Temaer - Side 21 af 105 - Bestyrelsesguiden

Ambu-CEO: Kompromisløs kundeforståelse afgørende i krise

-

29/05/2024

Ambu-CEO: Kompromisløs kundeforståelse afgørende i krise

Da Britt Meelby Jensen i 2022 overtog stillingen som CEO for medico-koncernen Ambu, var det en kriseramt virksomhed, hun skulle rette op på. Men ét er her og nu-tiltag, noget ganske andet er at forvandle krise til langsigtet vækst. Hendes tilgang til kriseledelse handler først og fremmest om at forstå kunderne helt til bunds, fortæller hun til fagredaktør Peder Bjerge i dette interview om kriseledelse.

Forstår du som virksomhed ikke dine kunder til bunds, kan det koste dyrt. Så kort kan lektien af de seneste par år i medico-koncernen Ambu opsummeres. Og det er også her, at CEO Britt Meelby Jensen tager udgangspunkt, når hun skal definere sine vigtigste ledelseserfaringer midt i en krise. Ifølge hende er der særligt tre ledelseserfaringer, som er vigtige nu.

”Helt overordnet er det vigtigt for mig, at man som organisation sikrer en vis grad af fleksibilitet, der passer til den virkelighed, man opererer i. Verden er i dag markant mere kompleks end for bare få år siden. Som global virksomhed skal man kunne navigere i et spændingsfelt, defineret af geopolitisk usikkerhed, pandemier, forsyningskædekriser, global opvarmning, inflation, cyberrisici, kunstig intelligens osv.

Det medfører både udfordringer og muligheder, og man skal inden for rammerne af en klar strategi for virksomheden sikre en tilstrækkelig mængde fleksibilitet, så både medarbejdere og virksomheden som helhed kan agere hurtigt og forsvarligt, når og hvis noget uforudset indtræffer.

For det andet er det afgørende at have en meget fokuseret og kompromisløs kundeforståelse. Det er ikke nok bare at vide, at du har et stort markedspotentiale; du skal også være fuldkommen klar over, hvilke problemer du løser for kunderne, og hvordan du skaber værdi.

Du er nødt til at forstå til bunds, hvilke behov og arbejdsgange kunderne har. Det har altid ligget i Ambus DNA. Med vores tidligere strategi havde vi en ambitiøs plan, men vi ville for meget på én gang, og vi undervurderede behovene.

Derfor har vi i den seneste tid været fokuserede på at uddybe vores kundeforståelse og afdække nye behov og tilgange for at komme tilbage på sporet.

Som den tredje og sidste ledelseserfaring vil jeg pege på én, som er lidt mere tidløs. Skal man klare sig i en krise, skal du som virksomhed bygge en kultur og en organisation, hvor du sætter dine medarbejdere op til succes.

For mig er det noget, der starter fra toppen, hvor man ikke bare etablerer, men også dyrker, et værdisæt og en arbejdsform, der understøtter den rejse, som man er på som virksomhed. Ambu er en global virksomhed. Det kræver et godt og effektivt samarbejde på tværs af landegrænser med klare arbejdsgange, roller og governance, som alle forstår. Det, igen, fordrer simple globale principper og processer, som sikrer fælles fodslag.”

Hvad var konsekvenserne af den manglende kundeforståelse for Ambu, inden du trådte til?

”Da jeg tiltrådte for snart to år siden, var realiteten, at vi havde satset på nogle nye endoskopiområder, hvor vi ikke var lykkedes med den plan, der var lagt. Og det kostede os dyrt, både økonomisk og i forhold til aktionærernes tillid. Vi måtte nedjustere vores forventninger adskillige gange. Og det kostede os i forhold til vækst, indtjening og vores cash flow.

Kort fortalt så vi et kæmpe potentiale i et nyt stort marked på mave-tarm-området. Men det var et potentiale, vi gik efter uden i dybden at forstå den høje grad af klinisk kompleksitet, som eksisterer på det marked, både ift. procedurer og performancekrav.

Det havde vi ganske enkelt undervurderet. Det er, hvad jeg mener med kundeforståelse. Pointen er, at det ikke er nok, at der er et stort marked. Hvis ikke du forstår knivskarpt, hvordan du løser kundernes problemer på det specifikke marked, du opererer i, får du ikke succes.”

Hvis den kompromisløse kundeforståelse er så afgørende, hvordan skaber man som CEO en kultur, hvor netop den er i fokus? Nu har du jo været CEO i godt to år, og det er næppe tilstrækkeligt til at være kulturbærende.

”Vi er nået rigtig langt på de her par år. Men der er stadigvæk mange flere ting at arbejde med, og der er ingen tvivl om, at den slags tager tid. Nøglen er at dykke dybt ned og prøve at afdække kompleksiteten af, hvad det er for behov og forventninger, vores kunder rent faktisk har i deres arbejdsgange. Hvor kan vi gøre den største forskel?

Hvis man skal lykkes med at ændre kulturen i den retning, er man nødt til at starte fra toppen af og være meget tydelig omkring, hvorfor vi gør, som vi gør. Hvad er det for nogle problemer, vi forsøger at løse for kunderne? Det kræver, at du som ledelse selv er fuldkommen klar på det.

Når du er så langt, handler næste skridt om at skabe fuldkommen transparens omkring det arbejde. Det er en forudsætning for at skabe tillid både internt blandt medarbejderne og eksternt i forhold til kunderne. Skal du drive den type forandringsledelse effektivt, er kommunikation et omdrejningspunkt.

Som CEO skal du være åben, ikke bare omkring retningen – hvor vi skal hen, og hvad gør vi for at komme derhen – men du er også nødt til at bruge tid på at forklare hvorfor. Det er min klare erfaring, ikke kun fra her i Ambu, men også fra tidligere.”

Hvordan gør man det konkret?

”Du skal være ekstremt tydelig omkring det. Du skal også sikre, at det ikke fremstår som floskler. Du er nødt til rent faktisk at forstå, hvad det, du siger, betyder for organisationen. F.eks. da vi lancerede vores Zoom In-strategi for snart halvandet år siden, gjorde vi meget ud af internt at fortælle, hvordan vi ville drive den. Det betød, vi i hvert enkelt område i virksomheden sørgede for at diskutere, hvad der konkret skulle leveres og hvorfor.

Jeg tror i virkeligheden, at det vigtigste er, at når du som medarbejder selv er med til at italesætte, hvordan du og dine nære kolleger passer ind i virksomhedens strategi, får du selv et klart billede af, hvad det er, du skal levere for at blive en succes. Det bringer mange gode ting med sig, for dels er det nemmere at se sig selv i virksomheden, og dels gør det også strategien meget mere levende og konkret: Altså, hvordan er det, at jeg som medarbejder skal levere på strategien.

