Temaer - Side 51 af 109 - Bestyrelsesguiden

Jan Harrit: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

-

04/01/2021

Jan Harrit: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Topleder interview: Viljen til at ville være den bedste er en afgørende drivkraft for virksomheder, uanset om det gælder Superligaen eller Lalandia, lyder det fra Jan Harrit, øverste chef for Parken Sport & Entertainment. Han fortæller her fagredaktør Peder Bjerge om sine vigtigste erfaringer fra karrieren som topleder.

Om noget er Jan Harrit formet af karrieren i to virksomheder, Lego og Lalandia, de to virksomheder, hvor han har tilbragt det meste af sin erhvervskarriere. Som koncernchef for Parken Sport & Entertainment bringer han netop de erfaringer i spil, siger han.

1. Nummer to er bare den bedste af taberne
”Vi vil gerne være de bedste. Uanset om det er på banen i Parken eller i Lalandia, vil vi være de bedste. Det kræver, at man har et godt hold omkring sig. Og dem på holdet skal bidrage på den plads, de nu har. Man skal udfordre hinanden i at blive bedre. Alle dem på holdet har hver især et ansvar for, at holdet bliver bedre.

Man er nødt til at være et konkurrencemenneske. Man skal have ambitionen om at flytte sig. Jeg er selv et konkurrencemenneske. Det ligger i min måde at drive ledelse på. Det passer meget godt til Parken og FCK, hvor man hele tiden kæmper om at blive nummer ét. Nummer to er bare den bedste af taberne.

Men det passer også til den måde, jeg har ledet Lalandia på. Vi er den største virksomhed indenfor feriecentre. Vi er også førende i forhold til at håndtere gæsteservice og værtsskab. Det går vi meget op i at måle på.

Hvis ikke man tæller point, når man f.eks. er ude at spille tennis, ved man ikke, hvor god man er. Står man bare og varmer op, er man tæt på at være lige gode. Først når man begynder at spille om point, ved man, hvem der er bedst. Sådan er det også i en virksomhed. Man er nødt til som virksomhed at have nogle målepunkter, så man kan holde styr på, om man er så god, som man selv går og tror.

I Superligaen giver det sig selv, hvem der er bedst. Men i en almindelig virksomhed skal man spørge kunder og andre for at finde ud af at flytte sig i den rigtige retning. I FCK har den kultur altid været der. I Lalandia har jeg også praktiseret det. Jeg mener, at det gælder generelt i erhvervslivet og ikke bare for virksomheder, der har med sport at gøre.”

2. Stol på din mavefornemmelse
”Som leder arbejder man ofte med data og research, men for mig er det også afgørende, at der skal være sund fornuft i det. Mavefornemmelse er vigtig, når man træffer beslutninger. Hvis der ikke er tid til at få analyserne helt på plads, er man nogle gange nødt til at træffe nogle beslutninger på det grundlag, som ligger. Her er det vigtigt at tage de beslutninger med hovedet uden at glemme at få maven med.

Nogle gange skal man kunne hæve sig op over de data, som foreligger – for at mærke, hvad ens mavefornemmelse siger en. Hvis jeg har taget en beslutning, hvor jeg ikke havde den rigtige mavefornemmelse, er der en større sandsynlighed for, at jeg fortryder den. Ens succesrate afhænger meget af, om man husker at lytte til sin mavefornemmelse.”

3. Hav modet til at behandle folk forskelligt
”I Lego lærte jeg, at man er nødt til at behandle medarbejderne forskelligt for at behandle dem ens. Nogle mener, at hvis man gør sådan i forhold til en medarbejdergruppe, er man nødt til at gøre det samme i forhold til andre medarbejdere. Det gælder i nogle situationer.

Men i en virksomhed som vores er jeg øverste chef for mange forskellige fagområder. I Lalandia driver vi restauranter, butikker og sportsaktiviteter. Det er man nødt til at tage højde for som leder.

Når man er leder for så mange forskellige typer medarbejdere, er man nødt til at behandle dem forskelligt. Når medarbejdere spørger: Hvorfor kan de får lov til at gøre sådan og sådan derovre? Hvis de vil have andre rettigheder, kan de jo søge et andet sted i organisationen eller udenfor.

Ud over det rent faglige kan der være forskellige funktioner i en koncern, hvor der er forskel på, hvornår man har travlt på en given position. Når Superligaen spiller, eller Lalandia har højsæson, er medarbejderne der nødt til at være fuldt på. Dem, der sidder i regnskabsafdelingen, er nødt til at være fuldt på, når vi har årsafslutning. Man skal som leder have modet til at behandle folk forskelligt.”

4. Vær enkel i din kommunikation
”Man skal også sørge for at kommunikere enkelt og forståeligt, uanset om det er nedad i forhold til medarbejderne eller opad til i forhold til bestyrelsen. Særligt når man er leder for mange medarbejdere.

Når vi i Lalandia skal forklare medarbejderne, hvilken vej vi skal, tager vi ofte udgangspunkt i vores mission om at give børnefamilier tid til nærvær og glæde. Når gæsterne ankommer, er der værter til at tage imod dem. De har ansvaret for, at gæsterne får et godt ferieophold.

Hvis man som vært kan komme i tvivl om, hvad der lige skal ske i en konkret situation, kan man holde sig til missionen. De kan spørge sig selv: hvis jeg gør det her, får familien så mere tid til nærvær med børnene? I og med det bliver kort og præcist, kan medarbejderne bruge det i dagligdagen.

I forhold til bestyrelsen gælder det, at man selvfølgelig som leder skal have kendskab til detaljerne, men det er vigtigt at kunne skabe et overblik for bestyrelsen. Man er nødt til at kunne prioritere, hvad man skal holde enkelt og hvor man skal ned i detaljen, når man skal kommunikere opad.

Skal man derimod kommunikere upopulære beslutninger, er man nødt til også give nogle af ræsonnementerne bag. Hvis ikke medarbejderne skal stå og undre sig, er man nødt til at fremhæve de væsentligste årsager til beslutningen. Man må ikke efterlade medarbejderne i et tomrum, hvor de tror, at man ikke har lavet de rigtige mellemregninger. Men det skal stadig være klart og enkelt i sit budskab, så medarbejderne forstår det. Også selv de ikke er enige.

Sådan er det i en dansk sammenhæng. Skal man kommunikere overfor medarbejdere fra andre lande, skal man gøre det helt anderledes. I en amerikansk virksomhed er der f.eks. ikke den samme kommunikation. Her melder man bare beslutningen ud.”

5. Kultur afgør din ledelse
”I tre år var jeg CFO i et nystartet Legoland i Californien. Jeg havde til opgave til at få det godt i gang samt som kulturbærer at bringe Lego-værdi til USA. Her oplevede jeg virkelig, hvad kulturelle forskelle betyder, når man skal lede forskellige nationaliteter.

I USA oplevede jeg f.eks., hvor meget det betyder, hvilken titel man har. Ens titel afgjorde, hvor meget man skulle bidrage til at løse en opgave. Der var ikke forventning om, at personale med en lavere rang skulle bidrage til løsningen af opgaven.

