Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
ForsideBestyrelsesformandens GuideOvervejelser ved valg til en bestyrelse

Overvejelser ved valg til en bestyrelse

OECD´s praktiske guide til godt bestyrelsesarbejde.

Vi fortsætter her gennemgangen af OECD’s praktiske guide til godt bestyrelsesarbejde, som er indsamlet hos en række toperhvervsledere i den vestlige verden og baseret på deres praktiske erfaringer fra bestyrelseslokalet. Især deres erfaringer og overvejelser ved valg af nye bestyrelsesmedlemmer åbner nye døre for brede dele af dansk erhvervsliv, og ikke mindst for praksis ved valg af nye medlemmer til de fleste danske banker.

Den legendariske Adrian Cadbury, ophavsmand til den engelske Cadbury rapport, har følgende budskab: En bestyrelseskandidat bør forberede et statement – til bestyrelsen eller generalforsamlingen – hvor han forklarer, hvordan han kan tilføre merværdi til bestyrelsen. En anden vurderer, at et godt bestyrelsesmedlem – ud over særlige funktionelle kompetencer – bør være god til at skabe og opretholde interpersonelle relationer, til at kommunikere og samtidig have høj personlig integritet og moralsk standard. De funktionelle kompetencer kan tillæres, det kan de øvrige egenskaber ikke, lyder vurderingen.

At ”bygge” en god bestyrelse er en opgave for bestyrelsen og ikke topchefen. I mange selskaber behandler bestyrelsen ellers topchefen som en partner i udvælgelsen af nye bestyrelsesmedlemmer. Blandt andet ved at bestyrelsen involverer CEO’en i interviews med egnede kandidater, og ved at den spørger om CEO’ens syn på de forskellige kandidater.

Vigtige spørgsmål for bestyrelseskandidaten: Omkring kandidaters personlige overvejelser om, hvorvidt de skal sige ja tak til at gå ombord i en bestyrelse, skal der stilles to spørgsmål: For det første om, hvorfor bestyrelsen eller bestyrelsesformanden ønsker dem med i bestyrelsen. Og for det andet om deres indtræden har reelle årsager eller blot er ”window-dressing” med et velkendt erhvervsnavn. Altså: ønsker bestyrelsen reelt at gøre brug af din erfaring, indsigt og dømmekraft.

Bestyrelseskandidater bør desuden gøre sig klart, hvor de har deres styrker og svagheder – og om deres kvalifikationer og evner reelt vil blive værdsat, og om de svarer til de behov, selskabet og dets bestyrelse har. Hvis ”tingene” ikke passer sammen, bør man sige nej tak til bestyrelsesposten.

Når man så har sagt ja tak til bestyrelsesposten, bør man arbejde målrettet på at opnå en position indenfor sine styrkefelter. Nye bestyrelsesmedlemmer bør søge at fremlægge nye perspektiver – og undgå synspunkter, som er gentagelser af andres synspunkter – for at bygge troværdighed og en selvstændig platform.

Har man eksempelvis sin styrke indenfor strategi, kan man spørge om, hvordan konkurrenterne har indrettet strategien, og hvordan selskabet afskiller sig operationelt fra konkurrenterne. Nye bestyrelsesmedlemmer kan i startfasen blive nødt til at arbejde ekstra hårdt for at sætte sig ind i tingene, så man ikke bliver sat af de fleste debatter omkring bestyrelsesbordet.

Hvis et nyt bestyrelsesmedlem følger sig utilpas med kulturen i bestyrelsen, kan det gå ud over effektiviteten. Kan man ikke finde støtte til at ændre kulturen eller omstille sig selv, er eneste udvej at forlade bestyrelsen. Samme overvejelse bør man gøre sig, før man siger ja eller nej til en ny bestyrelsespost: Er der overensstemmelse mellem bestyrelsens og direktionens kultur og forretningsetik? Konkret kan det afdækkes ved at stille følgende spørgsmål:

  • Er topchefen ydmyg? Evner CEO’en at sætte sin rolle i perspektiv? Omfatter CEO’en selskabet som ”sit selskab”?
  • Har topchefen arbejdet sig op gennem hierarkiet i samme selskab? Har CEO’en en klar fornemmelse af, hvad det betyder virkelig at arbejde hårdt?
  • Er direktionen hjælpeløs? Forsøger den at få bestyrelsen til at tage de beslutninger, som ligger i en “gråzone” og som senere hen kan skade selskabet? Tager topchefen sin advokat med til lønforhandlinger og siger, at han forlader selskabet, hvis han ikke får, hvad han kræver?
  • Er topchefens aflønning og incitamentsordning rimelig i forhold til de nærmeste konkurrenter? Er frynsegoder og andre private goder rimelige?
  • Anvender direktionen og bestyrelsen regnskabsprincipper, som er lovlige, men også meget kreative? Stoler du på, at direktionen tager de rigtige beslutninger?
  • Hvad siger medarbejderne om virksomheden og dens direktion og bestyrelse? Er opfattelsen, at bestyrelsen bidrager til selskabets fremdrift? Omtales direktion og/eller bestyrelse som ”dem” eller ”os”. Hvad indikerer medarbejderes attituder om den sociale atmosfære og den generelle virksomhedskultur?

“Some people are so flattered when asked to join a board that they accept before conducting any analysis about the board and the company – rather, the answer should be ‘maybe’ instead of “yes”’, hedder det.

 

Du skal være abonnent for at læse denne artikel

499 kr. årligt
  • Søgbar videns-base med over 700 guides og artikler
  • Fokus på bestyrelsens aktuelle dagsordenener
  • Alt om bestyrelsesansvar, strategiarbejdet, kompetencer osv.
  • Opdateres løbende med aktuelle artikler og guides
  • Sikrer, at du er opdateret med al nyt om bestyrelsesarbejde
  • En guldgrube, hvis du forbereder en bestyrelseskarriere
  • Årsabonnement giver ubegrænset adgang
Er du allerede abonnent?

Seneste artikler

Seneste Temaer

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

– og modtag Ole Borchs bog
“Succes i en dansk bestyrelse”

Når du trykker "modtag bogen" bliver du tilmeldt Bestyrelsesguidens ugentlige nyhedsbrev samt markedsføring via mail.

Gratis
e-bog

Log ind