Her er samspillet med kolleger centralt. I Ambu har vi fokus på at arbejde i takt på tværs af organisationen, ellers lykkes vi ikke. Vi ser mere indgående på, hvordan vi arbejder dynamisk og handlingsorienteret sammen på tværs. Det er vi netop ved at rulle ud under overskriften One Beat.

Pointen er, at alle i organisationen skal spille i samme takt for, at vi lykkes. Det er selvfølgelig noget, der tager tid og kræver både stærk ledelse og tydelig kommunikation, når det skal spænde på tværs af forskellige kulturer, jobfunktioner og personligheder.”

Hvordan har krisen for to år siden været afgørende for virksomhedens nuværende kurs?

”For os som organisation har krisen helt klart været et wake-up-call. Vi fik taget det nødvendige skridt tilbage og justeret vores retning. Vi fandt ud af, at vi skulle fokusere mere på de segmenter, hvor vi var stærke i forvejen. Og det er vi ved at lykkes med.

Men det er klart, at en krise også koster meget internt, på kulturen og selvopfattelsen som virksomhed. Og det tager så noget tid at få visionen tilbage på sporet igen.

Som leder er min filosofi, at hvis vi som virksomhed lykkes med at levere løsninger, der møder kundernes reelle behov, samtidig med at vi får organisationen til at gå i takt, så kommer de finansielle resultater helt af sig selv. Lige nu er vi et sted, hvor vi selvfølgelig stadigvæk har fokus på de finansielle mål og på at drive en turnaround.”

Er det den krise, du selv har lært mest af, fagligt eller personligt?

”I min tid i Ambu er der ingen tvivl om, at jeg har lært rigtig meget af den periode. Men jeg er også glad for, at jeg kom til virksomheden med en erfaring fra andre organisationer, hvor jeg også havde stået i spidsen for transformationer. Særligt vigtigt er erkendelsen af, at selvom du selv kan synes, at du har delt et tydeligt budskab, så er du ofte nødt til at sige det ti gange for at sikre, at alle hører dig.

Gentagelse er vigtigt for at massere budskabet ind. Og så hele tiden nuancere budskabet, så alle får den samme grundforståelse af, hvad vi skal. Det lærer du selvfølgelig meget af. Fra tidligere har jeg også lært hele tiden at justere kursen, hvis den ikke er helt rigtig, altså bevare fleksibiliteten. Og ikke mindst også at være åben og transparent omkring det.”

Er det en lektie lært i de 11 år, du var i Novo Nordisk? Kommer redskaberne derfra?

”Ja delvist. Da jeg var i Novo Nordisk i de år, var det i en tid med periodevis rigtig stor vækst. Men vi lærte også dengang en del om at blive bedre til at lancere produkter. Vi lærte også at justere ind efter, hvordan kunderne tilpassede sig til andre krav.

Men også i tiden bagefter, hvor jeg var direktør i Dako, som lige var blevet købt af en amerikansk virksomhed, og også senere som CEO i Zealand Pharma og Atos Medical, var der på hver sin måde situationer, hvor jeg kom ind for at drive forandringer. Det lærer man meget af.

Peder Bjerge

Kan dovne bestyrelser gøres ansvarlige?

Morten W. Langer

-

29/05/2024

0

Bestyrelsesansvaret kan ramme de enkelte bestyrelsesmedlemmer på pengepungen.

Skal bestyrelsen gøres ansvarlig for uprofessionelt arbejde, hvor der tages beslutninger på et ufuldstændigt grundlag, og hvor der ikke sker tilstrækkelig overvågning med selskabets drift, rapporteringsprocesser og interne kontroller?

Nogenlunde denne problemstilling har været relevant i mange erstatningsager efter erhvervsskandaler og konkurser. I de fleste sager har bestyrelsen sluppet for ansvar, mens de daglige ledelser hyppigere er kommet i fedtefadet.

i eksempelvis e-Huset-sagen valgte Bagmandspolitiet at gå direkte efter den daglige ledelse, som havde været vidende om uregelmæssigheder i regnskabsaflæggelsen og den interne rapportering. Men politiet valgte ikke at gå efter bestyrelsen – i forhold til et bestyrelsesansvar for ikke at leve op til sin kontrol- og overvågningsopgave, hvor et dybere engagement i virksomhedens rapporteringssystemer angiveligt havde afsløret fuldstændig utilstrækkelige processer.

I hvert fald fremgår det meget klart af dommen, at denne del af de interne forretningsprocesser flød så meget, at ikke engang økonomichefen havde mulighed for at danne sig et reelt overblik over selskabets salg og økonomiske status.

Skal bestyrelsesmedlemmer holdes ansvarlige, når de ikke har været vidende om den foregåede svindel, som har kunnet lade sig gøre på grund af bestyrelsens mangelfulde arbejdsindsats omkring kontrol, overvågning og manglende indsigt i processerne bag ved denne rapportering.

I USA har anklagemyndigheden oftere også gået efter bestyrelsen: Anklagemyndigheden mente, at bestyrelsesmedlemmerne i sagerne om Enron og Worldcom burde står til ansvar for deres svigt, fordi de svigtede deres ansvar for at overvåge den daglige ledelse: I Worldcom anvendte revisionskomiteen 3-6 timer om året på at gennemgå regnskab, finansiering og revision i det gigantiske selskab.

Bestyrelsen for Worldcom godkendte meget store virksomhedskøb uden yderligere analyse og uden papirarbejde. Eksempelvis købet af Skytell til 2 mia. USD blev godkendt på et 15 minutters møde. Og købet af Intermedia til 6 mia. USD. blev godkendt på et 35-minutters møde.

Bestyrelsen lod selskabets gæld svulme til enorme summer uden at have en plan for gældsafvikling. Den gav de to topledere fuldmagt til at optage enkeltlån på op til 15 mia. USD. – men gerne flere gange – altså en slags blanco check, som det blev udtrykt. Og bestyrelsen gav grønt lys for, at topchefen Bernie Ebbers optog lån i firmaet til private formål på flere hundrede mio. USD.

Forliget mellem anklagemyndigheden og de eksterne bestyrelsesmedlemmer i Worldcom om bødestørrelsen blev 20 procent af deres private nettoformue, excl. værdien af deres ejerboliger og deres pensionsopsparing.

Omkring Enron blev det fremhævet, at denne sag var noget anderledes i forhold til bestyrelsesansvaret, fordi bestyrelsesmedlemmerne foretog et massivt insidersalg af private aktier op til selve kollapset. Her gik forliget ud på, at de såkaldte uskyldige eksterne bestyrelsesmedlemmer skulle betale 20 procent af deres gevinst ved dette private aktiesalg. Holdningen hos en rådgiver var, at hvis bestyrelsesmedlemmerne i Enron og Worldcom ikke skulle ifalde ansvar, ville der næppe være sager, hvor det ville ske.

