”Det var noget af det vildeste, jeg nogensinde har lavet”

Artikelserie om ”Mine fem vigtigste ledelseserfaringer.” Som ung og uprøvet CEO fik Martin Lippert sin ilddåb i Luxemburg. De tre år i en udenlandsk virksomhed har formet ham som leder, og givet ham redskaber, han anvender i dag som øverste chef for teknologivirksomheden Global Connect. Læs om Martin Lipperts fem vigtigste erfaringer fra sin karriere.

Global Connects CEO Martin Lippert er om nogen formet af årtier i den udenlandske og danske telebranche, hvor han har stået midt i det seneste årtis store op- og nedture. Som leder blev han for alvor formet, da han stod alene midt i en international fusionsvirksomhed med alvorlige eksistentielle problemer.

1. Balancen mellem ydmyghed og tydelighed

”Mit første CEO-job kommer i 2006 med MACH, som var en fusion mellem en dansk virksomhed, DanNet, og et selskab fra Luxemburg, MACH. Vi varetog som clearinghouse udvekslingen af data og penge mellem teleselskaberne, når kunderne roamede. På det tidspunkt var der godt 700 GSM-operatører i verden, over 600 af dem var kunder hos MACH.

Jeg var 38 år, da jeg blev CEO for første gang efter at have haft syv eller otte forskellige stillinger i TDC. Men da jeg kom til MACH fandt jeg ud af, at der er meget stor forskel på at være divisionsdirektør og at være CEO. Selv om jeg havde ansvaret for 2.500 medarbejdere i TDC som divisionsdirektør, var der utroligt mange ting, som lå uden for min kontrol. Som CEO derimod er der utroligt mange ting, der falder tilbage kun på dig.

Og det kom jeg til at lære på den hårde måde: Da jeg kom til Luxembourg, var situationen den, at fusionen mellem de to meget kulturelt forskellige selskaber ikke fungerede. I realiteten var der tale om to forskellige selskaber. Samtidig var virksomheden lige blevet overtaget af en kapitalfond, der havde købt til en meget høj pris. Og lige efter det køb regnede ulykkerne ned over selskabet. To af de største kunder forlod selskabet. Ud over det forsvandt godt 20 procent af omsætningen. I alt stod vi til at tabe omkring 30 procent af omsætningen.

Her kom jeg så som ny uprøvet CEO. Det var noget af det vildeste, jeg nogensinde har lavet. Det var ”crash learning” på den hårde måde. Jeg fik en enorm respekt for dem, der har en dyb teknisk viden om virksomhedens fundament. Men samtidig var jeg nødt til at træffe en hel masse hårde beslutninger, fordi vi skulle have løst en masse problemer på kort tid. Det var en svær at holde den balance mellem ydmyghed over det tekniske og at holde en forandringsagenda. Men det lykkedes vist meget godt, fordi medarbejderne forstod, hvor påtrængende situationen var. Jeg var meget ærlig om, hvor vi havde problemer: Om hvor jeg havde løsninger, og hvor jeg ikke havde nogen. Det lærte mig også hvor vigtigt det er at have dine medarbejdere med dig. Den balance mellem at være respektfuld og tydelig var afgørende for mig.”

2. Du kan ikke spare dig til succes

”I MACH var vi nødt til at få den daglige forretning til at køre, selv om vi også var nødt til at opbygge nye forretningsområder. Du er nødt til at gøre både-og. På den ene side var vi nødt til at spare og optimere, hvor vi kunne. På den anden side var vi ved at investere i nye forretningsområder, nemlig f.eks. det at kunne tilbyde virksomheder at sende sms’er ud i stort tal i til deres kunder Det ser du nu, når SAS eller et andet flyselskab sender sms’er ud til alle kunder om, at de skal boarde deres fly. Den teknologi var vi med til at bygge op.

Så selv om selskabet var under et voldsomt pres, voksede vi faktisk pænt i de år, jeg var der. Med både organisk og uorganisk vækst, voksede vi med omkring 30 procent. Så selv om din kerneforretning bløder, og du skal effektivisere, er du også nødt til at kunne skabe vækst. Du kan ikke effektivisere dig til succes. Den erfaring tog jeg også med mig fra Luxemburg.”

3. Lærte at arbejde mere struktureret

”Da jeg kommer tilbage til TDC i 2009, var der sket meget. De var blevet købt af en kapitalfond, og Henrik Poulsen (nu direktør for Ørsted, red.) var blevet administrerende direktør. Jeg var utroligt glad for at arbejde sammen med Henrik. Jeg satte utrolig stor pris på den coaching og sparring, jeg fik af ham. Det var hans første job som CEO, mens jeg havde prøvet det før. Så jeg oplevede, at der var ting, han ikke havde erfaring med, som jeg havde prøvet.

Men af ham lærte jeg at arbejde langt mere struktureret. Jeg oplevede at blive mere målrettet og struktureret i min tilgang til faget som leder. Han var utrolig god til at få tanker ned på papir. Det gjorde, at det var nemt at kommunikere opad til bestyrelsen, og videre ud til kolleger og medarbejdere.”

4. At sige ”kunden i centrum” klinger hult

”I dag når folk siger ”kunden først” og ”kunden i centrum”, så klinger det hult hos mig. Det er noget, vi alle har lært at sige. Det er managementsprog. Mange virksomheder siger det, men der er ikke ret mange, som mener det.

I realiteten handler det i stedet om at få samspillet mellem medarbejdermotivation og kundetilfredshed til at virke. Jeg tror på, at hvis du har fokus på at få medarbejderne til at være motiverede og engagerede, vil det smitte af på hele organisationen. Og det er med til at påvirke kundetilfredsheden. Og det er, hvad vi gør i Global Connect nu. Hvis du siger ”kunden i centrum” vil det lyde falsk, hvis du ikke har en organisation, der støtter op om det. Så ender det bare med at være en gang PowerPoint-snak oppe fra kantinen. Du er simpelthen nødt til at få medarbejderne til at engagere sig først. Så skal det andet nok komme. Selvfølgelig skal kunderne være tilfredse, men du er simpelthen nødt til at begynde med medarbejderne først.

Så vil du vinde på markedet, skal du investere i din virksomhedskultur, medarbejderengagement og talenter. Ikke bare på papiret. Men for alvor. Du får de penge så mange gange igen.”

”Du skal altid – til hver en tid – kunne stå på mål for dine beslutninger. Hvis jeg ikke har lyst til at stille mig op i kantinen for at fortælle, hvorfor vi har gjort, som vi har gjort, så er det sgu nok, fordi det ikke var vel gennemtænkt. Jeg skal til enhver en tid kunne stille mig op, uden manuskript, overfor mine medarbejdere. Jeg skal stå på mål for det hele. Det er den eneste måde at få det engagement hos medarbejderne.”

5. Drukn ikke i indbakken

”Hvis jeg skal nævne noget, som jeg har lært, så er det, at når du kommer hjem fra en arbejdsdag og siger: Hold da fast, hvor har jeg nået meget. Det er bare ikke det samme som, at du er en effektiv chef. Der er stor forskel på at være transaktionel og at være en dygtig leder.

I mit job kan du lave en masse hele dagen lang. Der kommer så mange ting ind på skrivebordet, som du skal håndtere. Men gør du kun det, sætter du ikke en retning. Det bruger jeg meget tid til at coache mine egne ledere på: Du bliver aldrig færdig som chef. Der er altid noget, du kan gøre. Det vil sige, at lader du dig drukne i din indbakke eller i forespørgsler, så kan det godt være, at du føler, at du har fået noget fra hånde. Men du har ikke drevet retningen. Du har ladet dig drive af alle mulige andre ting.

Hvis du taber du fokus på det, så mister du din værdi som leder. Uanset om du så selv har fået lavet en hel masse forskellige ting i løbet af dagen. Men du har bare mistet fokus på, at det er dig, som skal sætte kursen for skibet. Og mister du dit fokus, mister din organisation det også.”