Mange af mine amerikanske medarbejdere ville hellere have fortalt, hvordan tingene skulle gøres. Det er mere detaljeret ledelse end i forhold til danske medarbejdere, som gerne vil have at vide, hvilke opgaver de skal løse, men de vil have friheden til at vælge metoden til at løse opgaven. Lysten til at tage ansvar har jeg oplevet som større i Danmark end i USA.

I USA er man vant til at få en ordre om, hvad der skal gøres, og hvordan det skal gøres. Der er ikke tradition for at sætte spørgsmålstegn ved det, chefen siger. Kulturen er anderledes. Og det kræver, at man som leder skal have mod til at behandle medarbejdere anderledes end i Danmark.”

Interview Klaus Holse: ”Som leder skal du være værd at følge”

Økonomisk ugebrev

-

22/12/2020

0

Interview Klaus Holse: ”Som leder skal du være værd at følge”

Toplederinterview: Den største udfordring er at rekruttere de bedste medarbejdere. Skal man lykkes med den opgave, er man som CEO nødt til at tænke langsigtet og opbygge relationer, fortæller Klaus Holse, CEO i SimCorp, til fagredaktør Peder Bjerge. Her er Klaus Holses fem vigtigste ledelseserfaringer.

De sidste år har der været mangel på IT-medarbejdere i en grad, så de bedste af de bedste ofte kan vælge og vrage blandt virksomheder. Det gør det sværere at rekruttere nye medarbejdere. Men Klaus Holse, CEO i SimCorp, har erfaret, at det ikke er umuligt at hente medarbejdere fra den øverste hylde, hvis man tænker langsigtet. En vigtig forudsætning er, at de ansatte får eller har en leder, som de ansatte ser op til, og som de gerne vil følge og arbejde sammen med.

1. Som leder skal du være værd at følge
”Som leder må man først og fremmest erkende, at det at være leder forudsætter, at der er nogen, som gerne vil være følgere. Lederskab handler ikke om hierarki. Lederskab handler derimod om, at der er nogen, som har lyst til at følge dig i et eller andet. Det kan være alt muligt. Lige fra religion til borgerrettigheder. Eller noget mere jordnært og praktisk som det, vi går og roder med i hverdagen.

For mig er der meget stor forskel på, om du har formelt ansvar, eller om du har et mål, som folk har lyst til at være med til at nå. Du kan ikke være leder uden det sidste. Et eksempel er den offentlige sektor, hvor min oplevelse er, at ledere ikke altid får lov til at lede, men er styret af, at et sæt aktiviteter bliver gennemført, så de kan sætte flueben i et skema.

Er man f.eks. leder af et plejehjem, er det vigtigt, at man både har lyst til og får lov til at gå forrest i at sige og vise, at det vigtigste i verden er at pleje de ældre. Og at det er det, vi er sammen om. Hvis man i stedet blot er der for at sætte kryds de rigtige steder i regnearket, vil man ikke blive oplevet som leder, og de ansatte vil selv skulle finde motivationen eller kommer blot på arbejde, fordi sådan et skal man have. Uden lederskab kan det føre til ubehagelige oplevelser for alle. Så lad lederen lede, og tage ansvaret for at hans følgere er motiverede.

Som leder skal du kunne tegne en mission eller et projekt, hvor du kan sige til folk: Vi skal op ad bakken her, fordi der er grønnere ovre på den anden side. Skal vi ikke se at komme afsted? Du skal give dem følelsen af, at vi er sammen om noget. Det er at være leder og ikke bare en chef. Det sidste får man ikke noget energi ud af. Det får du ikke nogen medarbejdere til at sige ja til.

Det bringer mig videre til det næste, nemlig det at kunne tiltrække de bedste medarbejdere. Dem får du nemlig ikke ved bare at gemme dig inde på kontoret.”

2. Gå efter de dygtigste
”Du skal prøve at samle de allerdygtigste mennesker, du overhovedet kan finde. Du skal ikke være bange for at hente folk fra den allerøverste hylde. Hvis de er dygtigere end dig, og du får dem ansat, er det fantastisk. Det er et privilegium at være leder for den slags mennesker. Det gør det muligt at skabe endnu mere værdi.

Men det er næsten også det sværeste i en mindre eller mellemstor virksomhed i Danmark. De bedste folk i vores branche vil ofte søge mod de største virksomheder som Google, Facebook og Microsoft. Her skal du virkelig vride hjernen for at finde på noget, som kan tiltrække de bedste af de bedste.

I SimCorp er vi så heldige, at vi er en større dansk IT-virksomhed. For nogen af de bedste, som ikke har lyst til at flytte ud af landet – måske har de små børn eller familie her – er vi et godt valg. Her kan de komme til at arbejde på hovedkontoret i en global virksomhed, som er dansk. Det er en af de måder, som vi kan rekruttere nogle af de bedste.”

3. Sådan kan du rekruttere de bedste
”Taler vi om at finde de bedste medarbejdere, har du basalt set to former for ansættelsesprocesser, når du skal finde en erstatning for en medarbejder. Du kan gå den slagne vej med et jobopslag eller anvende en headhunter. Her er det vigtigt at være tålmodig og vente på, at den rigtige kandidat dukker op.

Men der er også en anden metode. Et langt stykke ad vejen har jeg selv har gjort det, at når jeg møder folk på min vej, hvor jeg tænker, hold da op, hvor er de dygtige til dette og hint, tager jeg en mental note af dem. Jeg sørger for at opbygge en relation til dem, fordi jeg synes, at det kunne være sjovt og spændende at arbejde sammen med lige netop dem.

Jeg tager måske en kop kaffe sammen med dem for at sige, at hvis de en dag skulle få lyst til at arbejde et andet sted, må de meget gerne ringe til mig. Nogle gange går der et halvt år. Andre gange går der måske fem år, før jeg får chancen for at ansætte dem.

Jeg har altid nogle stykker på hylden, som jeg er klar til at ansætte. Så kan det godt være, at jeg ikke lige har stillingen til dem, når de bliver ledige. Men så kan man måske skabe jobbet til dem. Måske lykkes det aldrig at ansætte dem, men det gælder om hele tiden at holde relationen til dem.”

4. Skab et team
”Hvis du kan samle et team af den slags mennesker, de bedste, kan du nå enormt langt. For mig er det velfungerende team en anden af nøglerne til fremgang. Men det kan du kun, hvis medlemmerne af det hold virkeligt stoler på hinanden. Som leder er du nødt til at skabe en følelse af, at de er sammen om at nå et mål. Og det kan du ikke, hvis der er nogen på holdet, de andre ikke kan respektere. Du kan ikke have en primadonna eller en person, der ikke går ind for projektet. Der skal være tro og tillid til, at alle vil den samme vej. Det betyder, at alle hver især skal forstå hinandens motivation.

For mig starter det med respekt. Hvis der ikke er en gensidig respekt, går det ikke. Så det er en leders opgave at samle folk, hvor der er gensidig respekt. Alternativt at skille sig af med dem, som ikke passer ind, uanset om det er personlighed eller kompetencer, som ikke er de rigtige. Hvis der ikke er den nødvendige respekt for ens person, kan man ikke være en del af holdet.

Omvendt så længe man respekterer sin kollega fagligt og har tillid til, at vedkommende arbejder for at nå det fælles mål, skal det nok gå. Så kan man altid tage en snak om de andre ting, som man ikke forstår eller kan lide. Men man skal have tillid til, at man ikke får en kniv i ryggen ved først givne lejlighed. Man skal tro på, at kollegaen gør, hvad han eller hun gør for at nå frem til det fælles mål. Diversitet og forskellighed er godt, så længe der er en tillid til, at alle vil nå det fælles mål sammen.

Du kan krænge 1.000 sportsfloskler ned over det. Selv om f.eks. et fodboldhold har superdygtige spillere, nytter det ikke, hvis de ikke spiller for hinanden. Alle skal have tillid til, at når de afleverer bolden til en holdkammerat, går det godt for holdet. Så kan det godt være, at man synes, at de er mærkelige eller noget andet, men har man tilliden til, at de arbejder for holdet, skal det andet nok komme.”

5. Vær nysgerrig som leder
”Hvis ikke du er nysgerrig og villig til at lære som leder, er der noget galt. Du skal være villig til at prøve noget af, begå fejl og lære af dem. Hvis ikke, går tingene i stå. Der, hvor folk er bange for at prøve noget nyt, går tingene i stå. Hvis du ikke er villig til at erkende, at du ikke ved alting, stivner organisationen.

Du vil altid have medlemmer af et team, som har lyst til at prøve noget. Lad dem gøre det. Virker det, er det fint. Virker det ikke, jamen så må vi komme videre. Mange gange står man som leder og tænker: ”Det der kommer aldrig til at lykkes. Det er fedt, hvis det lykkes, men vi har prøvet det før”. Men selv om du er skeptisk, så lad dem prøve på ny med en anden tilgang eller strategi. Og hvis det virkelig lykkes denne gang, skal man som leder eller kollega lade være med at blive misundelig, men blot glæde sig over, at det gik godt.”

Adfærd: Hvordan ser verden ud efter coronakrisen

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

14/12/2020

0

Adfærd: Hvordan ser verden ud efter coronakrisen

Der er mange meninger om hvorvidt virksomheders og forbrugeres ændrede adfærd under coronakrisen, vil leve videre efter den. For virksomhederne er det nødvendigt at have en mening om, hvorvidt det vil være tilfældet eller ej. Konsulenthuset Bain bruger en kombination af fire analyseværktøjer til at finde svarene.

Coronakrisen har været et mareridt for restaurationsbranchen og oplevelsesindustrien med styrtdyk i omsætningen og høj usikkerhed om fremtiden. Selv de mere robuste virksomheder kan have en begrundet frygt for, hvor lang tid der går, før alt er tilbage i en normal gænge.

På den front er der både godt og dårligt nyt i en analy se fra konsulentvirksomheden Bain:

De almindelige kunder vil vende tilbage til restauranter i næsten samme antal som før. Take away er kun brugt som nødløsning, og vil ikke varigt erstatte besøg på restauranten. Derimod må de restauranter, der har omsætning fra mødeaktiviteter, forberede sig på tab, for videomøder har fået et regulært og kraftigt gennembrud. Dem vil mange virksomheder blive ved med at bruge. Også når det ikke længere er begrundet i frygt for smittespredning.

Fire elementer
Bain baserer sin konklusion på et analyseredskab, som normalt anvendes til at vurdere, hvornår en teknologi for alvor slår markedsmæssigt igennem. Det er f.eks. brugt i bilindustrien, hvor virksomhederne er nødt til at vurdere, hvornår selvkørende biler bliver almindelige. Det bliver også brugt af fødevarevirksomheder, der skal vide, hvornår forbrugerne er klar til at erstatte noget af deres kødforbrug med laboratoriefremstillet kød. Analysesystemet kombinerer fire elementer:

For det første et skøn over udviklingen i enhedsomkostningerne, som vil falde med stigende stordriftsfordele.

For det andet kvalitative undersøgelser af, hvilke værdier forbrugerne værdsætter. Det kan være en kompliceret sag, fordi det ikke kun handler om brugsværdi. Det laboratoriefremstillede kød vil f.eks. givetvis være udmærket til diverse færdigretter, mens det er et åbent spørgsmål, hvordan forbrugerne vil sammenveje, at fødevaren er kunstig, og at den er mere klimavenlig end sit naturlige alternativ.

For det tredje er der den hast, hvormed forbrugerne vil skifte fra gammel til ny teknologi efter den kendte S-kurve. Skiftet fra gammeldags mobiltelefoner til smartphones skete f.eks. på få år – her var S’et smalt. I andre tilfælde forløber et skifte over årtier.

For det fjerde analyserer man, om der er eksterne barrierer for den nye teknologi, f.eks. i form af lovgivning. Om videomøder og take away viser Bains brugerundersøgelser, at det i begge tilfælde er cirka 60 procent af dem, som under coronakrisen har brugt de respektive services mere end sædvanligt, som planlægger at blive ved med at bruge dem mere end før coronaen.

Så langt er jorden gødet for et gennembrud for begge dele. I en anden del af analysen viser take away sig faktisk som en mere oplagt kandidat til et gennembrud end videomøderne. For det sidste har S’et vist sig at være meget bredt. Til og med 2019 var det kun hjemmearbejdere, der rigtigt havde taget mødeformen til sig, og væksten i det segment var lille.

Men de to sidste analyseinstrumenter tilsiger alligevel, at det er videomøderne, der får deres gennembrud. Dels er værdien af dem forøget, derved at udbyderne i al hast har måttet forbedre sikkerheden forbundet med dem.

Frygt for, at systemerne skulle blive misbrugt af hackere, har givetvis forinden været en bekymring hos mange virksomheder. Også på andre måder har udbyderne forbedret deres tjenester i takt med tilbagemeldinger fra de mange nye kunder – antallet af mødetimer på f.eks. Zoom er ikke mindre end 500-doblet i 2020.

Og dels betyder udbygning af kapaciteten, at virksomhedernes omkostninger ved videomøder bliver mindre.

I modsætning hertil har den øgede brug af take away ikke rigtigt bidraget med nye erfaringer, bortset fra at nogle restauranter måske har fundet ud af at betjene et større geografisk område. Men udbringningen af maden er fremdeles en relativt stor omkostning. Der er heller ingen, der har fået den store idé til, hvordan man tilfører take away det element af nydelse og forkælelse, som er en del af værdien af et restaurationsbesøg.

Så når coronaen er forbi, og forbrugerne skal vælge mellem at gå ud og spise og at få maden bragt, er fordele og ulemper som før.

Kristian Teär: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

09/12/2020

0

Kristian Teär: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

I lidt mere end et år har svenske Kristian Teär som CEO arbejdet på en turnaround i den kriseramte Bang & Olufsen-koncern. Læs om hans fem vigtigste ledelseserfaringer, som han finder afgørende i det arbejde, her fortalt til fagredaktør Peder Bjerge.

Hvilke erfaringer er de vigtigste, hvis man har fået til opgave at vende en virksomhed, der længe har været kriseramt? Spørger man svenske Kristian Teär, der for lidt mere end et år siden påtog sig CEO-jobbet i B&O, handler det først om fremmest om tro og holdånd.

