Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
ForsideToplederinterviewDeborah Dunsire: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Deborah Dunsire: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Lundbecks amerikanskfødte CEO, Deborah Dunsire, løfter i dette toplederinterview sløret for sine vigtigste ledelseserfaringer, hvor hun blandt andet pointerer, at internationale erfaringer giver helt fantastiske muligheder for at lære og vokse rent fagligt, men det er også meget ubehageligt, fordi det udfordrer hele ens fundamentale syn på, hvordan verden er indrettet, og hvordan tingene skal gøres. Til fagredaktør Peder Bjerge fortæller hun også, at der i Danmark er et større behov for at få folk til at føle sig vel tilpas, og at meningsforskelle derfor ikke trædes så kontant igennem, som hun har oplevet i eksempelvis Schweiz.

1. Værdsæt teamets mange forskellige kompetencer

”Fra de første stillinger og videre frem gør man sig sine første erfaringer, som man bærer med sig. Min første erfaring kommer fra overgangen fra at være praktiserende læge til at have en rolle i medicinalindustrien, hvor jeg arbejdede med forskning. Overgangen fra en rolle, hvor arbejdet stort set alene var bundet op på mig personligt – dialogen med patienter foregår med én person ad gangen – til en rolle i erhvervslivet. Det fandt jeg meget vanskeligt i begyndelsen. Der var meget papirarbejde og mindre interaktion med andre mennesker. Men over tid blev jeg fanget af at arbejde som en del af et team. Ikke bare i en sydafrikansk sammenhæng, hvor jeg arbejdede for Novatis’ datterselskab, men over tid også i Novatis-selskaber i andre lande.

Senere bevægede jeg mig væk fra forskning og ind i andre funktioner, hvor jeg tilegnede mig nye kompetencer, som var nødvendige for at udvikle nye medicinske produkter. Det åbnede mine øjne for, hvor mange forskellige kompetencer og mennesker med forskellige baggrunde, som er nødvendige for at nå et mål. Det, som jeg har erfaret er, at når man angriber en uhyre kompleks udfordring, som det er at udvikle og kommercialisere ny medicin, kræver det en flerhed af forskellige kompetencer, erfaringer og baggrunde at kunne få det til at lykkes. Over tid lærte jeg at værdsætte alle de mange komponenter, som skal passe sammen i en sådan proces. I dag er det en kilde til enorm tilfredsstillelse at se de mange dele af et puslespil falde på plads og lære af de mange forskelligartede folk.

Min uddannelse som læge gjorde mig meget bedre i stand til at forstå dybden af den videnskabelige ekspertise, som vores virksomhed besad indenfor forskning og udvikling, kemi, biologi mv. Samtidig gjorde det mig også i stand til at forstå de kliniske forsøg og udvikling, når vi havde med patienter at gøre. Også som tidligere praktiserende læge kunne jeg fra den anden side af bordet nemmere sætte mig ind i de forhold, som er vigtige for at kunne kommercialisere produkterne. Faktisk læner jeg mig op af min medicinske baggrund hver eneste dag, også selv om jeg har taget skridtet ind i en rolle som overordnet leder. Ingen lærdom går til spilde.”

2. Lev med og lær af andre kulturer
”Det næste, jeg gerne vil tale om, er, da jeg bevægede mig fra Sydafrika til Schweiz, som var min første internationale rolle. Her lærte jeg at agere i en anden kultur, noget som jeg bruger den dag i dag, hvor jeg arbejder i Danmark. Som oftest tror du, at du forstår de forskellige markeder og steder, selvom du ser det hele udefra. Men indtil du rent faktisk tager af sted og lever i en ny kulturs virkelighed og ser, hvor forskellige fra dine vante normer og kulturelle kontekst, den er, forstår du ikke helt, hvor meget af din måde at tænke på, der er kulturelt betinget.

Så geografiske forandringer skærper ens måde at tænke på og gør den meget bredere. Man indser, at der er forskellige måder at gå til et problem på. Hvad der er gjort på én måde i ét land, er ikke nødvendigvis den eneste måde at få noget gjort på. Mine internationale erfaringer fra forskellige dele af kloden har givet mig en indsigt ikke bare i kulturelle forskelligheder, men også i andre måder at kommunikere på.

Internationale erfaringer giver helt fantastiske muligheder for at lære og vokse rent fagligt, men det er også meget ubehageligt, fordi det udfordrer hele ens fundamentale syn på, hvordan verden er indrettet, og hvordan tingene skal gøres. Det udfordrer også ens syn på, hvordan man får succes, fordi også det afhænger af den givne kontekst.

