Lederens første 90 dage er vind eller forsvind

Præmissen i Michael D. Watkins bog The First 90 Days er, at under de første tre måneder skal den nye topchef danne de vigtige varige indtryk og spor. Bogen ”The First 90 Days – Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter” er en af de ledelsesbøger, der i sit 10. leveår har fået såkaldt klassiskerstatus, en bog, der har solgt i knap en million eksemplarer, og som Economist har døbt ”The Onboarding Bible” – biblen for dem, der begynder i et nyt job.

Er den så det? Først og fremmest er det vigtigt at pointere, at bogen ikke kun er for topchefer. Både nye ledere, mellemledere og ledere i udfordrende situationer kan dykke ned i bogens forskellige kapitler og finde inspiration til en grundig dissektion af de problemer og udfordringer, der præger hverdagen. Selvom bogen slår på at sporene er lagt allerede efter 90 dage, så er det tydeligt, at analysearbejdet kan bruges af de fleste ledere både i opstartsfasen og som en løbende referenceramme.

Bogen er nemlig opdelt i overskuelige kapitler med endda meget overskuelige tjeklister, der hurtigt hjælper til et overblik. Bogen begynder meget selvfølgeligt med et kapitel, der giver hjælp til forberedelsen til den nye stilling, hvordan man mest effektivt bryder med det gamle jobs mentale referencerammer og indstiller sig på en ny virkelighed. Det efterfølges med metoder til lynhurtigt at opfange hvilke kulturer, hierarkier og dagsordener, der er i spil på den nye arbejdsplads.

Et af bogens overordnede pointer er, at man som leder i den første tid bør bryde med det såkaldte ’Action Imperative’, altså et krav om handling. Det er langt vigtigere, at lederen indstiller sig på en proces, hvor analyse og kulturstudier skal informere beslutninger om eventuelle forandringer. Mental fleksibilitet er i højsædet. Med de mange konkrete cases som forfatteren dels har opstøvet gennem sit arbejde på Harvard og dels gennem sit konsulentbureau (der voksede ud af bogens succes), gives der gode illustrative eksempler på, at ledere der kommer ind i en ny virksomhed med en fast forestilling om forandringer ofte må opleve, at de har overset grundlæggende træk i virksomheden eller ikke har forstået kulturen og derfor vil fejle i deres forandringsprojekt.

Ledere, der måske har succes med én recept, vil opleve, at den samme recept sjældent kan overføres til en anden virksomhed. Bogen sigter mod, at man relativt hurtigt får diagnosticeret hvilke udfordringer, der er tale om. Er det en turn-around eller en justering, der er brug for? Eller en kombination? Er ledelsen klar på den samme konklusion på den nye leders analyse og giver de mandat til en strategi, der matcher analysen? Bogen giver konkret vejledning til, hvordan et sådant lidt penibelt emne kan forhandles på plads opad.

Når de ovenstående lidt bredere analyser er på plads og forhandlet, så tager bogen fat, og giver anvisninger på det mere praktiske. Dér hvor man får jord under neglene som leder: Medarbejderne skal aktiveres og inddeles. Hvem virker, og hvem virker ikke? Er det nødvendigt at sige farvel til medarbejdere? Nye processer skal introduceres. Der skal sikres nogle hurtige sejre, der viser, at man allerede er på rette vej. Simpelthen for, at der meget hurtigt går et arbejde i gang med at optjene respekt og troværdighed til lederen. Det skal besluttes, om de forandringer der skal introduceres skal udstikkes eller anvises gennem en konsensusforhandling. To vidt forskellige tilgange, der må vælges ud fra, hvilken opgave der er tale om.

Bogen konkluderer, at selv med en rigtig analyse og en korrekt strategi, så kan lederen møde problemer, hvis vedkommende ikke indser, at chefautoritet sjældent er nok. Der skal dannes alliancer med både centrale medarbejdere, men også horisontalt med andre afdelinger og ledere – og måske chefer – der kan understøtte det forandringsprojekt, der skal søsættes. Det kræver en relativt finmasket netværksanalyse, før der kan sættes rigtigt ind for at ændre opfattelser og opstilles troværdige alternativer.

Og så skal lederen ikke glemme sig selv og sin familie. Watkins konkluderer, at det overstående alt sammen kan være ligegyldigt, hvis det sidste – lederen selv – ikke hurtigt får styr på sit bagland og egen stress.

Meget af bogen fremstår relativt logisk og indlysende, og hvis det er nye interessante indsigter man er på jagt efter, så kan læsningen af The First 90 days godt blive ørkesløs. Men for lederen, eller den kommende leder, der står midt i det – altså overfor at skulle begynde et nye job – kan bogen være en nem og velstruktureret huskeliste, der samler gode pointer og giver anvisning til praktiske tiltag – netop på det tidspunkt, hvor overblik er svært og stressfaktoren højest.

The First 90 days – Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter. Michael D. Watkins. Harvard Business Review Press. 2013.