Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
ForsideTemaserierMine 5 vigtigste ledelseserfaringerBirgit Aaby: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Birgit Aaby: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Iværksætter Birgit Aaby, direktør i rengøringsselskabet Combi Service, blandt andet kendt som tidligere ”løve” i tv-programmet Løvens Hule, deler her åbenhjertigt sine fem vigtigste ledelseserfaringer med fagredaktør Peder Bjerge. Et af hendes råd lyder: Få nødvendige fyringer eksekveret med det samme. ”Når en ansat kan se den tosse derovre lykkes at slippe igennem dagen, uden at chefen siger noget, er det demotiverende for de andre”, siger hun.

Ordene fra Birgit Aaby falder hurtigt og direkte blandet med et par grin ind i mellem. Selv i telefonen minder hun meget om den person, som seerne har mødt i tv-programmet Løvens Hule, hvor nye og håbefulde iværksættere søger råd og penge hos erfarne erhvervsfolk, der som Birgit Aaby har prøvet det meste før på egen krop.

Netop de ledelseserfaringer, hun vælger at dele med Økonomisk Ugebrev Ledelses læsere, er først og fremmet båret af egne erfaringer – og ikke mindst fejl, som hun selv mener at have lavet.

1. Lad være med at ansætte folk, som minder for meget om dig selv
”Du skal hyre medarbejdere, der kan noget og ved mere end dig. Hvis du får for mange ansatte, som minder om dig, så sker der ikke rigtigt noget. Du er simpelthen nødt til at finde nogle mennesker, som er dygtigere end dig.

Gør man det ikke, udvikler virksomheden sig ikke. Selv om jeg er iværksætteren, som har skabt virksomheden fra bunden, er der mange ting, jeg ikke kan. Der er noget, jeg er rigtig dygtig til, og så er der noget, jeg ikke er ret dygtig til. I begyndelsen ansatte jeg mange, som var skruet sammen ligesom mig selv, og forretningen rykkede sig ikke videre.

Generelt synes jeg, at vi har en tendens til at være bange for at ansætte folk, der er dygtigere end os selv, fordi det godt kan virke som en trussel. Tag nu mig selv; jeg har ansat rigtig mange, som er meget dygtigere end mig. Det betyder ikke, at mine andre medarbejdere ser anderledes på mig. Jeg bliver jo ikke dårligere af den grund. Tværtimod. Jeg bliver en stærkere udgave af mig selv, fordi min virksomhed udvikler sig hurtigere, netop fordi jeg tør ansætte medarbejdere, som er bedre end mig.

Jeg må da indrømme, at der gik noget tid i starten, før jeg begyndte på det. Jeg tror, at jeg har begået alle de fejl, man kan komme til. Det tog også tid, før jeg hvilede nok i mig selv til at gå den vej. Jeg havde f.eks. en gang en chef, hvor alle de gode idéer var hans, mens alle de dårlige kom fra alle os andre. Og det er noget af det værste, du som chef kan gøre.

Jo dygtigere dine medarbejdere er, jo mindre du selv er i fokus, jo bedre kører virksomheden. Jeg tror, at mange af pigerne i min virksomhed føler, at det er deres virksomhed. Og det må de også gerne. Det gør, at jeg får det bedste ud af dem. Det vigtigste er ikke, at det er min eller deres virksomhed. Det vigtigste er, at det går godt. Glem forfængeligheden og egoet.”

2. Få fyringer gjort med det samme
”Når man først har talt om, at der er en medarbejder, som skal afskediges, så få det foretaget med det samme. Der kommer altid til at gå for lang tid. Når man er for længe om det, går det ud over vedkommende selv og de medarbejdere, som sidder ved siden af.

Når man har fundet frem til, at en person skal afskediges, er der jo en eller anden grund til det. Mange gange siger man: ’nah, lad os nu give vedkommende en chance til.’ Men realiteten er, at det aldrig kommer til at virke. Det er som at være i et forhold; når man synes, at det er slut, så er det slut. Alle omkring dig, alle kolleger, kan jo se det samme, så de mister faktisk respekt for dig. Så jo hurtigere, jo bedre.

Til gengæld skal du gøre det på en ordentlig måde. Du er som leder nødt til at tage den ubehagelige snak og hjælpe vedkommende videre i det, han eller hun skal. Den der talemåde med, at når man lukker en dør, åbner der sig en anden, er rigtig. Det gælder både for den person, som er blevet fyret, og din egen organisation.

Selv har det været en svær lære for mig, som har kostet på det økonomiske i unødig løn til den medarbejder, der ikke skal være i virksomheden.

Men det koster også i forhold til den generelle motivation: Der sidder også dygtige kolleger, der har vidst, at deres kollega ikke var dygtig nok, og varer det for længe, begynder de også at bøvle med deres arbejde. Hvis det på en eller anden begynder at virke okay ikke at være dygtig nok, begynder det at give uroligheder hele vejen ned. Man kender det også fra sig selv, når man kan se den tosse derovre, som det lykkes at slippe igennem dagen, mens chefen ingenting siger. Det er demotiverende at se på.

Noget andet er, at den person, som skal fyres, selv godt ved det. Det er heller ikke fair overfor dem. Her har jeg ansvaret som chef at tage den beslutning, fordi det kan være umådeligt svært selv at tage sin afsked. Bliver de hjulpet videre på en god måde, kan det ofte være en lettelse for dem.”

3. Behandl andre, som du selv vil behandles
”Det gælder medarbejdere som kunder. Tag nu f.eks. en urimelig kunde. I stedet for at brokke dig over kunden, prøv at sætte dig i kundens sted: Hvis du var i hans eller hendes sted, ville du så også brokke dig? Hvis svaret er, at det ville jeg nok, har du også opskriften på at gøre kunden tilfreds. Så husk altid at behandle andre ordentligt. Det gælder i forhold til det, vi talte om før, når du skal fyre et andet menneske. Men det gælder også, hvis dine medarbejdere gør det godt. Husk at anerkende det og rose det.

Hvis du kommer til at tale ubehageligt til et andet menneske, så stop op og tænk over, om du selv ville synes om, at der blev talt sådan til dig. Som chef er det vigtigt, at du kan sætte dig i dine medarbejderes sted eller sætte dig i andre sted.”

4. Lad være med at bruge penge, du ikke har
”Det lyder måske lidt letkøbt, men som medarbejder er det jo nemt at gå ud og bruge penge på virksomhedens konto. Som leder er det nemt at tage nogle lån, fordi nu skal vi drive eller udvikle virksomheden frem mod noget større. Her har jeg det personligt sådan: Ingen arme, ingen småkager. Har du ikke pengene, må du få tingene til at virke på en anden måde. Du må optimere driften i stedet for at købe et eller andet for penge, du ikke har.

Alt for mange låner penge for at komme ud af deres kriser. Det tror jeg simpelthen ikke på. Du kan ikke låne dig ud af en krise.

I de kriser, vi oplevede i 2008 og nu her, gælder det om at være grundlæggende sunde. Her under corona har vi tjent flere penge end så mange andre. Årsagen, mener jeg, er, at vi ikke har lån. Vi sætter tæring efter næring.

Så må det hele gå lidt langsommere med organisk vækst. Den filosofi har jeg også i forhold til de iværksættere, jeg arbejder sammen med. Jeg er mere på, at det går lidt stille, end at det går for stærkt. Du skal ikke bruge noget, du ikke har. Hvis ikke du har nogle penge, skal du ikke bruge nogle. Sådan er det bare.

Jeg er bare ikke god til det med lån. Så skal du betale renteudgifter. Hvis ikke du har lån, kan det ikke gå galt. Det giver dig noget ro, og det giver også dine ansatte ro. Hvis de skal have løn for lånte penge, kan jeg personligt ikke sove om natten.”

5. Vi fejrer fejl
”Fejl er det samme som udvikling. Hvis du i virksomheden har en kultur, at det er okay at lave fejl, udvikler virksomheden sig, fordi folk godt tør tage beslutninger. Samtidig begår virksomheden ikke den samme fejl igen og igen, fordi vi er mere opmærksomme på den fejl. Det er ok at lave den samme fejl to gange, men ikke tre. Gør man det, er man dum, og så skal man stoppe.

I vores firma har vi altid haft den regel. Jeg tror, at det har noget at gøre med, at jeg i begyndelsen var en rigtig streng chef. Jeg skældte ud, så folk ikke sagde noget. Det betød bare, at folk ikke turde komme med gode idéer. Jo mere jeg skældte ud, jo mere indadvendte blev folk. De tog ikke initiativer. Ingen tog beslutninger. De kom hele tiden for at spørge om lov. Jeg undrede mig over, hvorfor det var sådan. Men det var jo, fordi jeg ikke lod dem lære af at fejle. Jeg sad bare der og bøvlede rundt.

Når man derimod fejrer det med at fejle, begynder folk at tage ansvar. Når man får at vide, at det var fint, at man fortalte om den og den fejl, så begynder vi at lære af hinandens fejl, Det gør vi jo ikke, hvis alle sidder og putter med det, fordi ellers bliver hun nok gal deroppe.

Det med at blive hurtigt gal, handler mere om at være usikker. Hvis man hviler i sig selv, har man ikke behov for at sidde og skjule ting. Dem, der råber op og peger fingre ad andre, er typisk dem, som ikke kan lide at blive kigget på selv. Dengang var det nok, fordi virksomheden var vokset mig lidt over hovedet. Så er det nemmest at sige my way or the highway. Det var en proces, jeg skulle igennem. Både i forhold til fejl, men også i forhold til det, vi talte om tidligere med at ansætte folk, som kan mere end mig.”

Seneste artikler

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.