Henrik Plougmann Olsen: mine fire vigtigste ledelseserfaringer

CEO for Metro-selskabet og fra 1. maj ny adm. direktør i Hovedstadens Forsyningsselskab, Henrik Plougmann Olsen, løfter sløret for sine fire vigtigste ledelseserfaringer. Efter COVID har han oplevet generationsforskelle omkring, hvordan de ansatte ønsker at arbejde. ”De kommende medarbejdere stiller sikkert nogle krav til vores ideer om distancearbejde, som vi ikke kan gætte nu, og derfor er det vigtigt, at vi arbejder med, at tingene hele tiden vil ændre sig”, fortæller han til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Henrik Plougmann Olsen har de seneste tolv år haft det øverste ansvar for driften og udvidelsen af Metroen i hovedstaden. Den 1. maj skifter han til job som adm. direktør for Hovedstadens Forsyningsselskab (HOFOR), hvor han først og fremmest skal være med til at drive den grønne omstilling videre. Læs her om de vigtigste erfaringer, som har formet ham som leder.

1. Fra økonomi til den grønne omstilling
”Hvis man kunne spole tiden tilbage til dengang, jeg blev leder første gang, ville man have oplevet en leder, der var meget KPI-orienteret. Det har også meget at gøre med min baggrund. Jeg er startet med økonomi, hvor det handlede om at få tallene til at passe. Jeg arbejdede meget med at finde besparelser og i det hele taget at få styr på økonomien. Vi taler om en tid, hvor den offentlige økonomi var lidt mere anstrengt end i dag. Så der var en stor opgave med at få tingene til at hænge sammen økonomisk.
Når jeg ser tilbage på det i forhold til, hvor jeg sidder i dag, befinder jeg mig et sted, hvor det KPI-fokus, som man naturligvis stadig er nødt til at have, er blevet suppleret af det, som man i gamle dage kaldte de bløde værdier, altså diversitet, godt arbejdsmiljø og mange andre emner.
Hertil skal man så lægge den grønne dagsorden, hvor man skal kunne tænke det bæredygtige ind i drift og mål. Som virksomhed må man erkende, at der er rigtigt mange unge mennesker, der, når de søger nyt arbejde, ser på, om man som virksomhed har forholdt sig til de aktuelle agendaer. Hvis vi kun taler med dem om de økonomiske resultatmål, kommer vi til at tale forbi mange af dem.
Jeg har bevæget mig fra at have et enøjet økonomifokus til at se mere holistisk på min rolle som topleder, hvor jeg nu har flere formål at arbejde efter. Jeg bruger i dag meget mere af mit fokus på at understøtte bl.a. den grønne omstilling.”

2. Hør på dem, der siger dig imod
”Med tiden har jeg også lært den kunst, der handler om, hvor vigtigt det er at blive sagt imod som leder, og hvor vigtigt det er at høre på dem, der siger en imod og lære af dem og det, de siger.
Det handler i høj grad om at sikre, at vi f.eks. i en ledelsesgruppe har en god diversitet. Det kan være i forhold til køn, nationalitet og alder. Men det har også ofte noget at gøre med uddannelsesbaggrund og erfaringer, som fx hvor man tidligere har arbejdet. I det offentlige eller det private, produktion eller kommunikation osv.? Den dialog, der kommer ud af, at de forskellige perspektiver mødes, er superinteressant.
Det skaber af og til udfordringer. Og det hænder, at jeg bliver skældt ud af mine medarbejdere her i selskabet for, at det er besværligt at skulle forholde sig til så mange meninger og input. Men det er nødvendigt, hvis man skal løse sine opgaver på en god måde. Hvis jeg skal give et konkret eksempel, så larmer det ofte, når man anlægger metro, og det vil anlægsfolkene ikke nødvendigvis have det største problem med.
Men for de medarbejdere, som tager sig af naboerne til byggeriet, er støjen det største problem. Skal man have de to verdener til at mødes, kræver det, at folk, som arbejder med anlæg, respekterer, at nabodialogen er vigtig. Og selvfølgelig også den anden vej rundt. Eksemplet viser, at vi alle sammen skal gå sammen, før vi kan lykkes med at lave en god kollektiv transport.
Her har det været en rigtig god oplevelse for mig at se, hvordan det foregår, når man sætter mange forskellige mennesker til at løse den opgave. Balancen er selvfølgelig, at det ikke må blive til en rundbordssamtale, som kører i ring og ikke kommer videre. Så vi øver os i at sige, at der er en tid til at diskutere, og så er der en tid til at afgøre.”

3. Udfordring i ledelse med stort digitalt indhold
Ledelsesmæssigt har alt det, der handler om digitalisering, fyldt rigtigt meget for mig de senere år. Metroen er født førerløs, så på den måde har vi et meget stort teknologiindhold i det, vi går og laver i Metroselskabet. Men her i de senere år har vi især arbejdet med at digitalisere vores design og anlægsfaser.
Og noget af det, som har været en stor udfordring for mig, har været, at jeg jo ikke er digitaliseringsekspert: Så hvordan går man så ind i det som topleder? Hvordan forholder du dig til det, så du kan bevare dit ledelsesmæssige greb om opgaverne? Hvordan får jeg skabt det rigtige fokus på at skabe værdi gennem digitalisering? Der er jo en masse dygtige medarbejdere her, som ved meget mere om digitalisering end mig.
Jeg har talt meget med min ledergruppe om dette dilemma. Mange af os er jo i en alder, som godt kan huske en tid, hvor internettet ikke var der. Da digitaliseringen først startede, og forandringen skulle drives igennem selskabet, måtte vi blive ved med at kommunikere til vores medarbejdere, at vi ikke var eksperterne, men det, vi kunne hjælpe med, var at drive beslutningerne fremad.
Vi kunne hjælpe med at skabe forandringen i organisationen i forhold til nye måder at arbejde på. Vi skulle skabe rammerne, der gjorde det muligt at skubbe digitaliseringen frem. Som ledergruppe blev vi nødt til at sige åbent til vores medarbejdere, at vi ikke er eksperterne, så det var vigtigt, at de sagde til, hvis der var noget, vi havde sendt forkert afsted i organisationen.
Konkret kom der på et tidspunkt faktisk nogle medarbejdere, der gjorde os opmærksomme på, at vi ikke havde fået truffet de rigtige beslutninger om en ordentlig IT-arkitektur i forhold til det, vi gerne ville. Her var vi nødt til at spole tilbage for at træffe de rigtige beslutninger. Det at skabe den åbenhed til at vi kunne nå at rette op på fejl, har været meget interessant at arbejde med og lære af som leder.”

4. Hvordan leder man på distancen
”Det sidste område, jeg gerne vil nævne, handler om COVID-19 og hjemmearbejde. Det har også udfordret os som ledelse de senere år, og det kommer til at fylde en del i fremtiden. Så hvad pokker gør man i den situation?
De fleste virksomheder har nok prøvet, hvor svært det er at lede på distancen. Det skulle vi jo også hurtigt omstille os til i Metroselskabet. Jeg har været imponeret over, hvor omstillingsparate medarbejderne har været på alle områder. Men det ændrer ikke ved, at vi i ledelsen af selskabet har skullet nå frem til, at ledelse er endnu vigtigere, når man sidder langt væk fra hinanden.Fordi der bliver et behov for at være tydeligere, når det hele foregår på skærmen. Så vi har brugt rigtigt mange kræfter på at være tydelige omkring vores ledelse, og der er anvendt endnu mere tid på ledelsesopgaver for de personaleansvarlige. Samtidig har vi også brugt meget energi på at finde ud af, hvad vi skulle gøre, når vi kom tilbage fra COVID-19. Hele diskussionen om hjemmearbejde har fyldt meget i vores virksomhed: hvilken hjemmearbejde-politik har vi, når vi har overstået COVID-19?
En af de ting, jeg har opdaget, er, at jeg som topleder skulle tale med alle medarbejdere, da de har meget forskellige forventninger til, hvad der skal ske, når en mere normal hverdag vender tilbage. Der er ansatte, som ønsker, at alt bliver som før: altså hjemmearbejde var noget, man tyede til, når man skulle have leveret en vaskemaskine, eller der kom en håndværker.
Omvendt er der medarbejdere, som tænker, at de kan løse alt hjemmefra. Vi behøver stort set ikke at være fysisk sammen. Og udover, at vi er forskellige mennesker med forskellige behov og baggrund, udfører vi også forskellige opgaver, der skal tages hensyn til.
Jeg sætter fokus på det, fordi det udfordrer ledelsens valg af politik, at der er så mange forskellige holdninger og behov. Man er nødt til som leder at gøre det tydeligt for medarbejderne, at der er de forskellige tilgange til det emne. Uanset hvordan man vender og drejer det, vil nogle medarbejdere stadig foretrække at mødes fysisk til et møde, hvor andre har det helt omvendt.
Det skal man som leder have medarbejderne til at afklare med hinanden. De kan ikke forvente, at ledelsen skal tage stilling til hvert eneste møde, og hvordan det skal afholdes – og de skal huske på, at de ikke er enige om det.
Hvis jeg skal gøre en hel masse mennesker uret ved at generalisere, så oplever jeg, at det handler meget om generationsforskellene. I gennemsnit er der flere yngre medarbejdere, som hellere vil have hjemmearbejde, mens de ældre foretrækker at møde op fysisk. Når jeg nævner det, er det fordi, jeg tror, at vi i fremtiden får en udfordring i forhold til de generationer, som nu og i fremtiden kommer på arbejdsmarkedet.”

Peder Bjerge