SMV’er vil have strategisk sparring fra bestyrelsen

Ejerledere i små og mellemstore virksomheder vil have mere modspil, ledelsesmæssigt nærvær og sparring omkring strategien fra deres bestyrelser. Økonomisk styring og kontrol fylder fortsat for meget på bestyrelsens dagsorden, skriver professor i selskabsret, Mette Neville, Aarhus Universitet i dette indlæg. Hun er opvokset i en familievirksomhed og har forsket i SMV’er i 15 år. Hun underviser på AU’s bestyrelsesuddannelse med fokus på SMV’er og er drivkraft i ”Vidensforum for Små og Mellemstore Virksomheder”.

Ejerlederne i landets underskov af SMV virksomheder vil have mere fokus på strategi og ledelsessparring fra bestyrelsens side. De skal guide mere og udfordre lederens beslutninger, tal og fakta. Og ikke mindst skal de sikre struktur, følge op og holde ejerlederen i ørerne, hvis der ikke eksekveres.

Sådan kan svarene opsummeres fra flere kvantitative og kvalitative undersøgelser af sammenspillet mellem bestyrelsen og ledere i SMV’erne. Undersøgelserne er et led i et større forskningsprojekt om, hvorledes der kan skabes vækst i landets SMV’er. Her er bestyrelser med eksterne medlemmer udpeget som en vigtig vækstmotor.

Selvom undersøgelserne viser, at ejerledere og bestyrelser er enige om, at bestyrelsens vigtigste rolle er at fastlægge virksomhedens strategi, viser de også, at der er et forventningsgap i forhold til, hvornår bestyrelsen har varetaget sin strategiske opgave.

Ifølge undersøgelsen (Neville/Jacobsen/Nielsen 2013) mener knap 72 % af bestyrelsesmedlemmerne, at de i høj grad er meget aktive og involveret i strategiprocessen. Men kun 48 % af ejerlederne har samme opfattelse. Heraf mener 36 % af ejerlederne, at bestyrelsen bør involvere sig mere i strategiarbejdet. Kun 55 % af ejerlederne mod 84 % af bestyrelsesmedlemmerne var enige eller delvis enige i, at bestyrelsen fulgte tæt op på strategien i løbet af året.

Behov for bedre forventningsafstemning Undersøgelserne viser, at der er behov for bedre forventningsafstemning. Bestyrelsens vigtigste rolle i SMV’er er den strategiske sparring og at forankre strategiprocessen helt i toppen. Mange SMV-ledere har en faglig baggrund, så de har brug for bestyrelsesmedlemmernes sparring og ledelsesmæssige kompetencer og værktøjer. Med den stigende globalisering, turbulente markeder, den teknologiske udvikling m.v. kræves der et konstant fokus på strategi og forretningsudvikling. Det skal bestyrelserne sikre.

Tal er lig med tryghed
Der er flere mulige grunde til, at det i mange bestyrelser blot er 10-20 % af tiden, som bruges på strategi og forretningsudvikling. Selv om den finansielle krise øgede behovet for krisestyring og økonomisk kontrol, er det ikke hele årsagen.

Mange bestyrelser er ikke kommet op i gear i forhold til det nye bestyrelsesparadigme og ser fortsat kontrol med økonomien som dens væsentligste opgave. Desuden er kontrol af tal ofte lig med tryghed. Det kan man overskue, forholde sig til og sætte to streger under. Det med strategi, innovation og udvikling skaber langt større udfordringer og kræver mere energi og kendskab til virksomheden.

Mere fokus på strategi handler ikke nødvendigvis om, at der skal holdes flere og længere bestyrelsesmøder. De gode bestyrelser har ikke mere tid end de dårlige. Men de er bedre til at tilrettelægge bestyrelsesarbejdet effektivt, så der skabes mere tid til det værdiskabende arbejde med strategi og forretningsudvikling.

Mange bestyrelser modtager for meget rapportering og i en form, der ikke har den fornødne overskuelighed, og ofte får de materialet for sent. Bestyrelsen skal være klar i spyttet og sørge for at få skåret rapporteringen til, så hele mødet ikke går med økonomiopfølgning.

Jeg vil dog også gerne sende et budskab til ejerlederne, som også må påtage sig deres del af ansvaret. Ejerlederen skal turde bruge bestyrelsen mere og efterspørge det, de mangler. De skal også turde tvivle og lægge mulige scenarier frem for bestyrelsen i stedet for ”færdige løsninger”. Ejerlederen har et stærkt kontrolgen og har ofte selv taget stilling, inden bestyrelsen inddrages. Så kan det være svært for en bestyrelse at ”flytte” ejerlederen, fordi han jo som ejer både har pengene og selv er direktør.