FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Temaserier Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer Anne Louise Eberhard: De fem vigtigste erfaringer fra min karriere

Anne Louise Eberhard: De fem vigtigste erfaringer fra min karriere

Som professionel bestyrelsesmedlem trækker Anne Louise Eberhard på sine 30 års erfaringer som leder i Danske Bank-koncernen samt som koncerndirektør i den svenske børsnoterede koncern, Intrum AB. I den periode er hun gået efter at bestride så mange forskellige ansvarsområder som muligt. Det er vigtigt ikke at stå stille som leder, siger hun.

Mundheldet ”skomager bliv ved din læst” passer ved første øjekast meget godt på Anne Louise Eberhard. Igennem sin lange karriere i den finansielle sektor har hun mest holdt sig inden for rammerne af Danske Bank-koncernen. Når man kigger nærmere på de meget forskellige funktioner, hun har bestridt som leder, passer de bevingede ord dog knap så godt.

Anne Louise Eberhard har nemlig med mellemrum insisteret på at flytte sig som leder. Et faktum som i dag kommer hende til nytte som professionelt bestyrelsesmedlem i virksomheder som FLSmidth, Topdanmark og Bavarian Nordic.

  1. Vær opmærksom på at flytte dig

”Selv om jeg besynderligt nok har været 30 år i samme virksomhed, har jeg valgt at fokusere på min mobilitet. Mange mener, at man bør fokusere på at rykke opad i karrieren. Gennem min karriere har jeg også valgt at rykke mig til siden, for at lære noget nyt og blive stærkere, og fordi jeg syntes, at det var sjovt.

Når jeg fremhæver det, er det, fordi jeg mener, at en leders evne til at flytte sig, er afgørende. I mobiliteten ligger evnen til at forny sig som leder. Jeg har nogle gange mødt den der med hvad-gik-der-galt, når jeg rykkede. Men der var ikke noget galt. Jeg havde bare lyst til at lave noget nyt.

Vi skal ikke ”zappe”, men når vi flytter os, uanset om det er til en ny stilling eller til en ny virksomhed, tager vi nogle nye kompetencer med os, og det gør os stærkere både fagligt og som ledere.

Den erkendelse kommer fra min tid i Danske Bank, fordi der var der relativt få, der som mig flyttede sig fra corporate finance til kundebetjening til at håndtere risikomodeller til at arbejde med kapitalfonde. Og så videre. Det tror jeg egentlig ikke var normalt for Danske Bank. Det gælder nok mange store virksomheder, men medarbejdernes interne mobilitet er vigtig for de store virksomheders sammenhængskraft. I begyndelsen har det for mig nok været en ”rejselyst” og lysten til at lære nyt. Men i de senere år har det været lysten til at forstå tingene på tværs, at være mere holistisk i virksomheden.

Her skal vi også huske, at en virksomhed har brug for forskellige typer af ledere gennem sit liv. Nogle gange er der behov for transformationer, andre gange skal forretningen konsolideres. Og det er ikke nødvendigvis den samme person, som er den bedste til de forskellige faser af en virksomheds liv. Så derfor skal vi arbejde med vores selverkendelse og se, når vi ikke længere er den rigtige til den rolle, som der er brug for på det tidspunkt.”

  1. Diversitet skaber bedre beslutninger

Som mennesker er vi generelt tilbøjelige til at omgive os med mennesker, som ligner os selv. Det gør tingene nemmere, fordi vi taler samme sprog, har samme referencerammer osv. Men det er også farligt. Forskning viser, at diverse teams træffer bedre beslutninger, selv om de måske bruger mere tid på at komme frem til beslutningerne.

Hvis vi omgiver os med mennesker, som er anderledes end os selv, vil vi oftere komme ud i nogle diskussioner, før vi træffer vores beslutninger. Men beslutningerne bliver bedre, når det er personer med meget forskellige kompetencer, geografi, alder, religion, køn, kulturer, etc., som bliver hørt.

Samtidig skal virksomhedens ledelse også afspejle det univers, som den bevæger sig i, uanset om det gælder kunder, partnere, eller andre stakeholders. Vi skal forstå trends, kunders præferencer og andet. Jeg tror, at den erkendelse er kommet igennem årene, hvor bankernes forretningsmodel blev udfordret, samt gennem mine mange års arbejde med kunder, både erhvervskunder og forbrugere.

  1. Husk den indre motivation

Man skal skelne mellem den indre og den ydre motivation. Den sidste er den, som handler om, at vi går på arbejde for at tjene penge og få status. Den indre motivation er den, som handler om, at vi tror på det, vi gør.

Man skal ikke underkende den ydre motivation. Men som ledere er vi også nødt til at forstå den indre motivation. Vi er nødt til at sikre, at vores ledelsesteams og medarbejdere forstår de overordnede formål med virksomheden; altså hvorfor vi er her som virksomhed. Den er fuldkommen afgørende for at opnå succes som virksomhed og som mennesker.

Jeg havde en gang på Harvard en professor, der spurgte: ”What is your purpose?” Det fik mig til at tænke på, hvor vigtigt det er, at vi gør ”det rigtige” og det, vi tror på. Det gælder både for os som ledere og for vores medarbejdere. Hvis vi skal f.eks. skal drive forandringer eller implementere nye tiltag, lykkes vi kun, hvis vi kan få hele organisationen til at forstå virksomhedens rejse, hvorfor den er vigtig, og hvad den enkelte medarbejder eller lederskal skal gøre anderledes i morgen. Jeg tror, at den unge generation er mere fokuseret på vigtigheden overordnede formål og mission, end vores generation nødvendigvis har været.”

  1. Lær af hinanden

”F.eks. små og store virksomheder kan lære utroligt meget af hinanden. Det at drive en meget stor international virksomhed er lidt lige som en supertanker. Den har sin egen inerti. Noget andet er starte sin egen virksomhed, hvor innovation og agilitet er afgørende. Jeg mener, at det er vigtigt, at de store lærer om innovation og agilitet af de små, mens de mindre virksomheder kan lære noget fra de store, når det gælder om f.eks. at standardisere og skalere.

Det er slet ikke let, og særligt i store virksomheder har man som topledelse en meget vigtig opgave i at støtte de gode nye initiativer og agiliteten, så de ikke bliver slået ihjel.”

Det er et privilegium for mig at have arbejdet i store organisationer og samtidig arbejde med start-up, f.eks. i fintech-miljøet. Det giver et fantastisk billede af to verdener med hver sine styrker og svagheder.

  1. Transformation

Det er måske en tilsnigelse, men nogle vil sige, at vi ikke har set virkelige opfindelser de sidste 50-70 år, men at vi de seneste mange år har udviklet på de teknologier, vi kender. Det er måske en årsag til, at vi har så lav en vækst globalt. I den virkelighed er vi nødt til hele tiden at forny os og søge efter at gøre tingene bedre og mere effektivt.

Men det er bare ikke nok i en verden, hvor vi endelig har fået bæredygtighed øverst på agendaen. De store udfordringer, som verden står overfor, bliver ikke løst af sig selv. Det stiller større krav til, at virksomhederne hver især bliver mere beviste om deres rolle i verden, og hvordan de kan skabe større værdi for flere. Vi taler jo i dag om stakeholder value snarere end shareholder value, og samlet stilles vi som direktion og bestyrelse overfor stigende krav og kompleksitet.

Rigtig mange virksomheder står over for betydelige transformationer. Alle disse forhold stiller stigende krav til os som ledere – og ikke mindst til vores evne til at samarbejde i ledelserne og bestyrelserne.

Et godt eksempel på det, er i mine øjne Ørsted, som har drevet en stor transformation af hele virksomheden. Det er jo stærk ledelse, både af bestyrelse og direktionen.

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer