Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
ForsideÅrshjulEkstern KommunikationNuuday-CEO: Frem med al info, både the good, the bad and the...

Nuuday-CEO: Frem med al info, både the good, the bad and the ugly

Toplederinterview: Engelske Jon James, der stadig er relativt ny CEO for TDC-selskabet Nuuday, kommer til selskabet med en særlig indsigt i virksomheder, der udfordrer de store etablerede spillere. Det giver særlig indsigt i de agile konkurrenters tænkning. Her fortæller han om sine fem vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Efter blot syv måneder i jobbet er englænderen Jon James stadig et stykke fra at have nået sine første mål. Han er øverste operative chef for Nuuday, det ene af TDC Groups to datterselskaber, som sælger digitale services til private danskere og virksomheder, eksempelvis YouSee, Hyber og Telmore.

”Min baggrund er især fra virksomheder, der var udfordrerne til de etablerede firmaer, så stillingen her i TDC Group og Nuuday er min første i en sådan type virksomhed. Hele min karriere har handlet om at udvikle virksomheder til at præstere på et højere niveau ved at se på markedet som en udfordrer. Og det er præcist, hvad jeg forsøger at gøre her. Arbejder på at forbedre salget ved at give kunderne en bedre oplevelse. Det går den rigtige vej, selv om det nok er en smule for tidligt til, at kunderne endnu har lagt mærke til det.”

1: Hold intern støj til et absolut minimum
”Min første ledelseserfaring er, at højtydende virksomheder, særligt udfordrerne på et marked, først og fremmest tænker på kunderne. Det er, hvad de bekymrer sig om. De bruger ikke tid på at tale om interne processer, regler eller politik. Jeg skal have mit hold til at være besatte af netop dette og holde den interne støj til et absolut minimum. Jeg tror, at etablerede spillere tillægger netop de interne forhold for megen vægt, hvor udfordrerne næsten altid har deres fokus på, hvad der foregår udenfor bygningen. Man behøver ikke være en start-up for at gennemføre den forandring. Men selvfølgelig er det en længere rejse for en virksomhed som TDC, der har en lang historie bag sig som den dominerende på markedet. Men det er vigtigt, at man som virksomhed ikke lader sig definere af sin historie eller kultur. Ofte er kultur blot et spørgsmål om vaner, som egentlig kan ændres meget hurtigt. Og det handler meget om mit næste punkt.”

2: Virksomheder er følende væsner
”Man skal gøre sig meget klart, at virksomheder er følende væsener. De er ikke mekaniske. Så hvis man skaber det rigtige miljø, og har de rigtige mennesker med de rigtige strukturer, så kan man gøre en enorm forskel med de mennesker, sammenlignet med nøjagtig de samme mennesker i den samme bygning under en anden ledelse og struktur. Det er en af mine vigtigste ledelseserfaringer, nemlig at det at ændre strukturerne eller indsætte nogle få nye mennesker kan have dramatiske konsekvenser i forhold til det potentiale, du kan se realiseret i resten af organisationen. Du vil simpelthen se en anden opførsel. Jeg tænker ofte på virksomheder som mennesker, som reagerer meget forskelligt på forskellige strukturer og ledere.”

3: Vær tilbageholdende som CEO
”En af mine gamle mentorer sagde, at hans job som CEO for en stor virksomhed egentlig er ret simpelt. Det gælder om at skabe den rigtige struktur, hvor roller og ansvar er meget klart definerede. Du skal sørge for at finde ressourcerne og de bedste mennesker til at udfylde de roller og tager det ansvar. Nå det er gjort, skal man som CEO træde til side og se virksomheden forandres.

Selvfølgelig skal man sørge for, at strukturerne, menneskene og strategien bevæger sig i den rigtige retning. Men du som CEO skal ikke træffe beslutningerne. Du er der for at skabe den rigtige struktur og samle de rigtige mennesker til at udfylde den. Du skal sørge for, at det fungerer efter hensigten.

Du skal udvise tilbageholdenhed som CEO. Men du skal samtidig være klar til at skride ind, hvis strukturerne skrider, eller folk ikke er tilfredse. Men i alle andre opgaver er der som regel en person, som er klogere end CEO’en; som f.eks. kender kunderne bedre end hans eller hendes CEO. Som CEO skal man have respekt for dette.

Når det gælder om at finde de rigtige mennesker, kan jeg sige, at i forhold til Nuuday har det handlet om at finde folk med den rigtige mentalitet i forhold til forandring. Jeg tror, at for nogle mennesker er forandringer spændende og grunden til, at de går på arbejde. De elsker at forbedre organisationer eller kundeservice; kort sagt at gennemføre forandringer på en sund måde.