1. Skab tro på, at det kan lade sig gøre
”Noget af det vigtigste handler om troen på, at det kan lade sig gøre. Det er både din egen tro og resten af organisationens tro på det. Det kommer fra sportsverdenen, hvor jeg har haft det med mig, siden jeg var ganske ung. Jeg tog det med mig gennem universitetet og videre i min karriere. Det er virkelig afgørende for mig.

Det gælder naturligvis også, da jeg gik ombord i arbejdet med at genrejse Bang & Olufsen for mere end et år siden. Jeg undersøgte virksomheden i bund for at se, om jeg kunne tro på det. For hvis ikke man har troen på projektet, er der ingen idé i at tage jobbet. I dag tror jeg virkelig, at med mine kompetencer er der en mulighed for at genrejse virksomheden. Nu har jeg været her i mere end et år, og jeg er endnu mere overbevist om, at vi har gode muligheder for at lykkes.

Men man skal hele tiden huske, at jeg kun er én person. Hele virksomheden skal tro på det. Hvis det kun er mig, nytter det overhovedet ikke. Hele holdet skal tro på, at vi kan gøre en forskel. Så min første gerning var at tale med bestyrelsen for at sikre mig, at også medlemmerne tror på det. Derfra går man igennem hele organisationen. Så alle siger: Ja, vi kan gøre det.

Den opgave med at indgyde tro handler om at kommunikere budskabet, så alle forstår det. Man skal sørge for at levere troværdige svar på alle de svære spørgsmål; mest af alt spørgsmålet: Hvorfor tror du, at vi kan gøre det? Det betyder, at man skal have en troværdig plan på plads. Så alle kan se, hvordan vi skal nå vores mål. Det bringer mig til min anden vigtige pointe, nemlig holdet.”

2. Holdet skal være på plads
”Man skal sørge for, at holdet er sammensat rigtigt. Noget af det første jeg gjorde var at ændre på koncernledelsen. Vi sørgede for at gøre koncernledelsen større ved at inkorporere cheferne for de forskellige markeder og kundesegmenter. Vi fik product management-ledelsen sammen med chefen for group communications med i den øverste ledelse. Vi har fået et godt hold af ledere, som mødes hver uge for at høre, hvordan det skrider fremad. Vi taler sammen dagligt. Vi deler problemer og muligheder.

Vi har folk med om bordet, som har ansvaret for det europæiske marked, det kinesiske marked og den amerikanske del af forretningen. Vi har folk med fra alle dele af virksomheden. Vi har bl.a. fundet de helt rigtige folk ved at forfremme talenter indefra. Det er også meget afgørende. Har du ikke de rigtige folk, kommer vi heller ikke til at nå vores mål.

Da jeg kom om bord, var tiden ved at løbe fra os. Vi har et super stærkt brand. Vi har fantastiske produkter. Men vi gjorde det ikke godt i marketing og salg. Det var min første vurdering.

Jeg kendte en masse mennesker i vores branche, som var meget dygtige i netop de discipliner, så jeg hentede personer, der kender det håndværk til bunds. Jeg havde også en del folk, som henvendte sig for at komme med på projektet. Og fra den gruppe af mennesker, rekrutterede vi dem, som troede på vores projekt. For igen, tror du ikke på det, er det hele ligegyldigt. Men tror du på det, skal du nok finde løsninger på problemerne, når de melder sig. Du vil formå at inspirere dine medarbejdere til at gøre en ekstra indsats.”

3. Vær nysgerrig
”I din ledergruppe skal du have folk, som hele tiden ønsker at gøre det bedre. De skal kunne inspirere andre til at finde nye måder at gøre tingene på. Selvfølgelig skal de være dygtige ledere, men jeg har prøvet at rekruttere den type folk før i lignende situationer. De skal virkelig ville være med til at vende virksomheden, men også at løse udfordringerne, vi løbende kommer til at møde hver eneste dag. De skal være åbne for nye idéer og nye input. Hvis de kan det, er det godt, fordi det giver os flere muligheder for at lykkes med at nå vores mål.

Selv bruger jeg meget tid sammen med vores kunder og vores medarbejdere, som arbejder med produktudvikling for at finde ud af, hvor problemerne og mulighederne er. Hver eneste fejl eller nederlag er en mulighed for at udvikle os til det bedre. Det handler om at skabe en kultur, hvor man er nysgerrig efter at finde frem til nye løsninger på vores problemer. I stedet for at holde fast i den etablerede måde at gøre tingene på, skal vi være åbne for at udvikle os. Og det er utroligt, hvilket potentiale for kreativitet og energi, som kan blive udløst, hvis man kan skabe en kultur, hvor man er villig til at gå nye veje.”

4. Sæt klare mål
”Noget jeg altid har gjort, når jeg arbejder med en turnaround, er at sætte klare mål; ikke bare for virksomheden, men også for hvert enkelt team. De store mål sørger man for at dele op i mindre delmål, så man er i stand til at måle, om vi når dem. Det betyder, at man kan måle også de små successer. Det man skal forstå er, at en turnaround ikke sker fra den ene dag til den næste. Det tager et kvartal, eller det kan tage år. Her er de mindre nære mål vigtige, fordi det holder folk motiveret, når de når dem.

For os – som du ved – er det vigtige at komme tilbage til sorte tal på bundlinjen. Hvis du ikke kan tjene penge, har du kun ét problem [Kristian Teär griner kort]. Men tjener du penge, har du en masse mindre problemer. Så er der mange ting, som du kan forbedre. Men tjener du ikke penge, er det en svær opgave. Men det er tydeligt for hele organisationen, at det er målet.

Når vi når det, har vi et brand, som har et meget stort potentiale. Det er grunden til, at vi stadig er til stede på markedet. Folk, som har været i B&O længe, har den bevidsthed. Det samme skal nye medarbejdere også have, bevidstheden om at vi skaber unikt design, der muliggør musik i meget høj kvalitet. Så det at have den bevidsthed om vores formål er også meget vigtigt på den lange bane. Den bevidsthed, som ligger dybt i virksomheden, er en meget stor hjælp i det arbejde, som vi er midt i. Det er der ingen tvivl om. ”

5. Bliv ved med at prøve
”Det med keep on trying kommer også fra sport. Jeg har altid spillet tennis. Jeg voksede op med helte som Björn Borg, som altid forsøgte at vinde. Selvfølgelig kan vi ikke vinde alle bolde, men vi skal vinde de vigtige. Du skal acceptere fejl, lære af dem og gå videre derfra. At blive ved med at prøve at vinde, er afgørende for at komme igennem et projekt som dette. Det kan godt være, at vi ikke kommer til at se det i dag, men bliver vi ved med at gøre de rigtige ting, skal det nok lykkes.

Men man skal tillade, at folk laver fejl. Ingen kan gøre alt perfekt hele tiden. Så når der er fejl, fiks dem og gå videre til de næste opgaver. Hvis man vil være den bedste, er man nødt til at skubbe til grænserne for det mulige. Det kan man ikke uden at lære af sine fejl.

For et par dage siden kvajede jeg mig til et møde med vores kundechefer. Det var heldigvis ikke en vigtig fejl. Men jeg erkendte den og gik videre. Det er vigtigt signal at sende gennem organisationen. Nemlig: Lær af fejlene, og gå videre til den næste opgave.”

Trods vacciner vil også 2021 være et corona-år

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

01/12/2020

0

Trods vacciner vil også 2021 være et corona-år

Selvom der er kommet gode nyheder om vaccinerne, vil der, som det ligger nu, være langt fra nok til alle i verden det kommende år. I mange lande vil kun en mindre andel få tilbudt vaccine. I de rige lande er situationen bedre, men mange mennesker vil også selv afvise at blive vaccineret. Det kan betyde, at der stadig vil være smittebølger.

2020 har været et år med mange trængsler med mange nye erfaringer, og her mod årets slutning mærker man træthed over situationen i alle dele af samfundet. Nu vil vi bare gerne have den vaccine, så livet kan vende tilbage til normalen. For mange virksomheder er det en mere eller mindre eksplicit forudsætning i planlægningen, at det vil ske, og at det vil ske snart.

Men selv om de første vacciner er lige på trapperne, skal alle parter være indstillet på, at coronasmitte også bliver et tema i hele 2021 og måske længere, vurderer Boston Consulting Group (BCG) i en opsummering af situationen.

Gennemgangen er fra ultimo oktober, og siden da er der kommet positive data om de første tre vacciner. De to beskytter efter det oplyste 95 procent mod sygdommen, mens den tredje beskytter 62-90 procent, hvilket er langt bedre, end selv de største optimister havde forventet.

En frygt for, at vaccinen ikke ville virke på den ældre og mest sårbare befolkningsgruppe, er også afblæst. Samtidig tyder data ifølge The Economist på, at de resterende fem procent, der bliver syge på trods af at være vaccinerede, kun får sygdommen i mild grad.

En anden undersøgelse viser, ifølge The Times of India, at immunitet, uanset om den er opnået gennem sygdom eller vaccine, holder i flere år. Disse gode data vil af flere grunde gøre det nemmere at opnå flokimmunitet.

Så vidt de gode nyheder. Den dårlige nyhed er stadig, at selv om vaccineproducenterne knokler på livet løs, vil der ifølge prognoserne stadig mangle vacciner til 2-3 mia. mennesker verden over, når 2021 rinder ud.

Det er endda i et urealistisk best case-scenarie, hvor logistikken forløber gnidningsfrit, på trods af at nogle af vaccinerne er problematiske at opbevare og transportere, og hvor alle, der bliver tilbudt vaccine, tager imod den.

Det gør de naturligvis ikke, og alt efter hvor stor den folkelige modstand vil være, vil der ligge ubrugte lagre af vacciner nogle steder, mens folk andre steder stadig bliver ramt af sygdommen.

Det vil også skabe problemer, hvis nogle af de kommende vacciner viser sig at være markant dårligere end de to første. I så fald kan det meget vel tænkes, at mange, som ønsker en vaccination, alligevel vil foretrække at vente, til de kan få netop den, de ønsker.

Det korte af det lange er, at det vil være betydeligt flere end de 2-3 mia. mennesker, der ikke når at blive vaccineret i 2021. BGC sætter ikke tal på. Men lad os for eksemplets skyld sige, at det kun er halvdelen af verdens befolkning, der er vaccineret inden næstfølgende nytår.

Andelen af ikke-vaccinerede vil ikke være jævnt fordelt – den rige del af verden har allerede sikret sig rigeligt med doser (forudsat at flere end de første tre kommer på markedet). Der vil så være færre doser til de mindre velstillede dele af verden, således at man her kan forvente nye bølger af COVID-19.

Et globalt vaccinationsprogram administreret af WHO er ikke mere ambitiøst, end at man kun forventer at have vaccineret 20 procent af befolkningen i lav- og mellemindkomstlande i 2021.

Dette er ikke bare en moralsk problemstilling, vurderer konsulenthuset. Den moderne verden hænger sammen ved handelssamkvem og turisme, og det vil fortsat have store afledte effekter, hvis lande må lukke ned. Sat på spidsen: For f.eks. Københavns Lufthavne, som er hårdt ramt af coronakrisen, vil det kun være en begrænset hjælp, at smitten ikke længere spreder sig i Danmark, hvis danskerne stadig ikke tør rejse til lande udenfor Europa.

De virksomheder, der i stor stil bruger underleverandører, eller som har egne produktionsfaciliteter, i lande med lav vaccinationsfrekvens, vil også fortsat være udfordrede.

Hvor de fattige lande nok skal formå at distribuere de vacciner, der vil være til rådighed for dem, er der her en stor udfordring for de rige landes myndigheder. Undersøgelser viser, at kun omkring en tredjedel af befolkningen er overbeviste om, at de vil tage imod en vaccine.

Med mindre man med en offensiv kommunikationsstrategi kan formå en større andel til at tage vaccinen, vil der også her kunne komme nye smittebølger. Og de vil altså også kunne ramme en del af de vaccinerede.

Sten Thorup Kristensen

Efter coronaen bliver CEO-udskiftninger et tema

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

01/12/2020

0

Efter coronaen bliver CEO-udskiftninger et tema

Hurtige udskiftninger af topledelsen har været sat på hold i 2020, især i foråret. Men det betyder ikke, at spørgsmålet om ”arvefølgen” er aflyst. Tværtimod er CEO-fornyelser blevet et endnu mere presserende tema for bestyrelserne. Krisens erfaringer kan gøre det relevant med mere klassiske ledertyper, som forstår og inspirerer medarbejderne.

Rundt omkring i virksomhederne er der mange planer, der er blevet aflyst eller udsat, siden coronaen ramte verden. Det gælder også fyringer eller planlagte udskiftninger af topchefer. I april og maj lå antallet af CEO-udskiftninger i Europa og Asien på det halve af den samme periode sidste år, skriver rekrutteringsfirmaet SpencerStuart i en guide.

Det er et fænomen, man altid ser i forbindelse med pludselige økonomiske eller andre kriser, og der ligger naturligvis også en sund fornuft i, at man ikke skifter hest midt i et uroligt vadested. Men samtidig gør kriser ikke i sig selv behovet for udskiftninger mindre – snarere tværtimod.

Især hvis der efter krisen er en anden situation, som gør det relevant at få en person med nogle andre kompetencer ved roret. Dertil kommer, at der kan være sket ændringer i hvilke kandidater, der er til rådighed – både her og nu, og i henseende til den mere langsigtede planlægning af ”arvefølgen” i direktionen.

For mange bestyrelser er der altså ovenpå coronaen, en udfordring med at overveje direktørskift og tilpasse planlægningen for fremtiden på det felt. SpencerStuart oplyser en række punkter, bestyrelserne skal være opmærksomme på:

For det første skal der stadig være nødplaner for en hastig udskiftning af ikke bare topchefen, men også de øvrige koncerndirektører. Dette er måske trængt lidt i baggrunden, for hvis coronaen i sig selv var en motivation for en panikudskiftning, var det nok sket på nuværende tidspunkt. Men det er stadig et vilkår, at direktører kan blive uarbejdsdygtige (selv om man på nuværende tidspunkt nok er nået forbi det punkt, hvor man frygtede, at direktører skulle dø af coronavirus).

For det andet er der en større udfordring med at planlægge udskiftninger, der ikke skal ske her og nu, men nok i en nærmere fremtid. Det er en øvelse, der er sværere end efter ”normale” kriser, hvor verden er gået i recession, og man forventer en periode, hvor salget vil være lavt, hvorfor den står på besparelser i organisationen.

I denne situation må man arbejde med flere scenarier – f.eks. et, hvor økonomien meget hurtigt blomstrer op igen, eller modsat, hvor vacciner ikke som ventet løfter verden ud af coronakrisen i nær fremtid. Eller hvor uforudsete følgevirkninger af alle tiltagene under krisen udløser en økonomisk krise af mere normal karakter.

For det tredje skal man, for så vidt angår den helt lange planlægning, være opmærksom på, at der er kommet nogle nye dimensioner til det, en topleder skal kunne gabe over – foruden ved digitalisering, klima, politisk populisme og hvilke dagsordner, der ellers var før coronaen.

Hvilke etiske og ideologiske rystelser, som erfaringerne med lockdowns og øvrig krisehåndtering giver anledning til, ved ingen endnu. Under alle omstændigheder er spørgsmålet om diversitet og klima i mellemtiden rykket højere op på dagsordenen.

Det taler alt sammen for, at der vil være brug for nogle ledere med mere klassiske kvalifikationer, så som empati, nysgerrighed og modet til at gå foran.

Situationen indeholder også udfordringer for topchefen selv. Langt de fleste virksomheder oplever større usikkerhed, og for nogle vil hele spillepladen være ændret.

Den gode topchef vil pr. instinkt udtænke planer for, hvordan man kommer bedst gennem det. Men det vil de gode bestyrelsesmedlemmer også gøre, og der vil givet være forskelle i, hvad deres analyser siger. En fælles konklusion vil nok først forme sig over tid, og derfor er det nu ekstra vigtigt, at topchefen lytter til sin bestyrelse og sætter sig ind i de synspunkter og bekymringer, der kommer derfra.

Topchefen har også opgaver af mere praktisk art. Ofte vil det f.eks. være relevant at gentænke leverandørkæder. Men det er også topchefens opgave at se langsigtet på laget af mellemledere. Her har krisen givet en anledning til at se, hvem der fungerer godt under pres og kan håndtere en usædvanlig situation, og hvem der netop ikke kan det.

Sten Thorup Kristensen

Henrik Linds vigtigste ledelsesgreb bag 70 mia. kr. omsætning

Økonomisk ugebrev

-

24/11/2020

0

Henrik Linds vigtigste ledelsesgreb bag 70 mia. kr. omsætning

Efter ti år som topchef i energihandelsselskabet Danske Commodities, som han selv stiftede i 2004, har han sammen med selskabets tidligere HR-chef, Dion Sørensen, skrevet bogen ”Du er leder, ikke coach – ansvaret er dit” om sine syv vigtigste erfaringer som øverste chef for koncernen. Fagredaktør Peder Bjerge har talt med Henrik Lind om hans syn på ledelse.

Hvordan løser du bedst muligt din opgave som CEO eller mellemleder? Det spørgsmål har rigtigt mange svar. Et af de svar har Henrik Lind, tidligere stifter og leder af Danske Commodities, sammen med Dion Sørensen, selskabets tidligere HR-direktør, leveret i deres bog. ”Du er leder, ikke coach – ansvaret er dit”.

I bogen, der næsten kan karakteriseres som en selvhjælpsmanual for ledere, angiver forfatterne de syv vigtigste erfaringer, som de har gjort sig i de ti år, de stod i spidsen for Danske Commodities. I dette interview sætter Henrik Lind ord på disse syv afgørende erfaringer, der ifølge bogen har haft afgørende betydning for, at virksomheden på 14 år nåede en omsætning på 70 mia. kr.

1. Godt fra start med en klar retning og ambitiøse mål
”Mange ledere har en klar plan, men ultimativt fejler 60 procent af alle strategier. Årsagen er, at medarbejderne er i tvivl om, hvad strategien er. Eller at de ikke ved, hvad der skal til for at understøtte strategien. Det vil sige, at den øverste ledelse har meldt noget ud. Men bagefter ved medarbejderne ikke helt, hvad de skal gøre anderledes. Det er den ene del af det.

Den anden ting er, at mange har en lederstil, hvor de ikke er tilstrækkeligt skarpe eller præcise i forhold til, hvad de forventer af medarbejderne. Ifølge en Gallup-undersøgelse vidste halvdelen af de adspurgte faktisk ikke, hvad deres ledere forventede af dem. Det har en voldsom effekt på motivation ikke at vide det.

Det betyder simpelthen noget for alle menneskers tilfredshed på jobbet, at vi ved, hvad vi skal. Gennem tiden har vi, på godt og ondt, oplevet, hvad det betyder at have en leder for enden af bordet, der ikke er klar og tydelig i, hvad han eller hun vil have. Vi har set chefer, der stiller en masse spørgsmål og iværksætter en masse undersøgelser. Det fører ofte til usikkerhed om, hvor man skal hen. Det risikerer at blive konsensusdrevet i stedet for, at lederen selv har et klart mål for, hvor virksomheden skal bevæge sig hen.”

2. Sæt opfølgning i system og husk feedback
”De mål man sætter sig, skal være super præcise, så man ikke bagefter skal sidde og diskutere, om man har nået dem eller ej. Det lyder banalt, men mange gange i en sådan proces viser det sig, at det godt kan være svært at sikre, at målene giver mening hele vej ned gennem organisationen. Det skal jo være målbart, så man kan se, om man når sine mål, uanset hvor man er placeret i virksomheden.

Men selv hvis man har været skidegod til punkt 1 (Kom godt fra start med en klar retning og ambitiøse mål, red.), falder det hele til jorden, hvis ikke man følger op og giver feedback. Så får man ikke korrigeret de steder, hvor der er behov for det. Og det vil der typisk være, uanset hvor god en strategi, man har lagt. Her er det vigtigt, at man har et system, der sikrer, at man systematisk og kontinuerligt følger op på de ting.

Særligt i situationer, hvor man siger: okay, vi satte det her mål for fire måneder siden. De forudsætninger, vi lagde til grund, eksisterer simpelthen ikke mere. Målet giver ikke længere mening. Så skal det også justeres. Hvis ikke man gør det, har man en medarbejder med et fuldkomment urealistisk mål. Det smadrer motivationen.

Jeg har oplevet effekten af at køre opfølgning systematisk. Så har man møder, hvor man kan rose medarbejderne for at nå det, de skal. Omvendt har man også møder – og her er den svære del – hvor man skal håndtere, når tingene ikke er gode nok. Det har jeg haft særligt svært ved.”

3. Hold fast i fagligheden
”Det er vores erfaring, at ledere, som har deres faglighed godt i spil, har nogle bedre forudsætninger for at løse deres opgave som ledere. Men det gør det ikke alene. Bare fordi du er fagligt dygtig, er du ikke nødvendigvis en god leder. Men det gør, at det er nemmere for dig at tage rigtigere beslutninger. Det gør det nemmere at give relevant feedback og støtte op om dine medarbejdere, der hvor de har brug for det.

Vi går meget op i det med at være opmærksom på fagligheden. Skal man flytte sig rundt i organisationen, er måden at lære på ikke at smide folk på en teoretisk lederuddannelse. I stedet tror vi på at give folk praktiske øvelser eller opgaver. En anden måde er at deltage i projekter for på den måde at få udviklet din faglighed i den ønskede retning. Vi slår et slag for en god gammeldags mesterlære, hvor man går som føl for stille og roligt at blive lært op.

Men ingen regler uden undtagelser. Er en virksomhed i krise, vil en leder uden faglig ballast have lidt bedre forudsætninger for at få vendt skuden.”

4. Skab mening med et ”personligt touch” i lederskabet
”Vi tror på, at det virker, at du som leder er tæt på dine medarbejdere. At du viser din personlighed – giver noget af dig selv – betyder meget. Det er selvfølgelig en balance. Man skal selvsagt ikke dele alle tanker og følelser med medarbejderne. Altså f.eks. ikke nødvendigvis dele sin politiske overbevisning eller seksuelle orientering. Derimod kan man dele noget derhjemmefra med f.eks. teenagere, som er lidt umulige.

Eller hvor meget man hader at slå græsset. Indimellem kan man også udstille svagheder, så man også viser sig som et helt menneske i stedet for kun en leder. Det handler om at være et autentisk menneske som en del af et socialt fællesskab.”

5. Bevar en god præstation med løbende ud- og afvikling
”Man skal sikre den gode udvikling i virksomheden med den rigtige rekruttering, udvikling og afvikling af medarbejdere. Man synes, det er super spændende at arbejde med lederudvikling, men nogle gange glemmer man at få afskediget de medarbejdere, som ikke præsterer godt nok i forhold til de mål, man har sat op.

Her har vi eksempler fra vores tid i Danske Commodities, hvor vi nogle gange har reageret hurtigt eller for langsomt på den slags ting. Uanset hvad giver det hver gang et løft i organisationen eller afdelingen, når man får afskediget en medarbejder, som ikke kan nå de fastsatte mål. Det at have en løbende opfølgning (se under punkt 2, red.) gør, at man fanger det på et så tidligt tidspunkt som muligt.

Vi gør alle en tjeneste ved at få det gjort. Performer en medarbejder ikke, når målene er klare og tydelige, ved vedkommende det godt selv. Kollegerne ved det i hvert fald. Men igen, det er ikke altid det sjoveste at håndtere. Så det kan let blive udskudt for længe. Personligt har jeg selv tit og ofte troet på, at det nok skal blive bedre med tiden. Men sandsynligheden for, at det bedrer sig, er kun til stede, hvis du er meget tydelig omkring, at du ikke er tilfreds, og at du forventer, det bliver bedre.”

6. Hold dig skarp, husk integriteten og bliv den naturlige rollemodel.
”Hvis du ikke har din egen integritet, og indimellem falder i med f.eks. at få fulgt op på målene, så tænker dine ledere: ”Nå, så er det måske heller ikke så vigtigt systematisk at få fulgt op på mine medarbejdere.”

En anden ting er, at vi skal lære noget nyt. Tag nu f.eks. min tendens til at være konfliktsky. Her er det vigtigt hele tiden at forsøge at holde sig skarp. I stedet for at jeg forsøger at undgå de svære samtaler, er den eneste vej frem, at jeg får det gjort. Og at jeg øver mig en ekstra gang, inden jeg tager den svære samtale. At jeg får skrevet ned, hvad det er jeg skal sige. Det er årsagen til, at vi i bogen har givet redskaberne til at få trænet de ting for at udvikle sig.

I alle livets sammenhænge gælder, at det at ændre sine vaner – uanset hvad det er – kræver en systematisk tilgang til det. Den slags skal man tage brandalvorligt, ellers lykkes det ikke. Siger man et, og gør noget andet, bliver det registreret med det samme af kolleger og ledere. Så bliver man ikke den naturlige rollemodel. Som leder kan man ikke gå i flyverskjul. Man er på hele tiden. Også de dage hvor man ikke har lyst.”

7. Din lederstil bestemmer kulturen
”Det leder frem til den sidste pointe, som jeg selv plejer at opsummere med: En handling siger mere end 1.000 ord. Vi kan alle sammen sidde ved et bord eller stille os op på en ølkasse for at sige, hvordan vi skal gøre tingene. Hvis man f.eks. siger, at i den her virksomhed råber man ikke af hinanden, hvorefter man tre timer senere skælder en eller anden højlydt ud. Det sætter sig i kulturen lige med det samme. Alle kigger opefter, uanset om det er chefen, far eller mor. Og gør de ikke, hvad de siger, hvorfor skal jeg så gøre det?

Kultur er summen af handlinger, ikke ord om intentioner og hensigter. Det er summen af faktisk adfærd. Det gælder for chefer som for alle andre.”

Coronakrisens tre lærdomme om risikohåndtering

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

17/11/2020

0

Coronakrisens tre lærdomme om risikohåndtering

Kun meget få virksomheder havde forberedt sig på en pandemi som den, vi har set i 2020. De har nu lært en vigtig lektie om dybden i deres organisationer: Har den været i stand til at absorbere stødet? Meget af det man har lært kan også bruges efter krisen, og især i kommende forandringsprocesser.

Virksomheder, der har forudset og forberedt en bestemt ulykke, har tre gange så stor chance for at komme uskadt igennem en krise end de virksomheder, der er uforberedte, konkluderer Bain & Company. Konsulenthuset gennemgår i en guide , hvordan man som ledelse kan komme et stykke ad vejen med tre huskeregler.

Men mange ulykker er uforudsete, og der var f.eks. ikke mange virksomheder, der inden 2020 havde taget højde for en pandemi med nedlukninger, sikkerhedsforanstaltninger og afbrudte leverancer.

Uden forberedelser står man i det, man kunne kalde den militære situation: Også generaler forbereder sig på ulykker, men eftersom krig er en konstant bestræbelse på at bringe modstanderen ud af fatning, er det afgørende, at organisationen har en dybde til at håndtere den uforudsete situation.

Hvad det mere konkret handler om, har mange virksomheder nu lært, og Bain & Company sammenfatter denne lærdom i tre punkter:

1. Sponsorer
Der er ikke tale om sponsorer i den forstand, man kender fra sports- og kulturlivet, hvor en part betaler en anden, mod at få synlighed. Med en sponsor menes derimod den eller de i organisationen, der tager ansvar.

I en vis forstand er alle virksomheder forberedt på alt. Der er altid en kommandovej og en ansvarsfordeling indbygget i organisationen. Men det er ikke givet, at det holder. Man kan f.eks. have en HR-chef, der i en normal situation fungerer fortrinligt, men som ikke kan håndtere at tage imod skræmte eller overbebyrdede medarbejdere under coronakrisen.

Til gengæld kan det være, at nogle fra de menige rækker i HR-afdelingen pludselig træder i karakter og tager ansvar. Efter den recept har mange virksomheder erfaret dybden – eller manglen på samme – i deres talentmasse.

Man kan ikke på forhånd vide, hvem der vil gribe ud efter ansvaret, når det gælder. Derfor gælder det om at have en bred pulje at tære på. Det kan også være hensigtsmæssigt at rekruttere, mens krisen endnu raser, så dem, der trækker det tungeste læs, ikke ender med at brænde ud.

2. Porteføljen
Porteføljen er de forskellige projekter, virksomheden arbejder på. På det punkt har mange virksomheder oplevet, at de projekter, man prioriterede højt et stykke ind i februar, pludselig kom langt ned ad listen, hvis de overhovedet stadig var relevante. Måske har man f.eks. arbejdet på at forsimple en leverandørkæde, netop som dagsordenen skiftede, og alle kunne se, at det tværtimod var vigtigt at have flere potentielle leverandører på hånden.

For nogle virksomheder har det været nemt at ændre prioriteterne. For andre, specielt de store, har det været en sej omgang. De har nu lært værdien af fleksibel, smidig og decentral ledelse. Som Bain & Company formulerer det: Tvivl er det nye punkt på dagsordenen.

3. Empati
I en verden, hvor mange styrer efter KPI’er (key performance indicators) antager man mere eller mindre eksplicit, at hver produktionsmedarbejder kan producere så mange varer, hver sælger kan sælge så meget, i finansafdelingen skal der dét antal medarbejdere til for at producere regnskaber og budgetter og så videre.

Men selv i en normal tilstand er det kun en tilnærmelse af, hvordan det faktisk fungerer, og i en krisesituation er det ofte en meget dårlig tilnærmelse: En ting er, hvad medarbejderne i teorien kan præstere – noget andet hvad de faktisk kan overkomme og rumme, når det brænder på.

Virksomhedsledere har fundet det afgørende for den faktuelle kapacitet, de har til rådighed, at de viser en høj grad af empati overfor medarbejderne. Den erfaring kan de bygge videre på efter krisen. Den er også nyttig overfor andre stakeholdere.

Står man f.eks. overfor at skulle hæve priserne, er det gavnligt, hvis man følger kundernes reaktioner tæt, og hvis man er i stand til at finde løsninger for de kunder, for hvem prisstigningen kan gøre det svært at få deres økonomi til at hænge sammen.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Fem tidstypiske udfordringer for bestyrelsen

Økonomisk ugebrev

-

02/11/2020

0

Guide: Fem tidstypiske udfordringer for bestyrelsen

Det fyger med værdipolitiske krav til virksomhederne, og bestyrelserne kan ikke længere henlægge diskussioner om ESG og formål til sidste punkt på dagsordenen eller overlade det til direktionen. Det giver mange udfordringer – bl.a. at ESG-politik er langsigtet, mens de investorer, der kræver den, ufortrødent også kræver højt afkast på kort sigt.

Når historikere skal se tilbage på 2020, vil de ikke bare se coronakrisen. Kun på sit allerhøjeste formåede pandemien at dæmpe intense diskussioner om køn, race, vores forhold til naturen og en del andet.

Hvad det hele munder ud i, må tiden vise. Men allerede nu kan man se, at der sker nogle værdipolitiske skift, som truer etablerede samfundsinstitutioner, som vi indtil for få år siden regnede som selvfølgelige og i praksis evige.

Også traditionelle erhvervsvirksomheder er blandt de truede institutioner, og derfor er bestyrelserne nødt til at reagere i tide. Heidrick & Struggles har interviewet 29 bestyrelsesmedlemmer fra førende britiske selskaber for at indkredse stemningen. Konsulentfirmaet opsummerer resultaterne i en guide med fem udfordringer, man nu diskuterer i bestyrelseslokalerne:

At sammenfatte udsigterne for det korte og det lange sigt: Mest konkret oplever bestyrelserne de værdipolitiske strømninger, når de diskuterer ESG og virksomhedens formål, ud over at tjene penge til investorerne.

Men disse dagsordner har en helt praktisk komplikation: De handler ofte om det lange sigt, hvilket står i modsætning til, at aktiemarkedet højst ser to-tre år frem. Bestyrelserne sukker over, at de institutionelle investorer, der sætter krav til ESG, samtidig stiller kortsigtede krav, som de hele tiden har gjort. Selskaberne selv har af andre grunde ændret syn på den kortsigtede planlægning.

Med den hastige udvikling i teknologi og geopolitik giver f.eks. tre- eller femårsplaner ikke længere så meget mening. I stedet arbejder man i stigende grad med rullende handlings- og strategiplaner.

Sammensætningen af bestyrelsen: En stor del af værdipolitikken handler om diversitet. Der har gennem en del år været et ønske om, at virksomheder skulle have flere kvinder i bestyrelsen. De seneste år er også race og etnicitet blevet vigtige parametre. Samtidig betyder den teknologiske udvikling, at der er behov for nye kompetencer i bestyrelserne. Alt sammen skaber det en rekrutteringsudfordring, hvor bestyrelserne må lede nye steder for at rekruttere kommende medlemmer.

Udviklingen indeholder dog også nogle positive træk. Kvinderne vil typisk komme ind i bestyrelsen i en yngre alder, og det indebærer, at man også får et bedre indtryk af, hvordan yngre mennesker tænker – både som forbrugere og som ansatte.

Debatten i bestyrelsen: Det giver ikke meget mening at få medlemmer med en anderledes profil ind i bestyrelsen, hvis man ikke også lytter til dem og giver deres synspunkter plads. Sat på spidsen: En gruppe mennesker, der er udvalgt for at være forskellige, skal ikke bare komme overens – de skal også skabe en fælles ånd og vision, som ér virksomheden.

Der findes ingen formel for, hvordan det lader sig gøre. Men nogle bestyrelser arbejder f.eks. med begrebet safe spaces, hvor bestyrelsesmedlemmerne undlader at sige ting, der kan såre andre medlemmer. Debatklimaet omfatter også aktivistiske investorer, fremhæver en formand. Man kan lige så godt tage diskussionen med dem med det samme, for ellers er risikoen, at man kommer til at høre og føle meget mere til dem.

Den kommende formand: Her er en diskussion, som endnu ikke er så relevant for danske bestyrelser, men som måske bliver det. I Storbritannien er det blevet lovpligtigt, at formænd højst må sidde i ni år. Det er bl.a. tanken, at den påtvungne udskiftning skal give plads til flere kvinder, men det er tvivlsomt, om det bliver effekten. Et andet element er aflønningen, som der også er kommet restriktioner på. Det er der med finansieringen af Arne-pensionen indirekte også i Danmark.

Begrænsning af mandatet: Med offentlighedens uformelle krav til virksomhederne er fulgt formelle krav, i form af regulering. Den gør ofte bestyrelsesmedlemmer personligt ansvarlige, hvilket igen motiverer bestyrelsesmedlemmer til at gå mere i detaljer, end de tidligere gjorde.

Der er endog eksempler på, at bestyrelsesmedlemmer har vurderet arbejdsmængden som så stor, at de har ønsket faste kontorer i virksomheden. Det giver risiko for kasketforvirring om, hvem der står for den daglige ledelse, og hvis man ikke håndterer dette, risikerer man en magtkamp.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Jan Harrit: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Interview Klaus Holse: ”Som leder skal du være værd at følge”

Adfærd: Hvordan ser verden ud efter coronakrisen

Kristian Teär: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Trods vacciner vil også 2021 være et corona-år

Efter coronaen bliver CEO-udskiftninger et tema

Henrik Linds vigtigste ledelsesgreb bag 70 mia. kr. omsætning

Coronakrisens tre lærdomme om risikohåndtering

Guide: Fem tidstypiske udfordringer for bestyrelsen

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind