Netcompany CEO: ”Kriser skaber nye muligheder for vores kunder”

Toplederinterview: I en krise er Netcompany mere relevant end før, argumenterer CEO André Rogaczewski: Afgørende er, at kunderne klart kan se, at deres driftsomkostninger på IT bliver lavere end før, og at de differentierer sig i forhold til konkurrenterne. Han ser ingen truende krise, men mere økonomisk usikkerhed, der kræver, at Netcompany er selektiv i forhold til, hvilke kunder man arbejder sammen med, understreger han overfor fagredaktør Peder Bjerge.

Verdens største teknologivirksomheder har annonceret massefyringer. I maj annoncerede Microsoft, at man skærer tre pct. af medarbejderstaben. I januar fyrede Meta fem pct. af medarbejderne. I marts gennemførte Oracle en fyringsrunde, som ifølge medier ramte 11.000 ansatte. Men André Rogaczewski, CEO for Netcompany, ser ikke nødvendigvis krise forude.

”Selvfølgelig er der øget økonomisk usikkerhed, men vi laver en masse løsninger, som er ”need to have” for vores kunder, og som differentierer dem – også i usikre tider.”

Ifølge sidste regnskabsmeddelelse lå det private marked fladt, mens salget til den offentlige sektor steg med 13,5 pct. Er I begunstiget af mere konstant efterspørgsel i det offentlige?

”Det, vi laver, er samfundskritiske løsninger. Det kan være både i det private og i det offentlige. Vi adresserer jo nogle af de helt store udfordringer, som vi står med i Europa i forhold til demografi og usikkerhed. Vi arbejder f.eks. med at sikre transparens i udbetaling af velfærdsydelser, effektiv toldbehandling og opkrævning af skatter. Vi fokuserer på at effektivisere hele Europa, så der bruges færre penge på administration og flere på kernevelfærd.

Vi kigger selvfølgelig også på kunstig intelligens som en kæmpe forandringsmotor – teknologisk innovation i det hele taget – der medfører en kæmpe forandring af alle brancher. Vi forsøger at være relevante for kunder i både den private og offentlige sektor, som begge er under voldsom forandring i Europa.”

Så I arbejder ikke med en krisestrategi, men derimod vækst?

”Nej, vi arbejder ikke med en krisestrategi. Vi arbejder ud fra idéen om, at forandring skaber muligheder. Det har vi altid gjort. Og siden vi er en teknologivirksomhed, skal vi være der, hvor forandringens vinde blæser.

Det skal man selvfølgelig være god til at forstå, både på kort, mellemlangt og langt sigt. Hvor er det, man tror, tingene bevæger sig hen? Og jeg mener, at teknologisk innovation er det eneste håndtag, der er tilbage, hvis Europa skal fastholde sin relevans som et toneangivende kontinent i den globale udvikling, og hvis Europa fremover skal have noget at leve af.

Vi har haft to vækstmotorer i Europa. Den ene har været globalisering og frihandel. Globalisering har været en kæmpe motor til at skabe vækst og velstand. Den anden store motor har været teknologisk innovation. Og når nu den første motor hoster lidt, bl.a. pga. den usikre tid vi har nu med toldsatser og geopolitisk opsplitning, så bliver den anden motor endnu vigtigere, end den har været før.

Det går rigtig stærkt med teknologisk innovation lige nu. Vi skal kunne gennemskue, hvad det betyder for den offentlige sektor. Eller for banker og pension. Og hvad betyder det for transportsektoren, hvor vi leverer til lufthavne og store transporthubs? Det er jo sådan nogle ting, vi skal kunne hjælpe vores kunder med både at kunne svare på, men også at bygge løsninger til, så de er forberedt på den udvikling.

Så nej, vi arbejder ikke med en krisestrategi, som det måske er for andre, og sådan er det jo. Det er sværere at differentiere sig, når alting bare vokser med tre eller fire pct. I dag skal vi i endnu højere grad komme med løsninger, som differentierer vores kunder fra deres konkurrenter.”

Og derfor vokser salget til kunder indenfor det offentlige, mens virksomhedskunderne, holder sig tilbage med at investere?

”Nej, det synes jeg ikke. Det seneste kvartalsregnskab, du henviser til, viser at vi både har private og offentlige kunder. Og vi har store private kunder, som gør nogle ret spændende ting. Vi har f.eks. kunder som lufthavne, som afhængig af det enkelte land kan være offentligt, halvoffentligt eller privat drevet. Vi kan godt lide at arbejde med regulerede industrier, som er store og komplekse, uanset om de er private eller offentlige.

I det offentlige er væksten drevet af faktorer som demografiske udfordringer, hvor det ikke kan nytte noget at sætte skatten op. I stedet skal man se på, hvordan man kan gøre tingene smartere og enklere. Derfor er der ingen tvivl om, at det offentlige er et interessant marked for os.

