John Fisker: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Med mere end 26 år i Ringkjøbing Landbobank er bankens CEO, John Fisker, stærkt præget af bankens kultur og strategi. I dette interview fortæller han, hvordan det er lykkedes at skabe og fastholde den vestjyske bank som Danmarks mest succesfulde bank, langt fra universitetsuddannede folk, men med en snusfornuftig vestjysk tilgang til tingene. Læs her om hans vigtigste ledelseserfaringer fortalt til fagredaktør Peder Bjerge.

Om nogen er John Fisker præget af sine godt 26 år i Ringkjøbing Landbobank. Både før og efter han fik rollen som bankens administrerende direktør, har han været en del af den kultur og strategi, som har transformeret banken fra at være en mindre lokalbank i det vestjyske til at konkurrere med landets største banker om de formuende kunder.

”Vi har været på en fantastisk rejse, som jeg har været en del af, siden jeg var med til at lægge strategien for 25 år siden som en relativ ung mand. Det har været med til at definere mig som leder”, siger John Fisker.

1. Vær tro mod dit dna
”Vores dna i banken går helt tilbage til 1886, hvor vi var en kundedrevet bank. Vi tog kunderne alvorligt. Det var, hvad vi var bygget på. Så da vi skulle revidere vores strategi i
1995, var det, hvad vi tog frem som det vigtigste. Nemlig at vi altid ville vælge kunderne først. Vi er sat i verden for at hjælpe vores kunder, så vi er nødt til at tage stilling til, hvilke kunder vi vil koncentrere os om, og hvem vi skal være særligt dygtige til at betjene.

Da vi lagde strategien, satte vi et par hegnspæle mere, herunder at denne her bank altid har haft en lav omkostningsprocent. Vi har været en nøjsom bank fra starten af. Vi har altid haft en fornuftig kreditpolitik, hvad nogen måske ville kalde en forsigtig politik.

Men det betyder også som det vigtigste og sværeste, at vi har fravalgt andre ting. Det er jo nemt nok at beslutte, hvad man gerne vil, hvorimod det kan være svært at sige, hvad man ikke vil. Men det er det vigtigste, som vi har gjort. Så man skal være tro mod ens dna og ikke lave kortsigtede dispositioner, som ligger udenfor ens strategi. Det gælder også i forhold til interessante kunder, som ikke passer ind i strategien.

Men ser man på det, at vi sætter kunderne først, går det helt tilbage til bankens begyndelse. Og i 90’erne fandt vi tilbage til det, som noget vi ville bygge banken op omkring. Så derfor byggede vi en bank med en høj viden indenfor det, vi nu har specialiseret os indenfor.

Vi byggede også en organisation, specielt i vores hovedkontor her på Vestkysten, hvor vi var i stand til at tage hurtige beslutninger. Det fandt vi ud af, var det rigtige. Vi kunne ikke decentralisere vores viden. Vi var nødt til at samle den i stedet for at sprede den ud. Hvis vi gjorde det, risikerede vi, at der blev alt for lidt af den ude omkring i banken. Det betyder også, at vi er i stand til at håndtere komplicerede arrangementer hurtigt i forhold til kunderne.

Alt det, der ikke passede ind, har vi så fravalgt. Vi har holdt os til vores dna og holdt os fra alle mulige kortsigtede forretninger, som måske kunne være fine nok, men ikke passede ind i vores strategi og dna. Det er meget vigtigt ikke at blive fristet til det, selv om man har lagt en anden strategi for vækst.

Men man skal ikke sige ja til vækst og kunder, hvis det ikke er forretninger, som er skalerbare og passer ind i strategien. Hvis vi, som er dygtige til store kunder med komplicerede bankforretninger, f.eks. bruger den viden på små kunder, så sker der ikke umiddelbart noget dårligt ved det, andet end at de meget dygtige medarbejdere sander til. De mister deres evne til at betjene de kunder, som vi har sat os for at ville betjene. Det giver lange svartider, og kunderne bliver utilfredse. Så man skal være beredt på at sige nej til en kunde, som kunne være en rigtig god kunde blot i et andet koncept.”

2. Byg en stærk kultur og ansæt de rigtige medarbejdere
”Vi har intet universitet her i Ringkjøbing, hvor vi jo ligger helt ude i klitterne. Det er kun blevet værre og værre for os, fordi alle de store banker ansætter deres medarbejdere fra universiteterne. Det har jeg været meget misundelig over. Men allerede for 25 år siden så vi, at det kunne blive et problem.

Hvis vi skulle bygge banken, skulle vi bruge talenter og de rigtige mennesker. Derfor besluttede vi, at vi ville bygge vores eget akademi, hvor vi uddanner vores egne medarbejdere. Vi ansætter dem direkte fra områdets gymnasier. Det er kvikke unge mennesker her fra egnen. Man er jo ikke dummere her end andre steder i landet. Vi sætter dem i mesterlære fra dag ét.

I vores akademi giver vi dem en bacheloruddannelse først med en almindelig finansuddannelse og bagefter en HD i samarbejde med Aarhus og Aalborg universiteter. Sideløbende træner vi de unge mennesker i vores akademi i kunder, salg, målsætning og at tage ansvar. Alt sammen meget kulturbærende ting, som er med til at holde vores kultur. Når vi har gjort det, ikke bare én gang, men kontinuerligt over 25 år, så bygger man sin egen pipeline.

Så i dag har vi noget, som er stærkere end det at have et universitet i nærheden, fordi det er drevet af en egen kultur og dna. Vi tror på en god strategi, men en god kultur er endnu stærkere. Så de mennesker, vi ansætter, er dem, som køber ind i den kultur, som vi har bygget.”

3. Vedholdende, men spændende
”Det kan lyde kedeligt, men al succes er bygget på at være vedholdende. Derfor er det ledelsens opgave at gøre det vedholdende spændende. Har man først fundet ind til kernen, skal du jo blot gentage dig selv igen og igen. Selvfølgelig skal du forny kernen ind i mellem, men du skal ikke forny det hele.

Vedholdenhed handler om at servicere vores kunder. Det drejer sig om at holde på de medarbejdere, vi har i banken. Man er nødt til at sætte vedholdenhed i system, så det bliver en del af vores kultur. Man opfinder ikke nye ting hele tiden, men der er nye spændende kunder hele tiden. Der er nye spændende opgaver hele tiden. Det er her, vedholdenhed skal sættes i system.

Der er nogle mennesker, der siger, at de ikke er til det at lave det samme hele tiden. Men det er et spørgsmål om, at ledelsen gør vedholdenhed spændende. Det er her nøglen til succes ligger for en virksomhed som vores.

Tag nu vores akademi, jeg fortalte om tidligere. Hen over finanskrisen blev der f.eks. ikke ansat mange unge mennesker i den finansielle sektor, men der har ikke været et eneste år, hvor vi har sat vores akademi på standby. Også på det område sørger vi for at være vedholdende. Hvis man tror på sit koncept, skal man holde sin fødekanal ved lige.”

4. Kend din virksomhed grundigt
”Det lyder så banalt, at jeg næsten er flov over at sige det. Men jeg kender jo den her virksomhed ganske godt. Jeg har prøvet næsten alle dele af virksomhedens forretning. Og jeg mener, at man som leder er nødt til at sætte sig rigtig godt ind i fagligheden, så man som topleder kan være med til at udfordre målsætninger og den vej, man går.

Jeg tror ikke på det med at svømme ovenpå og holde sig til de overordnede beslutninger. Jeg har det f.eks. meget svært med konsulenter, som måske er med til at lave en strategi for en virksomhed. Selvfølgelig kan de have deres berettigelse, fordi de kan være med til at tilføre ny viden og kompetencer. Men man kan ikke købe sig til en strategi eller det at eksekvere en strategi. I stedet for at anvende konsulenter, bør topledelsen være i stand til både at støtte og udfordre organisationen. Og det kræver, at man kender sin virksomhed ret godt.

Faren er selvfølgelig, at man kommer til at tro, at man kender alle svar, og derfor bliver en hindring for, at virksomhedens kerne bliver udviklet. Så kommer man til at stå i stampe. Selvfølgelig må man ikke være i vejen for, at virksomheden udvikler sig hvert eneste år. Så jeg har ingen illusioner om, at en direktion alene kan levere det hele i forhold til at udvikle organisationen. Jeg-alene-vide kan man heller ikke bruge til noget.”

5. Gå foran og kommuniker åbent og ærligt
”Jeg tror på meget åben og ærlig kommunikation. Det giver en klar retning, der også giver en tryghed omkring strategien, retningen og de ændringer, som hele tiden finder sted. Jeg tror på, at det giver mest mulig tillid mellem ledelsen og medarbejderne. Og reelt set er der ikke så mange planer, som er nødt til at være hemmelige for organisationen. I hvert fald ikke lige så mange, som man kan forledes til at tro henne i kantinen.

Så en kontinuerlig og åben kommunikation er vejen frem. Det samme gælder det at gå foran. Hvis ikke man selv er villig til at prøve nye ting, hvorfor skulle medarbejderne så gøre det? Det er meget lavpraktisk og traditionelt, men det virker.

Ikke fordi vi har prøvet det, men jeg tror på, at man også er nødt til at være åben, også når det går knap så godt. Det er i svære tider, at åben kommunikation er det vigtigste. Det er jo kloge mennesker, man har ansat, og går det skidt eller er det udfordrende tider, ved organisationen det jo til fulde.”