikke bare i forhold til den enkelte silo internt i virksomheden.

Nu er jeg jo uddannet aktuar, hvor det handler om detaljerne i den højere forsikringsmatematik, men på et tidspunkt begyndte jeg at interessere mig for ledelse. Det blev jeg frarådet: Det skal du ikke som aktuar. Men jeg begyndte ved siden af at læse en HD i ledelse for at vise min leder, at jeg rent faktisk mente det. Men også for at blive klogere på de andre elementer end de hardcore matematiske.

I den forbindelse fik jeg i PFA, hvor jeg arbejdede dengang, mulighed for at komme ind i nogle roller, hvor jeg fik en større forståelse af, at hvis jeg nu kunne hjælpe dem med at levere input, kunne jeg være med til at forbedre vores egne forhold. Jeg har altid haft en naturlig interesse for at finde ud af, hvad det egentlig er for en virksomhed, jeg er en del af.”

3. Det rationelle er ikke nok
”Du er nødt til at forstå, at det ikke kun er de rationelle argumenter, som vinder. Som leder er det ikke nok kun at have fokus på resultatorienteret ledelse. Ofte skal der både bruges hjerne og hjerte. Det er en af de ting, som jeg har måttet lære på den hårde måde.

Engang som ung leder fik jeg en analyse, som skulle beskrive, hvordan jeg var som leder. Personanalysen viste, at jeg havde en masse ideer og fokus på resultater. Men hjertet var ikke så stort. Gennem tiderne har jeg fundet ud af, at rationaliteten er drivkraften for mig. Det hænger også meget godt sammen med min uddannelse som aktuar. Men man er bare nødt til at huske, at det ikke er drivkraften for alle. Følelser og værdier kan være en meget større motivationsfaktorer for nogle.

Så det er ikke kun de rationelle argumenter, som kan vinde. Der er rigtigt meget mellem himmel og jord. Mange, ikke bare i de yngre generationer, leder efter formålet med det, vi arbejder med. Og skal man forstå, hvad det er, der driver ens team, er man nødt til at forstå, at det ikke er nok at komme med rationelle argumenter. Skal du som leder skabe sammenhængskraft, er du nødt til at tale til både hjerne og hjerte.”

4. Drøm stort
”En erfaring, som jeg selv rigtigt godt kan lide, er, at man skal turde drømme stort. Jeg er overbevidst om, at det kun er gennem store ambitioner, man kan flytte ting. Det er sådan med den komplekse verden, at de forandrer sig med stor hastighed, uanset om det gælder teknologi, bæredygtighed eller kultur. Det kan være mange ting, som forandrer sig hurtigt. Her skal man turde være meget ambitiøs.

Hvis vi skulle have mødtes på mit kontor, ville den første plakat, du ville se på min væg, være et citat fra Michelangelo (italiensk kunster, 1475-1564, red.), der peger på, at den største fare ikke er, at vi sigter for højt og rammer forbi, men at vi sigter for lavt og når målet. Det er selvfølgelig superanstrengende til tider. Men det er også det, der gør, at vi når nye højder, som vi ikke havde troet var mulige.

Et eksempel, der illustrerer det meget godt, er i forhold til cykeltyverier. Det tager lang tid at behandle, fordi der er meget interaktion med kunden frem og tilbage. Hvis man siger, at det vil man nedbringe med 25 procent, så begynder man allerede at regne på, hvor man kan skære lidt i de forskellige processer. Men det giver et helt andet resultat, hvis man begynder med at sige, at det hele må maksimalt tage to timer, før kunden står med pengene i hånden. Går man til noget med høje ambitioner, tvinger du også nogle mennesker til at tænke ud af boksen. Måske er det anstrengende, men der kommer også ekstremt meget energi ud af at nå endnu bedre resultater.”

5. Løft dig over detaljerne
”Denne hænger lidt sammen med den foregående. Når man nu som leder er ambitiøs med høje mål, skal man også huske at fokusere på det vigtigste. Her vil jeg igen pege på aktuarstudiet, hvor der er meget matematik og mange detaljer. Hvis man begraver sig i detaljerne, kan man nemt miste overblikket og tiden til at kunne spotte de vigtige muligheder og de store synergier.

Det er noget, som jeg stadig kæmper med, nemlig at jeg gerne vil være med overalt. Jeg vil gerne være med til at sparre med idéer og have meninger, men jeg er trods alt blevet bedre til at løfte blikket og fokusere på, hvad der er det vigtige i det her. Og så kan det godt være, at du ikke vinder alle slagene, men du vinder krigen.

Jeg tror, at jeg i min tidligere tid som leder måske var for forhippet på, at alle detaljerne skulle forstås. Nu fokuserer jeg mere på, hvor det er, vi skal hen. Jeg tror, at der er mange ledere, som ligesom mig har skullet lære det, fordi de er blevet ledere, fordi de var gode til deres fag. Man er nødt til at huske, at det at være leder er noget andet end at være den bedste specialist.”

Peder Bjerge