Lars Marcher: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Efter en lang karriere som CEO både i Danmark og internationalt, senest som koncernchef for medicinalkoncernen Ambu, bruger Lars Marcher i dag sine ledelseserfaringer som rådgiver for andre topchefer og som professionelt bestyrelsesmedlem. Som topleder er det vigtigt at opstille et fremtidigt drømmemål for virksomheden: ’Dream the endgame’, siger Lars Macher, der her fortæller om sine vigtigste ledelseserfaringer til fagredaktør Peder Bjerge.

Lars Marcher anvender i dag sine ledelseserfaringer fra virksomheder som Ambu og Apple som professionelt bestyrelsesmedlem og rådgiver for andre CEO’er. Han er mest kendt som tidligere koncernchef for Ambu, men han har en 35 år lang karriere som leder og topchef bag sig, både i Danmark og udenfor landets grænser. Når Lars Marcher skal udpege sine vigtigste ledelseserfaringer, fremhæver han som det første, at man som CEO skal sørge for at gøre sit forarbejde ordentligt, inden man skrider til strategi og handling.

1. Analyse, strategi og eksekvering
”Hvis jeg skal sætte ord på de tre vigtigste elementer, nemlig analyse, strategi og eksekvering, har jeg gennem mange år lært, at hvis ikke du har analysen rigtig – altså ikke har analyseret markedet, konkurrencesituationen eller andre forhold til perfektion – vil du dels risikere at tage en forkert beslutning, dels udforme en strategi på et forkert grundlag. Derfor bruger jeg selv ufattelig meget tid, måske mere end de fleste, på at gennemføre min analyse. Det er ligesom at bygge et hus. Fundamentet skal være sikkert. Man skal pilotere og sikre sig, at det kan stå i lang tid, inden man begynder at bygge huset. Under dette punkt hører også den strategiske retning. Det er så let at sige ordet ’strategi’, men i min verden er det noget, som er forankret i organisationen.

Jeg har tidligere været med til at lægge strategier, som egentlig mest var et bestyrelsesanliggende og ikke et kompas for organisationen og medarbejderne. Så selvfølgelig skal ledelsen, såvel den daglige ledelse og bestyrelsen, være stærk og dominerende i at sætte retningen. Men man skal samtidig sørge for, at medarbejderne tror, at strategien er deres.

Om den sidste del, nemlig eksekveringen, har jeg i min 35-årige karriere lært, at der er mange virksomheder, der måske har analysen rigtig og den strategiske retning på plads. Men de er bare forbandet dårlige til at eksekvere. Eksekvering går groft sagt ud på at gøre komplicerede ting simple. Reelt kan den menneskelige hjerne kun håndtere tre til fem ting ad gangen. Vi kan som mennesker ikke håndtere 25 ting på en gang.

Det modsatte af det er, at en virksomhed har så mange ting i gang, at alle i den har super travlt med de forkerte ting. Så mister du fart og værdifuld konkurrenceevne.”

2. ’Dream the endgame’
”Dette er overbygningen på punkt nummer et. Som ledelse skal man kunne drømme om, hvor man gerne vil hen. Det flugter med talemåden: ’shoot for the moon, you may not get there, but at least you will be among the stars.’ Hvis du ikke som øverste ledelse er i stand til at fortælle organisationen om dine drømme, så har medarbejderne, specielt i store organisationer, svært ved at finde ud af, hvad der egentligt er formålet med deres hårde arbejde i dagligdagen.

Da jeg startede for mange år siden i Ambu, satte vi nogle vilde drømme op. De blev forholdsvist hurtigt skudt ned af mange i organisationen, men der var også rigtigt mange, som begyndte at arbejde i den retning. Sjovt nok var der også mange, som ikke bed på den i begyndelsen, og som senere hen af den ene eller anden grund forlod organisationen, fordi de ikke troede på, at drømmen kunne blive til virkelighed.

Jeg har selv haft fornøjelsen af at arbejde sammen med Steve Jobs, da jeg var i Apple i 90’erne. Og var der nogen, som kunne drømme et endgame, så var det ham. Det betød lige pludselig, at med det at se sig selv bestige det her kolossale bjerg – hvis man skal bruge den analogi – så kunne man lige så stille og roligt tage nogle børneskridt i den rigtige retning. Herved fik man på en eller anden måde også en helt anden performance i organisationen, fordi det er bedre at have store ambitioner og ikke nå dem, end at have små ambitioner og nå dem.

Så det er for mig meget vigtigt at have drømmen om det endelige mål for øje.”

3. Fjern forhindringer for medarbejderne
”Min tredje ledelseserfaring er, at man skal bruge meget tid på at finde ud af, hvordan man kan eliminere forhindringer for medarbejderne. Hvis man arbejder i en organisation og taler med medarbejderne i sådan et fem-minutters interview om deres arbejde, vil de mange gange begynde med at tale om de ting, som ikke fungerer i stedet for de ting, som virker efter hensigten.

Som topchef bliver man nødt til at have fat i, hvordan deres udfordringer kan blive elimineret. Du er nødt til at være proaktiv for at få dem fjernet. Gør du det, gør du ikke bare medarbejderne en tjeneste, du gør også organisationen som helhed en tjeneste. Og en måde at gøre det på i en global organisation, er at bruge en masse tid ude på de forskellige sites. Det er min erfaring, at man som leder er nødt til at bruge utroligt meget tid på at rejse. Man er simpelthen nødt til at besøge virksomhedens lokaliteter, fx i Kina, Indien, USA og andre steder, for at få en fornemmelse af, hvad det er for udfordringer, medarbejderne har lokalt i deres dagligdag.

Selvfølgelig er meget overladt til Zoom, Microsoft Teams og lignende i de her tider med corona, men det er stadig forbavsende, hvor mange vigtige udfordringer, man alligevel kan identificere ved at bruge tiden på den måde.

I dag anvender jeg meget af min tid på at hjælpe andre CEO’s i globale virksomheder. Og ved at tale med en person i en times tid og stille en række spørgsmål, kan du – selv om du ikke er on-site – faktisk hurtigt identificere en to eller tre strategiske områder, som CEO’en kan eliminere for at få fart i bolden.

Min erfaring er, at en ledelse ikke bare skal bruge en halv dag på en lokation men mindst et par uger om året sammenlagt, så de får en fornemmelse af, hvordan stemningen er og udfordringer de enkelte medarbejdere og ledere lever med i det daglige.”

4. Konstant information til medarbejderne
”Hvis ikke medarbejderne – uanset om det er en global eller dansk organisation – har præcis og konstant information om virksomhedens udfordringer og muligheder, så træffer de deres egne beslutninger baseret på, hvad de synes er det bedste på det tidspunkt. Det er uhensigtsmæssigt.

Så jeg praktiserede det i Ambu at have en meget aggressiv strøm af information ud til medarbejderne, både på uge- og månedsbasis. Det sikrede, at medarbejderne fik de informationer, som de skulle bruge til at træffe de rigtige beslutninger, uanset om de sad i salgsleddet eller i produktionen, i Kina eller i USA.

Jeg plejer at se på det som flyvelederen, som sidder ude i kontroltårnet i en lufthavn. Hvis ikke den flyveleder konstant kommunikerer med alle de tusindvis af fly, som før corona landede i en lufthavn, ville det hele ende i ragnarok. Så ville piloterne bare lave deres egne planer for, hvornår de skulle lande i lufthavnen, på hvilke landingsbaner, og hvordan de ville gøre det.

I overført betydning kan man sige det samme om organisationer. Men det kræver til gengæld også, at man – lige som en flyveleder – har nogle systemer, så man har overblikket hele tiden.

Det korte af det lange er, at medarbejderne skal have så meget information som muligt fra deres topledere på et overordnet niveau, så de får et klart blik for den retning, alle skal bevæge sig i. Det er ikke at sige, at du skal gøre sådan og sådan. Det er deres daglige chefs ansvar. I stedet skal man som øverste leder f.eks. give en sælger på det amerikanske marked de overordnede informationer, som er vigtige for hans aktiviteter på lige det marked.”

5. Værdiskabelse
”Det sidste punkt er summen af kardemommen, nemlig værdiskabelse. Min erfaring er, at det er afgørende vigtigt at forstå værdiskabelsens rejse. Med det mener jeg, at når man sidder som topchef i en virksomhed, specielt hvis den er børsnoteret, skal man lave en tidslinje, der går på, hvor meget værdi man har skabt for sin virksomhed og ejerne i 2022 og også længere ud i fremtiden.

Lad mig give et eksempel: Hvis man i dag sidder som CEO i en virksomhed og regner med, at ens aktiekurs skal fordobles i løbet af de næste tre år, så er det vigtigt at forstå, hvad det er for nogle ’trigger points’, altså hændelser eller aktiviteter, der skal til for, at kursen kan tredobles.

Min pointe er, at man som leder mange gange glemmer, at man er der for at skabe værdi. Det ved alle selvfølgelig. Men man forstår måske ikke, hvad det er for en rejse, man skal ud på for at skabe den værdi, som der kan forventes fra ejernes side.”