Venturefonde investerer i den supergode ”jockey”

En iværksætter har en god ide og kontakter forskellige ventureselskaber, indtil et af dem bider på. De fleste udenforstående antager måske, at det er sådan, det foregår. Men det er en misforståelse: I hvert fald i USA må en håbefuld iværksætter, der mangler penge, først og fremmest pleje sit netværk. Venturefondene går nemlig mere efter den gode ”jockey” end den gode ”hest”.

Budskabet fremgår af en ny undersøgelse, ”How do venture capitalists make decisions?”, som fire forskere ved National Bureau of Economic Research har udført. Undersøgelsen er baseret på svar fra 885 respondenter i 681 venturefirmaer. Det viser sig, at venturekapitalisterne i langt de fleste tilfælde selv opsøger investeringsmulighederne.

I en tredjedel af handlerne er parterne ført sammen via professionelle netværk, og i den anden tredjedel er det faktisk venturekapitalisten, der har været ude og stemme dørklokker. Kun ved 10 procent af handlerne er udgangspunktet, at iværksætteren har kontaktet en mulig investor.

Der er dog naturligvis lang tid mellem den første kontakt til en aftale bliver indgået. Processen ser typisk således ud:

1. Den partner eller medarbejder, der har observeret muligheden, vurderer den, og ser det positivt ud, bliver muligheden sendt ind i den formelle proces.

2. En anden partner eller medarbejder tager et møde med virksomheden.

3. Hvis dette møde går godt, vil partneren eller medarbejderen præsentere casen for flere af sine kolleger, og de vil danne en fælles holdning.

4. Nogle af de andre partnere eller medarbejdere vil vurdere virksomheder mere udførligt.

5. En formel due dilligence gennemføres.

6. Ventureselskabet beregner, hvilke betingelser man må stille for at komme med finansiering.

7. Et udkast til aftale forelægges virksomheden, som naturligvis efter en forhandling skal godkende det.

Der er for så vidt ikke stor mystik i denne proces, men det er meget vigtigt for ventureselskabet at være dygtig til den. Undersøgelser har nemlig vist, at selskabernes evne til at bidrage med god ledelse til de virksomheder, de investerer i, står for under halvdelen af værdiskabelsen.

Den vigtigste faktor er således, at man er gode til at vurdere opkøbsmulighederne og snuppe de bedste muligheder for næsen af konkurrenterne. Den aktuelle undersøgelse viser, at tre fjerdedele af mulighederne bliver sorteret fra allerede i første trin, altså der, hvor blot en enkelt medarbejder eller partner har vurderet sagerne. Cirka i hver anden sag, der kommer videre i systemet, når man også så langt som til at gennemføre en due diligence. Herfra ligger den største risiko for, at en aftale aldrig bliver indgået faktisk i, at virksomheden ikke finder tilbuddet tilstrækkeligt attraktivt, eventuelt fordi et andet ventureselskab har tilbudt noget bedre.

Der er dog betragtelige forskelle mellem de forskellige typer af ventureselskaber. Dem, som arbejder med health care, vil således kunne gennemgå cirka halvt så mange sager pr. indgået aftale som dem, der er er specialiseret i IT. Ligeledes viser det sig, at de største og mest succesfulde ventureselskaber hyppigere end de små og mindre succesfulde vil vende tommelfingeren nedad efter første kontakt med virksomheden.

Det synes altså i høj grad at være evnen til at holde hovedet koldt i mødet med de ivrige og engagerede iværksættere, der adskiller de mest succesrige ventureselskaber fra de øvrige.

Bemærkelsesværdig nok er der også stor forskel på, hvad man fokuserer på tidligt i processen. Man taler om jockey eller hest – altså om ventureselskabet er mest optaget af ledelsen eller af det, den leder – altså produkt og branche. Den største andel, men stadig lige under halvdelen, anser jockeyen som vigtigste faktor, mens lidt færre primært fokuserer på hesten.

Det er igen bemærkelsesværdigt, at meget få af disse investorer fokuserer på sig selv: Kun 3 procent angiver, at det vigtigste er, at virksomheden lige står og mangler nogle kompetencer, som ventureselskabet besidder. I ventureselskaber, der fokuserer på de lidt mere modne virksomheder, er forholdene naturligvis lidt anderledes. Her fokuserer man også på forretningsmodel og organisation. I værdisætningen er der mere fodslag. Her har man, på den ene eller den anden måde, øjnene stift rettet mod exit og ser på, hvilke multipler tilsvarende selskaber bliver handlet til. Andre betragtninger, for eksempel at en markedsleder før eller siden vil blive presset til at købe en fremgangsrig opkomling, hører til undtagelserne.