Og de folk kan lide selve transformationsprocessen, mens de ikke er interesserede i interne procedurer. For mig er det utroligt tilfredsstillende at omgås mennesker, som har netop det mindset, fordi den transformation fra etableret virksomhed til udfordrer virkelig er en meget stor opgave. Det kræver folk, som trives med den type opgaver.”

4: The good, the bad and the ugly
”Den næste ledelseserfaring er, at højtydende organisationer, udfordrerne, omfavner alle informationer om forretningen og konkurrenterne, ”the good, the bad and the ugly”. De kræver alle informationer om, hvordan forretningen egentlig kører, og særligt hvad kunderne reelt fortæller dem. Hvilke konkurrenter klarer sig godt? De bedste virksomheder accepterer at høre sandheden om, hvad der i virkeligheden foregår med forretningen.

I modsætning hertil kan de virksomheder, der klarer sig dårligt, eller de etablerede virksomheder, være fokuseret mere mod sig selv. De kan være for høflige eller konfliktsky i forhold til, hvad der er ubehageligt ved at være direkte. Der er bare brug for det stik modsatte. Det er så vigtigt at finde ud af, hvad der i virkeligheden foregår, hvis man vil forandre en virksomhed, og hvis man vil have kunderne i fokus. Her har ingen interesse i at gemme eller polere ubehagelige sandheder.

Historisk kan ledelseshierarkier i de etablerede virksomheder have en tendens til at gemme de ubekvemme fakta for den øverste ledelse, direktionen og bestyrelsen. Jeg tror, at den slags virksomheders ledelseslag har det med at filtrere informationer i forhold til, hvad de gerne vil fortælle af historie. Det er en naturlig menneskelig måde at reagere på.

I sidste instans handler det om at være direkte og være lidenskabelig i forhold til det, der i virkeligheden foregår. Det handler også om mistænksomhed i forhold til det, som ikke kommer direkte fra frontlinjen. Selv sørger jeg for at tale med medarbejderne helt i forreste linje hele tiden. Jeg sørger for at finde ud af, hvordan vi kan gøre deres arbejde så let som muligt. Altså at fjerne så meget som muligt af det, som giver besvær i dagligdagen.

Jeg sørger for, at mine ledere tager sig af det. Og hvis ikke, så vil jeg vide hvorfor. Det er så ikke kun mig, men hvad der er vigtigere kulturelt, at folk i organisationen ved, at det ikke kommer dem til skade at dele informationer om noget, som ikke går godt. Det værste, de kan gøre, er at gemme den slags for hinanden eller for mig. Det er afgørende vigtigt, at folk forstår det. Jeg stiller mig op foran hele organisation hver anden uge for at dele alle de gode, dårlige og grimme nyheder i forholdet.”

5: Den vigtige balanceakt
”Som det sidste har jeg en mere personlig erfaring, nemlig at som CEO er der en balanceakt, som du er nødt til at gennemføre rigtigt: Du skal på den ene side stole på din egen dømmekraft i forhold til penge, mennesker og strategi, mens du på den anden side skal have en sund skepsis i forhold til, hvilke beslutninger du selv skal træffe og din egen evne til at træffe beslutninger.

Du er nødt til at stole på, at andre mennesker enten selv kan træffe beslutninger eller kan udfordre dig, så organisationen kommer frem til en bedre beslutning end den, du tager på egen hånd.

Alt for mange ledere bliver for selvtilstrækkelige og for overmodige. Omvendt er der lige så mange ledere, der mangler selvtillid og ikke er i stand til at slå tilstrækkeligt igennem med de rigtige beslutninger. Det handler om at skabe en kultur, hvor en CEO ikke tager så mange beslutninger, så bedre kvalificerede folk, der er tættere på kunderne, kan tage dem.

Det gælder i virkeligheden om at kende dine egne mangler og kunne le ad dem. Det er supervigtigt som øverste chef, mens man skal modstå trangen til at tro, at man er meget bedre end alle andre hele tiden. Det sidste er en af de største faldgruber, man kan ende i som CEO.

Selv har jeg lært den lektie ved at tage for mange beslutninger, som jeg ikke var klædt på til at kunne træffe. Og jeg har lavet min del af dårlige beslutninger. Så det gælder om at være åben overfor gode diskussioner med smartere folk.

Peder Bjerge

Seneste artikler

Seneste Temaer

PHP Code Snippets Powered By : XYZScripts.com

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

– og modtag Ole Borchs bog
“Succes i en dansk bestyrelse”
Når du trykker "modtag bogen" bliver du tilmeldt Bestyrelsesguidens ugentlige nyhedsbrev samt markedsføring via mail.

Gratis
e-bog