Det har jeg oplevet flere gange i løbet af min karriere fra min start i Sydafrika til Schweiz og senere i USA, hvor jeg bl.a. arbejdede for et japansk firma. Jeg kan give et eksempel fra den japanske virksomhed, hvor vi på et tidspunkt erhvervede et mellemstort biotech-selskab i USA. En sådan virksomhed er fokuseret på hastigheden af beslutninger og at bevæge sig fremad hurtigt. Omvendt er en 238 år gammel japansk virksomhed orienteret mod at lære og mod inklusion. Man er villig at gå på kompromis med hastighed for at få flere mennesker med i beslutningsprocessen og at lære af det. Kort sagt er der en helt anden kulturel tilgang til det at drive en virksomhed. Begge er succesfulde, men på hver sin måde.

Når jeg ser på min tid i Sydafrika og den tyske del af Schweiz er man meget mere direkte end i Danmark; man går meget mere kontant til sagen. Der er en højere tolerance i forhold til at udtrykke potentielt modstående synspunkter åbent. I Danmark er der et større behov for at få folk til at føle sig vel tilpas.

Her er det vigtigere at sørge for at udtrykke uenighed på en blødere måde. Pointen er, at det er lige meget, hvad du forsøger at kommunikere, hvis det ikke bliver modtaget på den måde, som det var ment. Hvis dit budskab ikke kommer igennem, må du kommunikere anderledes. Du kan ikke kommunikere imod den kulturelle kontekst, som du befinder dig i.”

3. Krav om at kunne skifte mindset
”En anden ledelseserfaring, jeg har gjort mig, er, at de forskellige ledelsesforandringer, som man gennemgår, også kræver, at man skifter mindset. Man kan begynde som eksperten på et enkelt felt for senere at blive leder for et andet større område, hvor man ikke har en faglig ekspertise bundet op på sin uddannelsesmæssige baggrund. Det er en udfordring at tage det spring. Man går igennem en læringsproces for hvert trin opefter, som bliver stadigt vigtigere og påtrængende, jo højere op man kommer i hierarkiet. Din måde at kommunikere til dit team på bliver forstærket af din position. Din kommunikation, som ville være uproblematisk mellem ligemænd, bliver forstærket og potentielt meget anderledes modtaget i og med denne forskel på modtagerne og din position. Den udfordring bliver stadigt større, efterhånden som man stiger i ledelsesniveau.”

4. Succes bygger aldrig på en enkelt person
”Hvis du ser på den tråd, som går igennem alle disse forskellige emner, jeg har berørt, så handler det ultimativt om at lære, at din succes i enhver rolle i en organisation aldrig bygger på det enkelte individ. Der er ingen mulighed for at lykkes uden de rigtige mennesker med de rigtige kompetencer omkring dig. Det kræver også evnen til at samle disse forskellige kompetencer til et team, der drager fordel af diversiteten på holdet; det handler om erfaringer, uddannelser, nationaliteter, kultur og etnicitet.

Vigtigheden af diversitet, når man skal løse komplekse problemer, bliver mere og mere iøjnefaldende jo højere ledelsesniveau, man når i en organisation. Den anden vigtige tråd er kommunikation, som er afgørende for din evne som organisation til at kunne vokse, lære og tilpasse dig. Din evne til at få succes i forskellige sammenhænge handler for en stor dels vedkommende om at kunne tilpasse dig de forskellige sammenhænge. Det handler meget om din følelsesmæssige intelligens. Hold på de styrker, som har gjort dig succesfuld, men tilpas det til de givne omstændigheder.”

5. Som CEO skal du være ydmyg nok til at lære nyt
”En af de hårdeste og mest lærerige forandringer er skridtet op fra at være en leder af forskellige afgrænsede funktioner til en rolle som CEO. Der er mange af de samme erfaringer, vi har talt om. Men som CEO får du større indflydelse på organisationen og dine beslutninger får større betydning. Du bliver gjort til ekspert i mange af de kritiske funktioner i virksomheden; f.eks. efter at have haft succes indenfor forskning og udvikling. Ved at træde ind i rollen som CEO i et børsnoteret selskab bliver det finansielle og juridiske meget mere kritisk i virksomhedens drift.

Ultimativt er du nødt til både at være partner, men også øverste ansvarlig. Du er nødt til at vide nok om f.eks. det finansielle til at forstå om din CFO er den rigtige person til jobbet, og om han eller hun bestrider posten godt nok. Så det stopper bestemt ikke med at lære, selv når man indtager CEO-posten. Og du er nødt til at være i stand til at tilegne dig det nye stof meget hurtigt.

Som CEO er du nødt til at kunne træde til side og lade dit team udfylde sin rolle. Du er nødt til at stole på dem, fordi der er simpelthen ikke tid til andet. Det er ikke fysisk muligt at styre alt i detaljerne, men samtidigt er du nødt til at have tilstrækkeligt med viden til at kunne se, om alt kører rigtigt.”

Peder Bjerge

Seneste artikler

Seneste Temaer

PHP Code Snippets Powered By : XYZScripts.com

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

– og modtag Ole Borchs bog
“Succes i en dansk bestyrelse”
Når du trykker "modtag bogen" bliver du tilmeldt Bestyrelsesguidens ugentlige nyhedsbrev samt markedsføring via mail.

Gratis
e-bog