Jobindex CEO: Vi slår tech-giganterne på lokal kundeservice

Uanset om det er en finanskrise, COVID-19 eller den aktuelle krise, skal man som CEO altid have medarbejdere og ressourcer klar til at gribe de muligheder, selv en økonomisk nedtur åbner, lyder budskabet fra Kaare Danielsen, CEO i Jobindex. Han er vant til at navigere i op- og nedture. Afgørende for at klare sig gennem usikkerhed og trusler fra tech-giganter med gigantiske budgetter er at have adskillige alternative planer klar i skuffen, fortæller han fagredaktør Peder Bjerge.

Når krisen rammer eller usikkerhed om fremtiden lurer, kan det være fristende at skære omkostningerne til.

Ifølge Kaare Danielsen kan den automatreaktion afskære en virksomhed fra at udnytte de muligheder, en krise eller økonomisk nedtur åbner for. Han fremhæver som et eksempel finanskrisen som et afgørende vendepunkt i konkurrencen med konkurrenter med meget mere kapital end hans danske forretning.

”Det var ganske voldsomt at miste halvdelen af vores omsætning fra det ene år til det andet under finanskrisen. Under COVID mistede vi også det halve af vores omsætning. Men det var fra den ene dag til den anden. Til gengæld var det forholdsvis hurtigt overstået.

Det var finanskrisen bestemt ikke. Men her holdt vi fast i, at hver gang, der er en ændret situation, åbner der sig nye muligheder, mens andre bliver lukket. Så ja, vi blev hårdt ramt, mens vores konkurrenter faktisk blev endnu hårdere ramt.

Selvfølgelig er det sjovt at skovle penge ind på at sælge en masse jobannoncer. Men under krisen var der til gengæld en bunke jobansøgere på markedet, og dem kunne vi så gafle i stedet. Vi var de eneste, der fortsatte vores TV-markedsføring i 2009. Det lykkedes os at få lige så mange TV-spots i 2009 som i 2008, men for det halve budget, fordi vi fik bedre priser og skar dem ned fra 30 til 20 sekunder.

Det betød, at folk, der ledte efter et job, vænnede sig til at bruge os i stedet for konkurrenterne. Det var i virkeligheden der, vi løb fra de store konkurrenter som StepStone, der havde meget mere kapital end os.

Allerede i 2011 var vi tilbage på samme omsætning som i 2008, mens de andre aldrig kom sig efter finanskrisen. Man skal dog gøre sig klart, at sådant kræver, at man tænker tre til fire år frem, og har ressourcerne til at tænke langsigtet.”

Hvordan håndterer man som CEO at drive en virksomhed i et marked, der er blandt de første til at blive ramt af en krise?

”Det første, jeg siger til nye medarbejdere, er, at hvis de godt kan lide rolige og stabile forhold, så er de kommet det forkerte sted hen.

Jobmarkedet er rigtig meget konjunkturfølsomt. Samtidig skal man tage højde for en kombination af internetmarkedet, hvor der sker store teknologiske forandringer, og rekrutteringsmarkedet, der svinger 10 gange mere end BNP-tallene. Det giver en ekstrem usikkerhed, og har gjort det igennem alle de 29 år, jeg har ledet Jobindex.”

Kaare Danielsen fremhæver, at han og Jobindex i dag står i et så usikkert marked, at virksomhederne holder sig tilbage med at investere – både i nye medarbejdere, annoncer og konferencer.

”Konjunkturerne, de går op og ned. Det er jeg ikke så nervøs for. Jeg har mere været nervøs i forhold til en stigende udenlandsk konkurrence fra tech-giganter som Microsoft, LinkedIn og Google, der f.eks. har lanceret Google for Jobs. Nu er vi allerede pludselig oppe at konkurrere med nogle spillere i en helt anden skala end tidligere, hvor vi før fint kunne klare os mod aviserne, fordi vi havde lidt bedre programmører og systemer. Det er jeg ikke sikker på er nok i dag, når vi står overfor Google og Microsoft. Skal vi ind i et slagsmål med dem om AI (kunstig intelligens, red.), har de langt flere ressourcer end os.”

Det lyder som en næsten umulig konkurrence. Hvordan håndterer du så store strukturelle forandringer i markedet?

”I den situation må man prøve at finde et eller andet sted, hvor der er plads i markedet. Uanset om udviklingen går i retningen af noget godt eller skidt, giver det altid nogle nye muligheder. Vi kan ikke konkurrere mod Google og LinkedIn på AI eller kvaliteten af vores programmører.

Til gengæld har vi noget, som de ikke har, nemlig medarbejdere i Danmark, som arbejder med markedet for rekruttering, hvad hverken Google eller LinkedIn har. De kan ikke rådgive kunderne, som vi kan. Deres lokale kundeservice er yderst begrænset og mere generisk. Så vi satser på, at der vil være kunder, der efterspørger, at vi er til stede fysisk.

Igen gælder det hele tiden om at være bevidst om, når markedet åbner nye muligheder, og hvordan vi udnytter det. Det er sådan noget, vi har været gode til, nemlig at forudse, hvordan udviklingen ser ud de næste fire til fem år: Hvordan skal vi navigere i det hajfyldte farvand?”

Hvad er så dine vigtigste ledelseserfaringer i det usikre marked, I står overfor nu?

”Generelt i forhold til usikkerhed er man nødt til at operere med mange forskellige planer. Det er ikke nok med en plan A. Jeg har også en plan B og også gerne en plan C, D og E. Der skal være mange forskellige muligheder at agere efter.

Hvad der så kommer til at ske afhænger jo af udefrakommende begivenheder. Vi kan f.eks. gå tilbage til starten af Ukraine-krigen i slutningen af 2022. Der var mine medarbejdere meget nervøse, fordi jobmarkedet faldt kraftigt. Jeg var nødt til at stille mig op foran dem med budskabet: Der er tre muligheder. Enten så fortsætter det nedad. Det kan også være, at der pludselig kommer fred i Ukraine og markedet går op, hvad jeg ikke tror på. I stedet mener jeg, at vi kommer til at se en blød landing. Og det viste sig også at være tilfældet. Men vi havde da også en plan for, hvad vi skulle gøre, hvis markedet fortsatte nedad. Som under finanskrisen sørgede vi også for at have lidt ekstra medarbejdere, hvis markedet pludselig skulle begynde at stige igen. Så det gælder om at være forberedt på lidt af hvert, uanset hvad der sker.

Samtidig skal man have nogle medarbejdere, der er indstillet på at flytte sig hurtigt. Da krigen brød ud, troede jeg, at den ville være overstået allerede indenfor nogle dage eller uger. Men da jeg så, at det ville trække ud, og vi ville få ukrainske flygtninge, gik jeg ned i udviklingsafdelingen og sagde: Nu skal vi lancere et jobsite for jobs til ukrainere. Det jobsite på ukrainsk fik vi i luften 14 dage efter, krigen var brudt ud. Det viser værdien af at have en organisation, der kan rykke hurtigt, når det skal være.”

Hvordan går du rent praktisk til det at arbejde med forskellige scenarier?

”Først og fremmest må vi ikke være forudindtagede i forhold til, hvad der kan ske. I stedet er vi åbne overfor, at der kan ske forskellige ting, og vi skal have lidt redundans som f.eks. lidt ekstra medarbejdere, hvis der pludselig bliver brug for det. Men det vigtigste er at indstille sig mentalt på, at der kan ske mange forskellige ting, og det ofte ikke er os, der bestemmer, hvad der kommer til at ske.

Jeg havde på et tidspunkt en salgsdirektør, der havde en anden holdning til ledelse. Han mente, at det var forkert: Man sætter i stedet et mål, hvor man skal være om fem år, og så gør man de ting, der er nødvendige for at nå det. Sværere er det ikke. Den tilgang tror jeg ikke på.

Selvfølgelig skal vi have med, at han var direktør for salg, hvor det er lidt nemmere at planlægge. Han lavede bl.a. en tegning, som han hængte op i salgsafdelingen. Den viste en by af guld ude i horisonten og en vej, der viste, hvordan man skulle komme derhen med mål for salg, kvalitet osv.

Min reaktion – som chef for bl.a. rekrutteringsafdelingen – var at lave plakater, hvor der også var en by af guld ude i horisonten. Desværre var der en jungle mellem byen og os. Min pointe var, at vi ikke vidste, hvordan vi bedst kunne tjene penge på rekruttering. Mit budskab var, at vi ved godt, hvor vi skal hen. Det springende punkt er, hvordan vi kommer derhen. Og den bedste strategi til at komme igennem en jungle er at sende mennesker ud i forskellige retninger. Hvis man så finder et eller andet sted, hvor der er hul igennem, er det den vej, man går. Det er ligesom at være med i en Indiana Jones-film. Man ved nogenlunde, hvordan filmen ender, man ved bare ikke, hvad der sker i næste scene.”

Hvordan får du dine medarbejdere med på rejsen gennem et så konjunkturfølsomt marked?

”Du er nødt til at skabe trygge rammer. I dag er der ikke nogen, som er nervøse for, at firmaet går neden om og hjem. Det kan godt være, at der sker nogle ting ude i markedet, men vi er i stand til at håndtere dem. Uanset hvad LinkedIn og Google gør, så skal vi nok finde en vej ud.

Og selv om du i dit stille sind kan have dine tvivl om, hvordan det nu går, er det ikke noget, man skal fortælle medarbejderne om. Ellers gør man dem nervøse. Medarbejderne kan sagtens håndtere forandringer, men bare ikke usikkerhed. Du er nødt til at sige til dem, at vi alle sammen nok skal komme igennem det her.”

Peder Bjerge