Repræsentanten fra et advokatfirma havde en mere juridisk tilgangsvinkel. Han mente, at så længe bestyrelsesmedlemmer er i god tro, og så længe de mener at agere i selskabets bedste interesse, så kan de ikke gøres ansvarlige. Med andre ord bliver spørgsmålet: Hvor meget kan man forlange af bestyrelsesmedlemmer, uden at de gøres ansvarlige for senere tab eller uregelmæssigheder?

Guide: Sådan opbygges modstandsdygtighed i en usikker tid

Morten W. Langer

-

29/05/2024

0

Guide: Sådan opbygges modstandsdygtighed i en usikker tid

Kriseledelse: Ifølge McKinsey bør geopolitiske risici for tiden være øverst på CEO-agendaen. Virksomheder skal investere strategisk i mennesker, processer, strukturer og teknologi for at navigere i de risici, et usikkert og fragmenteret geopolitisk landskab bringer med sig. Konsulenthuset udpeger seks veje til at arbejde for øget modstandsdygtighed.

Et geopolitisk verdensbillede domineret af usikkerhed og fragmentering betyder, at mange topledere øger fokus på at modstandsdygtiggøre deres organisation. Altså gøre den mere robust, så den står stærkere til eventuelle uvejr forude. De seneste mange årtier har globalisering været et nøgleord. For første gang i mange år er globaliseringen under pres. Den ene krise efter den anden ruller ind, og CEO’erne spørger nu sig selv, om det stadig er muligt at forblive en spiller på det globale marked – og hvis ja, hvordan? Vigtigst er, at det kræver en mere struktureret måde at anse modstandsdygtighed på. Ledere kan gennemgå deres organisation ad seks forskellige dimensioner for at sikre bedst mulig geopolitisk modstandsdygtighed: Forretningsmodel, omdømme, organisatorisk, operationel, teknologisk og finansiel.

Forretningsmodel. Det er nødvendigt hele tiden at overvåge udviklingen i nye og gamle geopolitiske risici, og det bør være bestyrelsen, som går forrest. For at udvikle proaktive risikobegrænsende foranstaltninger kræver det, at bestyrelsen har forståelse for den del af den geopolitiske udvikling, som er væsentlig for organisationen.

Der bør udvikles en systematisk tilgang, der sammenfatter geopolitiske udviklinger og trends. Man kan f.eks. etablere en mekanisme til at udføre regelmæssige globale markedsscanninger. Bestyrelser bør være opmærksomme hele tiden og dedikere tid ved hvert bestyrelsesmøde til at diskutere relevante geopolitiske emner.

Omdømme. Første skridt på vejen til at opbygge et modstandsdygtigt omdømme er at sørge for intern samhørighed i organisationen. Kort sagt skal hele organisationen vide, hvad de står for (og hvad de er imod). Det hænger tæt sammen med at udvikle en værdidrevet kernefortælling, som skal stemme overens med organisationens standpunkter og identitet. Organisationer bør træde et skridt tilbage og analysere deres holdning til individuelle geopolitiske situationer. Eksempelvis ved at udarbejde markedsspecifikke vurderinger og tiltag på højrisikomarkeder.

Organisatorisk. Eksternt pres fra omverdenen udløser internt pres. Det er derfor vigtigt at opbygge en modstandsdygtig organisation med et stærkt globalt værdisæt. Organisationer skal sikre, at de har inkluderende ledelsesstrukturer, hvor personerne har forskellige geografiske erfaringer og nationaliteter.

Hvis medarbejdere ikke føler, at de er en del af diskussionen eller er med til at forme retningen vil sammenhørigheden ophøre. Det kræver, at ledere har åbne og ærlige dialoger. Disse bør anerkende globale udfordringer og den måde, de opleves på internt i organisationen.

Endelig er organisationer nødt til at overveje en række målrettede initiativer for at fremme forbindelse og samhørighed. Fra at rotere kolleger ind og ud af geopolitisk følsomme markeder til at dele synspunkter.

Operationel. Den operationelle modstandsdygtighed er i høj grad blevet stresstestet de seneste år, hvilket kræver større fokus på forsyningskæden. En fuldkommen gennemgang af forsyningskæden vil være fordelagtig, hvor man tester forskellige ”what-if” scenarier, revaluerer strategier og vurderer leverandørers leverandører. Derudover er det essentielt at sætte sikkerheden af ens medarbejdere i højsædet: Sikre kommunikationskanaler, investere i advarselssystemer og exit-planer.

Teknologisk. At skabe teknologisk modstandsdygtighed kræver accelerering af planlægning på disse punkter: For det første at lære som global organisation at navigere i, hvad der kaldes ”splinternet”, som betyder, at internettet bliver mere og mere fragmenteret i nationale varianter.

For det andet at overholde krav til datalokalisering, og hvad det indebærer af regulatoriske overvejelse.

For det tredje at holde styr på adgang til data, dataopdeling og eksterne cybertrusler.

Finansiel. Dette fokuspunkt spænder over alt fra langsigtede valutarisici til risici i udviklingen af sanktioner. Med den globale økonomi præget af inflations- og andre chok, kan udfordringer fortsætte med at manifestere sig. At gennemtænke kriseprotokoller på forhånd og opbygge et tidligt varslingssystem omkring makroøkonomiske udfordringer er nøglemodstandsforanstaltninger, der skal overvejes.

Morten W. Langer

CEO-succes: Du skal være optimist

Maria Langer

-

22/05/2024

0

Som topleder er det afgørende vigtigt, at man er fuldtonet optimist. At man har troen på, at man er i stand til at navigere i ukendt farvand. Det er især vigtigt nu, hvor det er noget nær umuligt at forudsige, hvordan morgendagen kommer til at se ud. Konsulenthuset Boston Consulting Group mener, at pessimisme i lederskabet meget let kan blive en selvopfyldende profeti.

I det nuværende marked er der en generel følelse af håbløshed: Først en pandemi, efterfulgt af krig, et svært uforudsigeligt makroøkonomisk miljø og en klimakrise oveni det hele. Det er måske ikke underligt, at der mange steder hersker en vis pessimisme. Men ifølge konsulenthuset bør man som topleder tage et skridt tilbage og se det større billede. Man har mange gange set, at med det rette lederskab, kan virksomheder trives under selv de hårdeste tider.

Man starter med at have troen på, at det kan lade sig gøre. Man bør være optimistisk og håbefuld. Start med at visualisere, hvordan virksomheden vil se ud om fem eller ti år. Det bør fungere som et holdepunkt i alle beslutninger. Udarbejd et roadmap med alle de praktiske ting, der skal udføres, for at visualiseringen bliver en realitet.

