Mauricio Graber: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Chr. Hansen-koncernens mexicanske CEO, Mauricio Graber, har arbejdet på flere kontinenter, og alle steder har bidraget med nye byggeklodser til hans ledelsesstil. Også Danmark: ”Da jeg kom til Danmark, så jeg, at om eftermiddagen var mange kontorer tomme. Men danskerne arbejder enormt effektivt og opnår mindst lige så gode resultater som i de samfund, hvor man først går hjem fra kontoret meget senere. Her lærte jeg at holde folk til regnskab for deres præstation i stedet for deres arbejdstid. Jeg tror, at den danske tilgang giver mere lykkelige og afbalancerede mennesker.” Læs her Mauricio Grabers åbenhjertige beretning om sine ledelseserfaringer, som han fortæller til fagredaktør Peder Bjerge.

Mauricio Graber, CEO for Chr. Hansen-koncernen, er som leder i den grad formet af en international ledelseskarriere. Han bringer erfaringer med til Danmark fra lederjob i lande som Mexico, USA, Brasilien og Schweiz. På den måde er hans ledelsesstil et miks af de bedste erfaringer fra flere forskellige ledelseskulturer, og det er der også kommet en anderledes tilgang ud af. Her er hans fem vigtigste ledelseserfaringer:

1. Vær ydmyg i hverdagen
”Det første, jeg vil pege på, er vigtigheden af at udvise ydmyghed, også når man stiller spørgsmål. For mig er det meget vigtigt som CEO, at alle ikke ser mig som den klogeste person i virksomheden eller som ham med alle svarene. I virkeligheden har jeg altid sagt, at jeg er omgivet af mennesker, som tilsammen er klogere, end jeg kan være. Som CEO skal man til gengæld kunne stille de rigtige spørgsmål og hjælpe andre omkring en til at finde de rigtige svar.

Her i Chr. Hansen gør jeg f.eks. meget ud af at tale med alle medarbejdere. Jeg holder rundbordsdiskussioner med medarbejdere, hvor jeg inviterer alle til at tale med mig. Før COVID-19 foregik det som samtaler omkring et bord, hvor alle medarbejdere i virksomheden kunne tilmelde sig. Og her i Danmark, hvor vi har et meget lige samfund, kunne det være alt lige fra vicedirektører til produktionsmedarbejdere, som gerne vil dele deres synspunkter. Under disse samtaler stiller jeg spørgsmål, som f.eks. hvordan vi kan skabe en god arbejdsplads. På den måde føler alle, at de har en mulighed for at får deres stemme hørt. Og det giver os mulighed for at opbygge tillid og dermed overkomme vanskelige situationer.

I begyndelsen var det vanskeligt for folk at indse, at, ’wow, ham den nye CEO virkelig mener det. Han er reelt tilgængelig. Når vi siger noget, lytter han efter.’ Når du som direktør viser, at du altså er tilgængelig og åben ved at tage kommentarer fra medarbejderne alvorligt, når de adresserer relevante problemer, så kan de se, at jeg mener, hvad jeg siger.

Når jeg tænker over, hvad der har gjort det muligt for mig at nå resultater, har det været kombinationen af ydmyghed og beslutsomhed. Det handler også om at være ydmyg, når man stiller spørgsmål til mennesker. Men det må ikke forveksles med at være tilbagelænet. Ydmyghed og lydhørhed udelukker ikke at have en stærk beslutsomhed.”

2. Autentisk lederskab
”Jeg nyder virkeligt at arbejde med andre mennesker, både professionelt og i det private. Ledere spiller en vigtig rolle med at udvikle talenter og forme virksomhedens kultur. Og der har vi her i Chr. Hansen anderledes lederudviklingsprogrammer, som bryder med den traditionelle tænkning. De handler meget om at give en leder en bestemt værktøjskasse og bestemte principper, som organisationen efterspørger. Ideen er som oftest at skabe den samme type ledere, som arbejder på samme måde. Det har aldrig vakt genklang hos mig, for hvis medarbejdere skal følge en leder, skal de føle, at den person er autentisk. Det er ikke nok, at vedkommende kan sige de rigtige ting lige ud af lærebogen.

I stedet for arbejder vi i Chr. Hansen med at udvikle ledere på en måde, som hjælper dem til at udvikle deres autenticitet. Vi hjælper dem med at lære sig selv at kende, ved at tale om deres styrker og svagheder. Det er meget vigtigt. Hvis en leder åbent tør vise, at han eller hun også kan blive bedre som leder, vil det få medarbejdere til mere villigt at følge denne leder. Den metode er blevet utrolig godt modtaget i organisationen. Den har gjort det muligt for os at skabe en generation af ledere, som bruger sig selv i deres omgang med medarbejderne.

Selv har jeg også mine egne svage og stærke sider. Jeg er jo født og opvokset i Latinamerika, så en af mine styrker er, at jeg virkelig kan lide at være sammen med andre mennesker. Det kan man også mærke i min lederstil. Jeg er meget lidt en ”lone ranger”-type, som sidder alene i mit kontor for at udvikle den store forkromede strategi: Jeg får ny energi ved at være sammen med kunder eller andre grupper af mennesker.

Et af mine svage punkter, som jeg gennem tiden har arbejdet på at komme ud over, er det latinamerikanske behov for at blive accepteret og værdsat. Men som CEO er man nødt til at blive respekteret, og man er nødt til at kunne træffe vanskelige beslutninger. Som CEO er man nødt til at have en vision og strategi for virksomheden, og det kræver, at man tager ubehagelige beslutninger hen ad vejen. Det betyder, at man skal føle sig komfortabel med at blive vurderet mere end andre.

Et godt eksempel på min egen udvikling som leder er fra før, jeg kom til Chr. Hansen. Jeg havde arbejdet i mange år for et schweizisk firma, hvor jeg havde været leder i Brasilien, hvor det var gået rigtigt godt. Så jeg var blevet forfremmet til at drive den globale forretning, hvorfor jeg flyttede til Schweiz. Efter at have udviklet den nye strategi, var jeg på en rundtur for at præsentere den for medarbejderne.

Havde det været i Latinamerika, hvor jeg havde præsenteret strategien for derefter at spørge medarbejderne, hvad de syntes om den, ville de sige, at den var fantastisk. Bedste præsentation nogensinde. Alle ville give mig komplimenter. Da jeg havde præsenteret strategien i Holland for medarbejdere fra Holland og Benelux, syntes jeg egentlig, at det var gået ganske godt. Bagefter fik vi en cocktail og lidt at spise.

Jeg spurgte en af de lokale folk, hvad vedkommende syntes om præsentation. Svaret var, at den var forløbet godt. ’Der er ingen tvivl om, at du er en god taler,’ blev der sagt. ’Det egentlige spørgsmål er, om du kan levere varen?’ På det tidspunkt var jeg ikke trænet i, at der blev stillet spørgsmål ved den slags. I dag ville jeg sige tak for, at du kunne lide præsentationen, men det er ikke mig, der skal levere. Det er os som virksomhed. Men det er et eksempel på noget, hvor man er nødt til at vokse, hvis man skal udvikle sig som leder.”

3. Diversitet og inklusion.
”Jeg ved, at da jeg som latinamerikaner blev udpeget som CEO for Chr. Hansen, sendte det et signal til medarbejdere i Latinamerika om, at de også har mulighed for at blive en CEO for en europæisk virksomhed. Så enhver udnævnelse, vi foretager, giver folk en grund til at tro på det. Når man tænker over diversitet og inklusion, uanset om det handler om nationalitet, køn eller andet, handler det om at fjerne barrierer for debat. Den bliver styrket ved, at det bliver muligt at tale på tværs af forskellige skel. Når jeg selv ser tilbage på beslutninger, jeg har truffet gennem tiden, har de haft en positiv indflydelse på diversitet og inklusion.

Specielt har en ligelig andel af køn en meget stor opmærksomhed i Danmark. Her mener jeg også, at vi som samfund er nødt til at gøre fremskridt. Jeg er meget stolt over, at vores bestyrelse består af et lige antal kvinder og mænd. Min egen karriere blev for alvor fremmet af at have en meget stærk kvindelig leder, som virkeligt troede på mig og gav mig min første stilling som chef.

Så det er virkelig noget, jeg finder meget vigtigt i mit lederskab. Det er utrolig vigtigt for mig, at vi har en kultur, hvor det er den enkeltes præstation og potentiale, som er det vigtigste, og ikke en kultur, hvor vi promoverer dem, som ligner os selv mest.

Jeg kan give et nyligt eksempel her fra Chr. Hansen, hvor vi skulle have en ny CFO. Den liste af kandidater, som jeg fik præsenteret af vores eksterne headhunter, var alle mænd. Jeg sagde, at det ikke var acceptabelt. Jeg ville have en liste med minimum to kvalificerede kvinder. Men det er meget svært at finde og rekruttere kvindelige CFO’er, så det trak ud.

Men jeg understregede, at hvis de ikke kunne levere varen, ville vi finde nogle andre, som kunne. Til sidst fik jeg en liste på fem mulige kandidater, hvor to var kvinder. Her valgte vi Lise Skaarup Mortensen, der kom hjem til Danmark efter otte år i udlandet hos Microsoft. Simpelthen fordi hun var den bedste i feltet. I sidste ende handler det om at gøre, hvad man siger, også når det gælder diversitet og inklusion.

Til gengæld tror jeg ikke på kvoter for mænd og kvinder. Jeg tror på at fastsætte det rigtige ambitionsniveau og etablere de rigtige redskaber for at nå disse ambitioner.

Med kvoter risikerer man at ødelægge det, man i sidste ende ønsker at opnå. Hvis man f.eks. kun ville antage kvinder eller folk fra minoriteter, som ikke nødvendigvis var de mest kapable kandidater, ville det skade troværdighed og troen på, at det nytter at præstere. Man er nødt til at finde den rigtige balance på det område.”

4. Kultur
”For mig er en virksomheds kultur fundamental for succes. Citatet om, at kultur æder strategien til morgenmad, er for mig fulkommen rigtigt. Alle de succesvirksomheder, jeg kender til, har en meget unik kultur. Og når en virksomhed vokser og udvikler sig, handler det for mig om kultur.

Her i Chr. Hansen har vi gjort den idé til virkelighed. Så enhver ny medarbejder, vi ansætter, har det til fælles med os, at de deler vores lidenskab, opførsel og måde at arbejde på. Samtidig uddanner vi alle i vores kerneværdier og -principper. Jeg er meget imponeret over, hvor godt det fungerer.

Jeg tror på, at alle, som kommer for at arbejde med os, er med på vores vision for virksomheden. Så jeg bruger meget tid på at tale om vores kultur, fordi vi vil være det bedste sted at arbejde. Vi vil være resultatorienterede. Men vi er også en virksomhed, som er bygget på teamwork og det at tage beslutningerne sammen.

Jeg tror ikke på, at du kan diktere en kultur i en virksomhed fra toppen og nedefter. Jeg tror på, at du kan udkrystallisere en kultur, hvis du hjælper folk i virksomheden med at sætte ord på kulturen. Det kan du så konvertere til nogle kerneelementer. Det er derfor, at vi i Chr. Hansen arbejder med nogle kulturelle drivere. Dem kan der være nogle spændinger imellem.

F.eks. ser vi os som både formålsdrevne og resultatorienterede. Imellem de to kan der være konflikter, men ved at tale om det, kan vi gøre vores kultur levende for os alle. Selvfølgelig kan kultur være ukonkret. Men du kan gøre det konkret ved at tale om det indbyrdes, eller når vi ansætter nye folk. Eller når vi overvejer at forfremme folk. Her skal de virkelig tro på de principper, som vores kultur bygger på. Vi bruger det også, når vi skal vurdere medarbejdernes indsats. På den måde kan vi gøre vores kultur levende i det daglige.”

5. Vær international
”Meget af min karriere som leder er formet af at bevæge mig udenlands, altså udenfor min comfort zone. Og jeg tror på, at ledere, som vil være ledere i globalt orienterede virksomheder, er nødt til at komme udenlands og bevæge sig udenfor de normale arbejdsopgaver. Man er nødt til at træde ud på ukendt land for at vokse og drage nye erfaringer.

Hvis vi tager udgangspunkt i mit eget eksempel: Jeg flyttede selv fra Mexico til USA, hvilket gjorde mig langt mere konkurrenceorienteret. Mit ophold i USA fik mig til at se, at det at være god ikke var godt nok. Jeg var nødt til at satse mere. Herefter flyttede jeg til Brasilien. Jeg er uddannet som ingeniør, hvad der gør mig meget struktureret.

I Brasilien lærte jeg at håndtere det uforudsigelige ved at være mere agil og fleksibel. Inden Danmark flyttede jeg til Schweiz, hvor jeg begyndte at forstå værdien af at overholde tidsfrister og have respekt for miljøet. Endelig i Danmark har jeg lært at sætte pris på den tillid, man har mellem mennesker. Og ikke mindst at tage hensyn til work/life-balance. Og alle de erfaringer kan man ikke gøre sig ved blot at læse en bog. Du er nødt til at prøve det på egen krop for at kunne gøre dem til en del af den måde, du er leder på.

Jeg er meget betaget af det danske arbejdsmarked, hvor begge voksne i en familie kan have en karriere på en meget ansvarlig måde. Jeg er opvokset med at være den første på jobbet om morgen og den sidste til at gå hjem. Så det var en smule anderledes for mig, da jeg kom her til Danmark og så, at om eftermiddagen var mange kontorer tomme. Danskerne arbejder enormt effektivt og opnår mindst lige så gode resultater som i de samfund, hvor man først smutter hjem fra kontoret langt senere. Her lærte jeg i stedet at holde folk til regnskab for deres præstation. Jeg tror, at den danske tilgang giver mere lykkelige og afbalancerede mennesker.”