Alexander Kara: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

NKT’s tysk-schweiziske CEO, Alexander Kara, deler her sine fem vigtigste ledelseserfaringer fra karrieren med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. Blandt andet lyder hans budskab om den vigtige kommunikation med de ansatte: ”Hvis du lytter til folk, hvor de oplever, at deres CEO er et almindeligt menneske lige som alle andre, så vil du få rigtig meget vigtigt at vide.”

Efter en karriere i Tyskland og Schweiz, der havde ført frem til et skrivebord i ABB-koncernen, havde Alexander Kara fået nok: ”Der var gået lidt for meget PowerPoint i den for min smag. Jeg sagde til min kone, at jeg havde brug for at komme tilbage til min operationelle baggrund. Jeg fik et par valgmuligheder i ABB, enten Japan eller Indien, hvor jeg så valgte det sidste”, siger NKT’s CEO.

1. Det rigtige team
”Når jeg er trådt ind i den øverste ledelse af en virksomhed som nu NKT, har jeg været meget bevidst om, at noget af det, som er afgørende for at gøre en virksomhed til en succes, er at have det rigtige team på plads. Det er uhyre vigtigt, at det team har de fornødne kompetencer i forhold til de udfordringer, de står overfor. Ellers er det virkelig svært at få succes. Det er simpelthen fundamentet for at kunne komme videre som virksomhed.

Når man skal gøre det, er man nødt til at se på, hvordan folk har præsteret tidligere i andre funktioner internt eller i andre virksomheder. Man er nødt til at tjekke deres fortid. Men man er også nødt til at se på, hvordan de agerer som personer på arbejdspladsen; hvordan deres personlighed er. Samtidig er man også nødt til at sikre, at alle medlemmer af holdet deler de samme værdier. Selvom de har forskellige måder at gøre tingene på, udelukker det ikke, at de kan arbejde sammen effektivt.

Da jeg kom til NKT, udskiftede jeg en del af den øverste ledelse i virksomheden. Siden har der været yderligere ændringer, og i dag er der kun en enkelt person tilbage fra det oprindelige ledelsesteam. Jeg forfremmede også en række personer internt, hvor ansvaret i nogle tilfælde viste sig at være for stort. Men jeg forsøger hele tiden at give folk de rigtige betingelser for at få succes i deres nye rolle.

Samtidig er det meget vigtigt at sikre diversitet. Det gælder både i forhold til nationalitet, køn og religion. Det var noget, jeg lærte i min tid i Indien, nemlig at sikre, at de forskellige religioner er repræsenteret. Det handler i bund og grund om at sørge for, at forskellige kulturer er med i den øverste ledelse af virksomheden.”

2. At stå til ansvar
”For mig er det også meget vigtigt, at der er opstillet klare forventninger – og ansvarlighed i forhold til at opfylde de forventninger. For en stor dels vedkommende handler det om at give feedback ud fra min baggrund og erfaringer, som de kan bruge til noget.

Hvis du ser på NKT, så var vores tidligere resultater måske ikke de allerbedste. Da jeg kom til i 2019, nåede vi bunden. Så der var et meget stort behov for at få vendt virksomhedens udvikling. Så jeg kommunikerede meget klart mine forventninger til mit ledelsesteam, at vi skulle nå vores mål for det næste kvartal. Det var virkelig altafgørende, at vi klarede det, og at vi skabte fremgang. Så vi havde en åben dialog om, hvad det var, vi skulle præstere som virksomhed. Vi er ikke en velgørende forening. Vi var nødt til at præstere, og folk var nødt til at tage ansvar for, at vi nåede vores mål.

Det handler om at gøre meget klart for holdet, hvad bankerne og vores aktionærer forventer af os. Men hvad jeg også gør klart for holdet er, at hvis en forretningsenhed måske ikke kommer helt i mål, skal en anden enhed kompensere for det. Den slags kan jo ske i en foranderlig verden, men vi er nødt til at leve op til vores ejeres og omverdens forventninger til os.

Hver især har vi vores ansvarsområder, der tilsammen skal få det hele til at virke. Hvis vi ikke når målet, må det have konsekvenser på den ene eller anden måde. Og jeg er jo den, der står i første række til at tage æren men også ansvaret, hvis vi ikke når det, vi skal.”

3. Lytte og vise respekt
”Det er også meget vigtigt at lytte ordentligt til folk og vise dem den fornødne respekt. Man er nødt til at lytte ordentligt for at kunne give feedback og rådgivning. Som CEO skal jeg med mine handlinger motivere mit hold til at nå stadigt højere mål. Hvis jeg kan levere det, vil jeg få succes. Hvis jeg ikke er i stand til det, vil jeg ikke lykkes. Naturligvis skal man være i stand til at gøre det, nemlig at kommunikere og motivere sine nærmeste medarbejdere og hele organisationen. Her er feedback utrolig vigtig for at nå frem til dette. Det er meget vigtigt at være åben og direkte. Jeg er bestemt ikke en stor fan af at skjule informationer for andre mennesker. De er nødt til at indse virkelighedens realiteter for at kunne forstå, hvor vi er henne som virksomhed. Som jeg nævnte før, kan det være, at vi i et kvartal eller to ikke helt når vores mål i en del af virksomheden, hvor så en anden del af forretningen skal kompensere. Det skal være fuldkommen klart for alle, så det at holde information tilbage for at holde motivationen oppe dur ikke.

Hvis nogen i en ledelse har brug for at få strøet sukker ud over dårlige nyheder, har vedkommende ikke det rigtige job. Hvis jeg sagde noget, der bare mindede om det modsatte, var der ingen, som kendte mig, der ville tro på det. Men min erfaring er, at hvis du virkelig lytter til folk med respekt, vil de fortælle dig alt, hvad du har brug for at vide. Du får en fandens masse informationer, hvis du gør det ordentligt. Det er uanset, om du er i Indien eller i Sverige.

Hvis du lytter til folk, hvor de oplever, at deres CEO er et almindeligt menneske lige som alle andre, at han eller hun ikke er en eller anden fjern figur langt væk, så vil du få rigtigt meget vigtigt at vide.”

4. Ansvar har konsekvenser
”Du er nødt til at give medarbejderne mulighederne for at udføre deres arbejde. Du er som CEO nødt til at leve med, at når du giver medarbejdere et stort ansvar, følger der også risikoen med for, at de ikke lykkes, fordi ansvaret vil være for meget for dem. Okay, så må man udskifte en eller flere på holdet. Det skal så afspejle sig videre ned i organisationen.

Den risiko for, at en person ikke kan leve op til ansvaret, er en, som du er nødt til at tage ved at forfremme folk internt. Du kan ikke bare hente folk udefra som ledere. Så du giver dem chancen, men du gør også, hvad du kan for at hjælpe dem til at vokse med opgaven og ansvaret.

Men samtidig er du også som CEO nødt til at erkende, at ikke alle vil leve op til deres nye ansvar med succes. Men de fleste vil.”

5. Hvordan kan du udvikle dig?
”Som det sidste er man som CEO også nødt til at være bevidst om, hvordan man selv kan udvikle sig som menneske og leder. Jeg har set i min tidligere karriere i ABB-topcheferne fra Percy Barnevik til Ulrich Spiesshofer, hvor jeg forlod koncernen, at de var åbne for feedback fra deres organisation. Det gælder både den positive og den negative feedback.

Man er simpelthen nødt til at tilskynde medarbejdere og chefer til at give deres mening til kende, og det er lige meget, om man er enig med dem eller ej. Så længe de kommunikerer deres meninger på en professionel måde, kan det være med til at udvikle bedre løsninger. Men det kræver, at du som menneske og leder tager dig tid og energi til virkelig at lytte til folk, som jeg nævnte tidligere. Her er det absolut kritisk, at du erkender, at andre kan have bedre ideer end dig. Jeg har ikke noget problem med at skifte mening, hvis en på mit team, uanset på hvilket niveau i NKT, har en god ide.”

Peder Bjerge