Vi gennemgår her i syv forskellige dele, hvordan man kan starte med at fremtidssikre sin virksomhed.

Porteføljen: Først og fremmest bør man tage et grundigt kig på sin virksomhed. Hvilke enheder performer godt? Hvilke gør ikke? Man bør ikke beholde produkter eller andre enheder alene for sentimentale eller historiske grunde. Hvis de ikke skaber værdi, bør man nøje overveje, hvordan man kan vende situationen, eller om man skal nedlægge dem. ’Kill your darlings’, siges der.

Innovation: Fremdrift kræver forandring, og forandring kræver innovation. Det er sådan, de mest succesfulde virksomheder opererer. De fleste forbinder innovation med kunstig intelligens (AI). Men ifølge BCG er innovation mere end blot teknologi – det er et mindset. Det handler i høj grad om tilgangen til det at innovere, faktisk i højere grad end selve teknologien.

Forsyningskæden: Tendensen er, at flere og flere virksomheder forsøger at holde deres værdikæde så tæt som muligt. Således at udvikling, produktion og markedsføring foregår så meget som muligt inden for samme verdensdel. Termer som ‘reshoring’ og ‘nearshoring’ går igen. Man bør løbende vurdere sin supply chain for at sikre, at den stadig giver mening.

Bæredygtighed: Bæredygtighed er gået fra tidligere at være ’nice-to-have’ til i dag at være ’need-to-have’. Men begrebet anvendes bredt og dækker over mange emner, såsom menneskerettigheder, arbejdsforhold og biodiversitet. Øverst på prioriteringslisten bør dog være reduktion af spild. Den lineære model ’take, make, waste’ bør udskiftes med den cirkulære model ’reduce, reuse, recycle’. Dernæst bør man se på udledningen af CO2 og skifte til vedvarende energikilder såsom vind, sol og vand.

Men bæredygtighed handler ikke kun om reducere spild og drivhusgasser – det handler også om at skabe vækst ved at gribe nye muligheder.

Teknologi: Teknologi kan hurtigt blive betragtet som løsningen på alle vores problemer – og sandt nok spiller den en afgørende rolle i stort set alle virksomheder. Men i sidste ende handler det om, hvor god man er til at få hele virksomheden til at omfavne ny teknologi, og det er lederens ansvar. Det er her, de fleste fejler. Ny teknologi bør integreres hele vejen rundt i virksomhedens daglige drift.

Kapital og likviditet: Man bør sikre sig, at virksomheden kan stå imod mange mulige scenarier – altså fremtidssikre. Det kræver, at man som leder sørger for at have ekstra likviditet at stå imod med, hvis tiderne skulle blive ekstra svære. Det har vist sig, at det godt kan betale sig at gemme lidt under madrassen til hårde tider. Det er måske ikke den mest effektive måde at drive virksomhed på, men hvis det kan betyde overlevelse fremfor konkurs, giver det jo sig selv.

Talent: Hvis man ikke har dygtige og dedikerede medarbejdere, kan næsten alt andet være ligegyldigt. Det er dem, der skal føre det hele ud i livet. Den store elefant i rummet er, at der er en aldrende arbejdsstyrke i hele verden, som snart vil gå på pension. Når boomergenerationen forlader arbejdsmarkedet, står vi over for en kæmpe udfordring.

Derfor bør virksomheder begynde at tænke talentagendaen anderledes: Ligesom et kontinuerligt cash-flow, bør der være en kontinuerlig strøm af talent – en konstant tilførsel af dygtige medarbejdere. Det vil tage tid at udvikle, ikke uger eller måneder, men år, måske generationer.

MAL

Guide: seks ledelsesstile – og hvornår de bør anvendes

Maria Langer

-

22/05/2024

0

Guide: seks ledelsesstile – og hvornår de bør anvendes

En topleders succes er en direkte afspejling af det team, der arbejder under dem. Derfor er det også lederens fornemste opgave at få sit team til at funkle, altså at få dem til at præstere det bedste, de kan. Det opnås blandt andet ved at tilpasse sin ledelsesstil til de forskellige situationer, man som topleder står overfor, skriver erhvervspsykolog i en gennemgang af seks forskellige ledelsesstile.

Det, der virker smart i én situation, kan falde fuldstændig til jorden i en anden. Psykolog Daniel Goleman har identificeret seks forskellige ledelsesstile, som ledere kan trække inspiration fra alt efter hvilken situation, de står i:

Den autoritære: Sjældent den bedste måde at lede på. Den autoritære ledelsesstil er hierarkisk og minder meget om blot at give ordrer, som medarbejderne så skal adlyde. Selvom denne tilgang kan fungere acceptabelt på kort sigt, kan den på længere sigt have negative konsekvenser for virksomhedens kultur og medarbejdertrivsel.

Denne ledelsesstil giver dog mening i krisesituationer, hvor der kræves hurtig handling. Det kan være nødvendigt, at lederen træder til og udstikker klare instrukser uden diskussioner for at sikre effektiv udførelse.

Den visionære: Inspirerer og motiverer. Den visionære ledelsesstil handler om at sammenkoble arbejdet med et højere formål. Medarbejdere skal forstå, hvordan deres daglige arbejde bidrager til virksomhedens overordnede vision. En visionær leder skaber et miljø, hvor medarbejderne føler sig værdsatte og engagerede. Det handler i høj grad om at sætte klare rammer uden at micromanage, men i stedet stole på medarbejderne og deres evne til selv at udføre arbejdet. Denne ledelsesstil fungerer i mange situationer, især i tider med forandring og usikkerhed, da den giver medarbejderne en følelse af formål og retning.

Den temposættende: Højt tempo og høje standarder. En temposættende ledelsesstil er karakteriseret ved at sætte ekstremt høje standarder og stræbe efter perfektionisme. Det er en resultatorienteret tilgang, hvor både tempoet og forventningerne er høje.

Desværre kan denne ledelsesstil ofte føre til stress og belastning hos medarbejderne, da de konstant presses til den yderste grænse. Det er et trykkogermiljø, hvor det hele kan eksplodere, hvis grænsen overskrides. Selvom denne ledelsesstil sjældent er bæredygtig på lang sigt, kan den under visse omstændigheder være effektiv, hvis medarbejderne er særligt motiverede i en periode.

Den tilknyttede: Fokus på relationer og arbejdsmiljø. En tilknyttet ledelsesstil fokuserer på at opbygge følelsesmæssige bånd mellem medarbejderne. At skabe en følelse af holdånd. Dette indebærer at forme et positivt og støttende arbejdsmiljø, hvor idéer og feedback kan flyde frit. Hvor medarbejderne føler sig værdsatte og sete.