Der skal ske nogle forandringer, ikke bare i Danmark, men i hele Europa. Og Danmark er jo ret så digitaliseret, hvor bl.a. store europæiske lande ser på Danmark for at lære noget. Her er vi relevante som leverandør.”

Selvom I arbejder ud fra en strategi om vækst, kan I ikke undgå at blive påvirket af, at kunderne – i hvert fald i den private sektor – holder sig tilbage. Hvor ser du de største risici for virksomheden?

”Altså, risici er der jo altid. Der vil være to typer reaktionsmønstre i forhold til krisetider. Den ene er, at man tænker, at det blæser meget derude, så vi afholder os fra at investere i så meget nyt og holder os til vores kerneforretning. Mens nogle vil agere sådan, er der den anden type virksomheder, som ser muligheder for at udvikle sig ved at gøre noget nyt. Og i forhold til den sidste gruppe er det mulighedernes tid – også for Netcompany, selv om vi i mange lande stadig er en mindre spiller end i Danmark.

Men der er selvfølgelig altid risici. Og den største risiko, vi arbejder med er, hvis vi f.eks. bliver involveret i leverancer, som ikke går, som de skal. Eller hvis der er større kunder, som kommer i alvorlige vanskeligheder, så skal man selvfølgelig kunne håndtere det. Også når det bliver svært.

Så længe man altid husker at holde kvaliteten på det, man laver. Holde hovedet koldt og lade være med at love noget, man ikke kan holde og uden at underspille. Hold en professionel kommunikation: Vær ordentlig ved dine kunder og sørg for at være loyal overfor dem, som tror på det, vi gør. Og så tror jeg, at man kommer langt, også i såkaldte krisetider.”

Har I set en ændring i kundernes behov eller adfærd i takt med krisen har udviklet sig, hvor de f.eks. er blevet mere tilbageholdende?

”Ja, det vil altid være en risiko for os, at der opstår en beslutningsangst. Men der skal vi sørge for at være sammen med de kunder, som rent faktisk tænker lidt frem og ser mulighederne. Hvis du har dem som kunder, vil du også være relevant. Fordi dét, vi kommer med, er relevant for de kunder.

Omvendt, hvis du i IT-branchen blot sælger timer uden at tilføre så meget nyt, så tror jeg, at det er en risikofyldt tid. Fordi det er her, hvor der vil blive skåret ned, hvis tiderne er hårde – altså dét, der ikke nødvendigvis peger superlangt frem. I stedet vil kunderne kanalisere pengene hen på projekter, som bringer dem videre under eller efter krisen.

Og da vi leverer løsninger, der f.eks. åbner nye salgskanaler eller optimerer fødekæden, og hvis vi kan levere en alternativ måde for kunderne til at komme af med gamle systemer til fordel for nye, der er billigere og nemmere at vedligeholde, og som gør dem mere uafhængige, vil der være kunder for os.

Vi skal være sammen med netop de kunder, der ser de muligheder, og som også har evnerne og musklerne til at gøre det. Men for de kunder, som mest er optaget af blot at holde lyset tændt og forlænge verden med nogle brædder er Netcompany ikke den rigtige partner.

Jeg ser en klar tendens blandt kunderne til, at man er meget træt af høje OPEX-omkostninger på IT. I gode tider er der mindre fokus på dem, mens der i dårlige tider er langt større fokus på udgifter til softwarelicenser mv. Måske var det en god idé nu at se på, om man ikke kan få det hele billigere og smartere og få en hurtigere time-to-market. Og det er der, vi skal være som virksomhed.”

Så i kriser skal man være mere selektiv i forhold til kunderne?

”Jeg vil vove den påstand, at når tiden er hård, så kigger man altid på, hvor man kan gå hen for at skabe nye forretninger, eller hvordan man kan komme billigere rundt. Her er IT en vigtig priskomponent i ens OPEX.

Hvis vi ikke ville være i stand til at levere forslag til CAPEX-investeringer, der flytter kunderne hen, hvor deres OPEX bliver lavere, ville vi hurtigt blive en af de IT-virksomheder, der har det svært i den her tid. Men der er vi heldigvis ikke. Tværtimod.

Vi går efter, at kunderne foretager investeringer, som grundlæggende har to formål: Ét, få dine udgifter ned på IT, når du er færdig. Og to, giver dig en position, som er anderledes end alle andres, fordi du bruger dine ressourcer på en ny mere intelligent og effektiv måde.

Det er det, vi vil beskæftige os med. Vi skal altid sørge for, at vi kan vise synlige resultater, så kunderne kan se, at vi rent faktisk flytter dem et sted hen, hvor OPEX bliver lavere, og de differentierer sig i forhold til konkurrenterne. Når verden forandrer sig specielt indenfor teknologi, er der nogen som vinder, og nogen som ikke helt når at komme med.”

Peder Bjerge