Denne relationsorienterede tilgang bidrager til at skabe et kontormiljø, der udstråler en følelse af fællesskab. Ledelsesstilen fungerer bedst i kombination med andre ledelsesstile, så den ikke står alene. Den er særligt effektiv til at skabe et positivt arbejdsmiljø, som især giver mening, hvis man prøver at hive flere medarbejdere tilbage på kontoret fysisk fremfor at arbejde ’remote’.

Den demokratiske: Giv medarbejdere en stemme.

En demokratisk ledelsesstil handler om at give sit team en stemme og opfordre dem til at bruge den. Det indebærer at få input, lytte til forskellige perspektiver og inkorporere feedback. Det viser medarbejderne, at deres mening betyder noget. At de bliver hørt og respekteret. Denne tilgang styrker medarbejdernes følelse af ejerskab og ansvar.

Den demokratiske ledelsesstil er ideel, når man er usikker på, hvilken fremgangsmåde der er den bedste. Hvis man ønsker at generere nye ideer eller mangler inspiration. Dog er det ikke den bedste strategi, hvis teammedlemmer ikke har den nødvendige erfaring eller kompetencer til at bidrage. I krisetider giver det heller ikke mening.

Den coachende: Personlig udvikling. En coachende ledelsesstil fokuserer på at fremme personlig udvikling hos medarbejderne. Som leder handler det om at forstå og støtte medarbejdernes individuelle mål, både personligt og professionelt. At hjælpe dem med at reflektere over deres fremtidige mål og ambitioner.

Det får medarbejdere til at føle sig sete, værdsatte og motiverede. Denne tilgang til ledelse er særligt effektiv i individuelle samtaler og evalueringer, hvor der kan gives målrettet feedback og skabes rum for refleksion. Men også i hverdagen kan man tilbyde løbende feedback, som hjælper medarbejderne med at udvikle sig og lære nye færdigheder.

MAL

Guide: Modstandsdygtighed kan øge væksten i krisetider

Morten W. Langer

-

22/05/2024

0

Guide: Modstandsdygtighed kan øge væksten i krisetider

Ifølge konsulenthuset McKinsey klarer modstandsdygtige virksomheder sig ikke kun bedre end deres konkurrenter i krisetider. De accelererer også ind i den nye virkelighed og øger yderligere distancen til konkurrenterne, hedder det i en guide med titlen ”How Europe’s CEOs can build resilience to grow in today’s economic maelstrom”

Europa er ramt af krise. Med Ukraine-krigen, energikrisen og stigende fødevarepriser står vi på kanten af en recession. I tider som denne har virksomheder brug for nye metoder til at opbygge modstandsdygtighed.

Når man forventer en serie af kriser, nytter det ikke noget kun at slukke ildebrande. Før man kommer sig over én krise, banker den næste på døren. Strategien er altså ikke bæredygtig. Modstandsdygtighed bør i stedet ses som en betingelse for overlevelse og forstås som evnen til at håndtere modgang, løbende tilpasse sig og derefter accelerere til vækst.

Ægte modstandsdygtige organisationer kan vende tilbage til fremgang hurtigere end andre, og de trives i et usikkert miljø. De har et godt forsvarsspil, men de formår også at gå til angreb.

McKinsey foreslår en tre-trins raket, nemlig at 1) reagere på aktuelle udfordringer, 2) forudse næste fase af store udfordringer og 3) opbygge en evne til at tilpasse sig til at lægge grundlaget for modstandsdygtig vækst.

Reaktion. Først bør man se kortsigtet på situationen: kortlægge alle områder, der har brug for øjeblikkelig handling og se på, om virksomheden har de nødvendige evner og kompetencer til at reagere tilstrækkeligt på den nuværende situation.

Forudseenhed. Derefter kan man se lidt længere ud i fremtiden. For at forudse og reagere på kriser og muligheder har scenarieanalyse vist sig at være det mest effektive værktøj, så længe det understøttes af de nødvendige data og state-of-the-art analyser. Scenarierne bør stresstestes og forbindes med varslingssystemer.

Tilpasning. Scenarieanalyser kan hjælpe en virksomhed med at imødese potentielle fremtidige udfald gennem simulering og tidlige advarselsindikatorer. Men ikke alt kan forudsiges og forberedes på forhånd. Det er her, tilpasning, den tredje nøgleaktivitet af modstandsdygtighed, kommer ind i billedet. Den modstandsdygtige organisation er nemlig fleksibel: Den er ikke kun i stand til at reagere, men også til at tilpasse sig nye situationer – især de uforudsete.

McKinsey foreslår at se på følgende fem områder for at skabe modstandsdygtighed:

Beslutningshastighed: Virksomhedens struktur bør være agil og fleksibel, så beslutningsprocesser er hurtige. Roller bør være klart definerede, så beslutninger kan udføres effektivt, når de først er truffet. Kort sagt, handling over bureaukrati.

Ejerskabsfølelse: Decentralisering er et vigtigt begreb, da virksomheden drager fordel af ejerskabsfølelse hos medarbejderne, som skabes ved empowerment af individuelle medarbejdere og vidensdeling afdelinger imellem. Virksomheder bør kontinuerligt udfordre status quo ved at motivere til innovation og udforskning af nye muligheder.

Kompetencer: I hvor høj grad en virksomhed er modstandsdygtig afhænger af menneskene, der arbejder der. Find de mest talentfulde mennesker med de rigtige færdigheder, og giv dem de ressourcer de har brug for til at klare nuværende og fremtidige behov.

Kapitalomfordeling: Modstandsdygtige organisationer kan træffe investeringsbeslutninger og omrokere kapital hurtigt baseret på skiftende situationer.

Krisehåndtering: En veldefineret strategi for, hvordan kriser håndteres, er essentiel. Roller og ansvar er allerede fastlagt, så man kan agere hurtigt og effektivt. Lederansvar er klart defineret og kommunikeret.

Modstandsdygtige virksomheder er i stand til at gribe vækstmuligheder selv i svære tider. De udviser overskud i kriser ved at skifte gear hurtigt, afvige fra fare og derefter accelerere ind i nye muligheder gennem tilpasning. Den agile organisationsstruktur og beslutningsprocesser med klart definerede roller og ansvar gør, at alle ved hvad de skal gøre, når stormen kommer.

Der er ingen tvivl om at europæiske ledere står overfor en uafklaret økonomisk situation, hvor de virksomheder, der har svagheder i deres forretningsmodel, potentielt vil opleve eksistentielle risici. Rammen skitseret her kan hjælpe ledere til at se og forstå huller i forretningsmodellen og identificere vækstmuligheder, selv i krisetider.

Morten W. Langer

Topbanner CEO Udsyn — Download gratis White Paper om CEO-Udsyn 2025 til 2030

Guide: Mangfoldighed og inklusion skaber konkurrencefordele

Morten W. Langer

-

22/05/2024

0

Guide: Mangfoldighed og inklusion skaber konkurrencefordele

Ifølge konsulentfirmaet Heidrick & Struggles er det ikke længere nok blot at uddelegere mangfoldighedsarbejde til HR-afdelinger. En inkluderende kultur bør gennemsyre hele virksomheden, og det skal bestyrelsen sikre. Virksomheder, der prioriterer mangfoldighed, ligeværdighed og inklusion, overhaler konkurrenterne.

En inkluderende kultur er efterhånden et af de vigtigste pejlemærker, når det kommer til at tiltrække talent for virksomheder i det pressede arbejdsmarked.

Topledere bør derfor fokusere på at kreere et miljø, hvor personer fra alle slags baggrunde kan bidrage med deres evner og færdigheder. Virksomheder, der fejler med dette, risikerer at sakke bagud. Faktisk ved de bedste ledere allerede, at en inkluderende kultur er et strategisk aktiv, der kan accelerere vækst, innovation og ydeevne.

Det rette fokus kan skabe en positiv cirkel, hvor mangfoldige og inkluderende virksomheder kontinuerligt tiltrækker og fastholder de dygtigste talenter og derfor udvikler mere innovative teams, der præsterer bedre. Virksomhederne kan også afspejle deres markeder mere nøjagtigt med mangfoldighed, hvilket i det lange løb øger deres markedsandel.

ifølge Heidrick & Struggles fokuserer 82 pct. af CEO’erne på kulturen i deres virksomhed, herunder at øge medarbejderengagement og forbedre mangfoldighed og inklusion. Men kun 27 pct. af lederne mener, at de opfatter deres virksomhed som inkluderende.

Så hvordan skabes den inkluderende kultur, mange indtil nu har fejlet med at skabe? Konsulenthuset peger på fem kerneprincipper:

Meningsfyldt lederskab. Den vigtigste drivkraft, når det handler om at skabe et kulturskifte hen mod mangfoldighed, ligeværdighed og inklusion, er CEO’en og andre ledende medarbejdere. De bør som rollemodeller tale autentisk om, hvorfor mangfoldighed og inklusion betyder noget for dem – hvorfor det er et strategisk behov, og hvordan det hænger sammen med organisationens formål.

Personlig udvikling. For at opnå en inkluderende kultur kræver det, at ledere er selvbevidste og villige til at opdage personlige blinde vinkler og skifte mindset. Der skal arbejdes bevidst med at udvikle tankesæt og adfærd for at forbedre evnen til at føle tilknytning med medarbejdere og værdsætte de forskelle, der er mellem dem. Ledere skal forstå at sætte pris på de forskellige livsfortællinger og oplevelser, medarbejderne kommer med, og se, hvordan de kan anvendes i arbejdet.

Bredt engagement. I et inkluderende miljø føler medarbejdere sig værdsat, respekteret og støttet. Resultatet er en følelse af engagement, hvor medarbejdere er passionerede omkring deres job og har mere lyst til at levere deres bedste arbejde.

Forskning har vist, at virksomheder, der skaber et miljø, hvor alle stemmer høres, har større sandsynlighed for at være innovative, agile og opnå resultater. Det er derfor afgørende for ledere at få faktabaseret indsigt i, i hvor høj grad medarbejdere føler tilhørsforhold og engagement.

Ledere har også brug for data og indsigt fra forskellige medarbejdergrupper (typisk segmenteret efter demografiske grupper). Derudover kan der hentes indsigter ved at lytte til folks historier. Invitér alle til at deltage i samtalen om inklusion.

Systematisk tilpasning. For at gøre inklusionskulturen bæredygtig, skal den indlejres i samtlige organisationens systemer, processer og politikker. Virksomheder skal gennemgå disse og fjerne eventuelle fordomme, der kan holde visse medarbejdergrupper tilbage eller resultere i forskellige systematiske resultater for forskellige grupperinger.

Repræsentation. For at man kan kalde en virksomhed inkluderende, kræver det at medarbejdere kan se sig selv i organisationen på alle niveauer, især i lederroller. Desværre har mange virksomheder stadig meget homogene ledelser, domineret af et enkelt køn, nationalitet eller kultur. Det nytter ikke alene at hyre et par kvinder til HR/Kommunikation eller at ansætte et par folk med andre kulturelle baggrunde til at repræsentere nye markeder.

Der skal bygges repræsentative teams gennem hele organisationen, kontinuerligt og bæredygtigt. Der bør udvikles en langsigtet og holdbar løsning med en robust pipeline af talenter i stedet for at lave quick-fix løsninger med et par ansættelser.

Der er ingen tvivl om, at virksomheder med en forældet holdning til kulturelle praksisser vil blive udfordret på deres ståsted i fremtiden.

Morten W. Langer

Hent vores gratis White Paper om Talent-og karriereudvikling

AI-tidsalderen kalder på mere modne topledere

Sten Thorup Kristensen

-

15/05/2024

0

AI-tidsalderen kalder på mere modne topledere

Fremkomsten af generativ AI lægger endnu et lag til et vilkår, som har været her siden den digitale teknologis store gennembrud for nogle årtier siden: Selv den dygtigste specialist kan ikke med nogen sikkerhed sige, hvordan nye opfindelser vil blive anvendt, om overhovedet. Under denne usikkerhed er den bedste leder ikke den, som forstår teknologien, men den, som forstår mennesker. Dét kræver erfaring. Denne artikel indgår i vores artikelserie om anvendelse af AI i erhvervslivet.

Det har altid været de unge, der var først til at tage ny teknologi til sig. Det har større betydning for dem, jo mere kompliceret teknologien bliver. Og det bliver særligt tydelig ved teknologispring, som i disse år generativ AI. Den 20-årige vil alt andet lige være hurtigere end den 40- eller 60-årige til at få værdi ud af de nye systemer og muligheder.

Når det gælder betydningen af nye teknologier for topledere, kan tendensen derimod være den omvendte. En mere kompleks teknologi favoriserer modenhed, når man skal forstå betydningen af – og mulighederne – i nye teknologier.

Stillet helt skarpt op: Hvis en bestyrelse søger en ny topchef, der kan håndtere strategien for omlægning til AI, skal den ikke gå ned i aldersgrupperne for at finde en tilpas kombination af teknologiske kompetencer og ledelsesmæssig erfaring. Den skal snarere helt glemme de teknologiske kompetencer og lede efter en kandidat med stor erfaring fra livet.

Det er den danske ledelseskonsulent Pia Lauritzen, medstifter af Qvest, der i en artikel på Strategy+Business filosoferer over, hvad fremkomsten af kunstig intelligens, og specielt generativ AI, betyder for topledelse.

Man fornemmer, at hun mange gange har fået spørgsmålet om, hvorvidt teknologien kan gøre topledere bedre. Hendes korte svar er nej. Ledelse er ikke et produkt af teknologi, så ledelse vil ikke blive bedre af, at man får smartere maskiner.

Men der er en meget længere historie bag – faktisk én, der fører helt tilbage til den før-industrielle tidsalder. Dengang var den bedste leder dén, som bedst fremstillede virksomhedens produkt, herunder ved at betjene de redskaber, der var til rådighed. Tænk på håndværksmesteren, som til enhver tid skulle være i stand til at sige, hvordan en opgave bedst kunne løses, og han skulle også være i stand til at lære fra sig.

Det var opnåeligt, mens redskaberne blot var simpelt værktøj. Med industrialiseringen kom maskinerne til, og mesteren – nu fabrikschefen – kunne ikke længere være den bedste til at betjene dem alle. Men han skulle forstå maskinerne så godt, at han kunne udnævne de underordnede, som hver især havde kompetencer til at optimere brugen af de enkelte maskiner.

I den digitale tidsalder rækker dét heller ikke længere. Der har alle dage været blindtarme i den teknologiske udvikling – maskiner blev opfundet og imponerede, men det viste sig, at de aldrig for alvor kom i brug, fordi der samtidigt blev opfundet andre maskiner, som var bedre og/eller billigere.

Men med den digitale tidsalder er der kommet så mange blindtarme, at toplederen ikke bare kan ansætte mellemledere og specialister, der har forstand på skidtet, og som kan fortælle, hvor verden er på vej hen. Den slags kan man have mere eller mindre kvalificerede gæt om, men ingen har endelig viden.

Det fordrer en topchef, der har en holistisk indgangsvinkel til tingene, og som ikke fortaber sig i én mulig fremtid. Det handler om at se mønstre i udviklingen, og så bedømme disse mønstre ud fra sin erfaring. Som Pia Lauritzen formulerer det, skal topchefen være en organisatorisk jordemoder: Han eller hun skal ikke føde barnet, men hjælpe det på vej.

Ledelse handler for en stor del om at få mest muligt ud af begrænsede ressourcer. En af de allermest begrænsede ressourcer er tid. Der skal træffes beslutninger hurtigt. Presset opstår ikke kun ved de beslutninger, der skal træffes her og nu. I mange tilfælde kan det opleves mere belastende, at markedsudviklingen gør, at man indenfor et halvt eller et helt år skal træffe en strategisk beslutning, f.eks. om AI.

Med erfaring har man bedre forudsætninger for at forstå, hvor teknologien kan hjælpe stakeholdere, særligt kunder og medarbejdere, til at gøre noget, de gerne vil. Med erfaringen kan man også bedre forstå, hvilke handlinger hos samme stakeholdere, der bliver overflødige – og det hele uden, at man fatter det mindste suk af, hvad der får AI til at fungere.

Sten Thorup Kristensen

Nordeas Mads Skovlund skolet hårdt af finanskrisen

Peder Bjerge

-

15/05/2024

0

Nordeas Mads Skovlund skolet hårdt af finanskrisen

Toplederinterview om kriseledelse: Som landechef og privatkundedirektør i Nordea Danmark er Mads Skovlunds tilgang til kriser særligt præget af hans personlige oplevelser under finanskrisen, hvor han så mennesker miste alt. Han deler her sine vigtigste kriseredskaber med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Om noget tilhører Mads Skovlund en generation af ledere i den finansielle sektor, der oplevede finanskrisen på tætteste hold. Netop denne krise gav privatkundedirektøren og landechefen for Nordea Danmark nogle vigtige redskaber til at håndtere kriser. Han ser selv perioden som en hård skole, som senere også formede ham som topleder.

Hvad ser du som dine tre vigtigste ledelseserfaringer, som er mest relevante for den økonomisk usikre situation, vi oplever lige nu?

”Jeg må starte et marginalt andet sted: Det særligt interessante ved den virksomhed, jeg repræsenterer, er, at den er over 200 år gammel. Vi har stået i de situationer før, hvor sigtbarheden er lav, og usikkerheden er enorm. Fysikeren Isaac Newton sagde engang, at vi står på skuldrene af andre. Det skal man altid huske. Der er en masse inspiration og løsninger i virksomhedens historie.

Så når jeg kigger på udviklingen, som vi står overfor, så vil jeg gerne sige, at det ikke er for at negligere det, vi står overfor. Men verden har før stået over for ekstrem usikkerhed. Og vi er kommet igennem det ved at holde hovedet koldt. Det er med det afsæt, jeg leder.

Der er tre ting, som jeg altid har et fokus på. Det første og vigtigste er, at virksomhedens retning skal være klar. Uanset om det er en coronakrise, energikrise, flygtningekrise, klimakrise eller den form for krise eller usikkerhed vi står overfor nu, hvor det er en blanding af mange forskellige elementer.

Virksomheden er nødt til at være fuldkommen klar på, hvilken retning den har. Og ikke mindst er man nødt til at have tillid nok til at holde den retning, man har udstukket. Hvis man skifter retning hele tiden, så skaber man en utryghed blandt sine kolleger, der på et tidspunkt også smitter af på kunderne.

Når man har udstukket retningen, eller strategien om du vil, er tålmodighed afgørende. Man skal have tålmodighed nok til, at virksomheden som organisme bliver dygtig til at arbejde med den valgte retning. Jeg vender tilbage til tålmodighed som redskab til at håndtere en krise.

Den sidste ledelseserfaring, som for mig er afgørende for at håndtere den aktuelle krise, er, at uanset, hvor dygtig du er til at fastlægge en retning, skal du passe på med at lade tålmodighed blive en sovepude. Man skal løbende kunne evaluere sig selv, og være klar til at kill your darlings. Er der noget, der ikke virker, skal man fintune uden at gennemføre kæmpe paladsrevolutioner hvert år.

Som leder skal man lade sin organisation have muligheden for at blive i sporet og blive dygtig til den retning, der er valgt. Det er noget, jeg synes, vi altid skal have fokus på. Men særligt i krisetider, eller potentielt begyndende krisetider, er det enormt vigtigt. At der er tillid og tryghed i organisationen. Og det får man med en klar retning.”

I hvilken krise har du hentet netop de her tre ledelseserfaringer?

”Helt personligt har jeg to nedslag at holde mig til. Som det første har jeg Unibanks store krise i 92, så det er før min tid. Jeg begyndte i banken den 1. august 2000. Men nogle af de folk, der netop er gået på pension nu, var med i orkanens øje der.

Deres fortællinger om, hvordan de arbejdede under den krise dengang, holdt hovedet koldt, fandt en retning og stod fast på den, har jeg altid fundet ekstremt inspirerende. Det er en afgørende del af min kreditlærdom, nemlig hvilke fejl man skal undgå på kreditsiden. Man skal have de lange briller på og passe på med at tage for store risici i enkelte segmenter. Hvor enkelt kan det næsten siges?

Det andet nedslag, som var afgørende for mig, er finanskrisen, hvor vi købte resterne af Roskilde Bank, der på det tidspunkt var gået konkurs på grund af både kreditgivning og andre ulyksaligheder. Jeg var ude og snakke med nogle af de kunder, der havde mistet alt, hvad de havde.

Det var første gang i karrieren, hvor det for alvor gik op for mig, hvad en bank leverer: nemlig tryghed, sikkerhed og økonomisk stabilitet. Ikke bare for enkeltkunder, men i virkeligheden for hele samfundet. Når en bank ikke kan det, er det meget ubehageligt både for banken selv, men selvfølgelig også for de enkelte kunder. Jeg beklager, at det lyder kedeligt, men sikkert kredithåndværk er noget af det allervigtigste både før, under og efter en krise.” Hvordan formede finanskrisen dig som leder? ”Det er jo et godt spørgsmål, for jeg har aldrig lavet andet end bank. Krisen formede mig både som leder og mit liv i det hele taget. Altså, det at møde mennesker, der havde mistet alt, hvad de ejede og havde på grund af dårlig rådgivning, kommer jeg aldrig til at glemme.

Vi skal lige huske, at det i dag vil være ulovligt at tage så stor en risiko på sin balance, som Roskilde Bank gjorde. Men vi skal stadig som bankfolk være ydmyge overfor, at det er andres penge, vi har med at gøre. Det var jo ikke nyt for mig. Det havde jeg lært i mine første otte år i Nordea, men det blev meget tydeligt for mig, da jeg selv sad med det mellem hænderne.

Jeg kan stadig huske, når vi tog vores bil, den gamle chefjurist og jeg, for at køre ud til nogle af de kunder. Jeg var ganske ung projektleder dengang, og jeg var simpelthen bange hele vejen derud.”

Hvorfor var du bange?

”Fordi jeg vidste, at de mennesker havde mistet alt, hvad de havde. Jeg var også nervøs, når jeg skulle ud i de filialer, vi havde overtaget, fordi jeg vidste, at jeg så verden helt anderledes, end de gjorde. Selvfølgelig havde både samfundet og Roskilde Bank helst været den erfaring foruden, men for mig var det en meget stor og hård læring.

Jeg har den helt sikkert med i alt, hvad jeg foretager mig som leder.”

Men hvad var du konkret bange for? Du havde intet personligt ansvar for den situation.

”Ja, det ved jeg godt. Men jeg var jo ham, der kom ud og fortalte, at de var konkurs. Jeg havde ikke skabt den situation, men sådan føltes det. Jeg vidste jo, at de havde mistet alt, når vi kom ud til dem. De vidste det bare ikke selv.

Vi havde nok omkring ti møder af den slags. Og det var bestemt ikke rart. Altså rationelt har du helt ret, men jeg kan stadig huske en kunde, hvor familien var nødt til at gå fra et hus, der var nedarvet gennem generationer. Det var nok den værste, fordi det handlede ikke bare om mursten, men om familiens identitet. Alt sammen på grund af systemisk dårlig rådgivning fra deres bank.”

Så værdien af kredithåndværket var den egentlige lære af finanskrisen for dig som leder?

”Men jeg lærte også en anden ting. Da vi købte Roskilde Bank, var det på det absolutte lavpunkt af finanskrisen. Alt var sort. Ligegyldigt hvor du kiggede hen, så du ned i en afgrund. Det var, som om vi stod på toppen af et bjerg et kvart sekund før, vi styrtede ned.

I bagklogskabens klare lys kan jeg se, at bare et år efter begyndte verden at arte sig igen. De løsninger, vi kunne lave med kunderne, blev markant bedre for dem, end hvis vi var blevet tvunget til at lave en løsning lige på det værst tænkelige tidspunkt af krisen.

Det er derfor, at jeg før fremhævede tålmodighed, når vi står over for noget, vi ikke kender. Det er en læring derfra. Pointen er at lade være med at agere med det samme. Tro på den retning, der er sat. Og lad verden komme til dig, så du bedre kan overskue, om der skulle være andre muligheder end dem, du lige tror, der er.”

Fik angsten for at møde de værst ramte kunder under finanskrisen dig til at tvivle på, om du havde valgt det rigtige erhverv?

”Grundlæggende tror jeg på, at det er sundt at tvivle. Den positive side af tvivl er, at den hele tiden presser mig til at gøre det bedre, finde nye veje og løsninger. Jeg er super nysgerrig på at lære fra andre om min tid dengang. Så min tvivl er med til at gøre mig bedre. Men der er to måder at tvivle på. Den negative tvivl er den, hvor tvivlen lammer ens evne til at agere. Hvis jeg skulle nå dertil, har jeg en pligt til at stoppe.”

Hvilke faktorer ser du som de vigtigste for den virksomhed, som du har ansvaret for? Vel næppe geopolitiske konflikter?

”Jeg har faktisk valgt de geopolitiske forhold generelt i banksektoren som vigtige. Hver gang, verden ændrer sig, så ændrer bankverdenen sig med det samme, fordi vi er et globalt afhængigt system. Tag f.eks. krigen mellem Rusland og Ukraine. Mængden af nye sanktioner, vi skal hjælpe virksomheder med at overholde, har jo været et gigantisk arbejde.

Økonomiske svingninger er meget vigtige for en bank. Det holder vi øje med hele tiden. Men jeg vil sige, at hvis man kigger på de markedsbevægelser, vi har været igennem de seneste år, så er det ofte udløst af geopolitiske forhold.”

Peder Bjerge

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Ambu-CEO: Kompromisløs kundeforståelse afgørende i krise

Kan dovne bestyrelser gøres ansvarlige?

Bestyrelsesansvaret kan ramme de enkelte bestyrelsesmedlemmer på pengepungen.

Guide: Sådan opbygges modstandsdygtighed i en usikker tid

CEO-succes: Du skal være optimist

Guide: seks ledelsesstile – og hvornår de bør anvendes

Den demokratiske: Giv medarbejdere en stemme.

Guide: Modstandsdygtighed kan øge væksten i krisetider

Guide: Mangfoldighed og inklusion skaber konkurrencefordele

AI-tidsalderen kalder på mere modne topledere

Nordeas Mads Skovlund skolet hårdt af finanskrisen

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind