Om sorte svaner, grå næsehorn og hvide elefanter

Om bestyrelsens arbejde med risikostyring: Bestyrelser kan forberede sig på mange typer af konkrete ulykker, der kan indtræffe. Sværere er det at håndtere de ulykker, som ingen nogensinde havde forestillet sig – hvad end det skyldes, at de virkelig var umulige at forudse, eller man blot fortrænger dem. Men der er ting, man kan gøre for at forberede sig, anfører amerikansk bestyrelsesforening.

Hvordan lærer man at forstå den uforståelige og uforudsigelige risiko? Spørgsmålet er modsætningsfyldt, men ikke desto mindre falder det engang imellem i bestyrelsers lod at håndtere ”ulykker”, som de aldrig havde forudset – måske fordi de kommer fra bestyrelsesmedlemmerne selv.

Den amerikanske bestyrelsesforening NACD, gennemgår i en guide fem punkter for, hvordan man alligevel kan forberede sig. Eller i det mindste komme hurtigt i gang, når ulykken er indtruffet. Men først skal vi se på, hvad de uforståelige risici er.

De færreste bestyrelsesmedlemmer forstår vel teknikken bag et hackerangreb eller meteorologien bag en orkan. Men de forstår, at den slags sker, og de kan anslå en sandsynlighed for det, og forberede modtræk.

Men andre fatale begivenheder, der kommer ind fra omverdenen, havde få forudset i forvejen. Det gælder f.eks. oliekrisen i 70’erne og finanskrisen i 00’erne. Den slags betegnes som sorte svaner. Andre ulykker er sådan set helt forudsigelige, men står man til at blive ramt, kan man alligevel fortrænge det. Det ramte f.eks. Blockbuster, der aldrig i tide fik forberedt sig på filmudlejningens forudsigelige død.

Den slags hændelser betegnes som grå næsehorn. Endelig er der de hvide elefanter. Her forstår og erkender det meste af ledelsen, at eksempelvis en topchef eller en bestyrelsesformand er ved at køre selskabet af sporet. Men de har ikke styrken eller modet til at standse det.

Her er så, hvordan bestyrelsens kan forberede sig på disse typer af uforudsigelige risici:

1) Sæt dem på dagsordenen. Selv om der ikke er en konkret begivenhed, man har i tankerne, kan man godt mentalt forberede sig ved at stille nogle selvkritiske spørgsmål. F.eks.: Tilsiger bestyrelsessammensætningen og dens backup at holde øje med uforudsigelige risici? Hvilke tre til fem scenarier kan slå selskabet ihjel? Omvendt, hvilke scenarier kunne pludselig sende omsætning og indtjening mod skyerne? Hvilke muligheder har selskabet over de seneste år undladt at gribe ud efter? Slukker man en brand efter den næste, i stedet for at fokusere på det store billede?

2) Lær af den ”ordinære” risikostyring. En del af de diskussioner, bestyrelsen kan have om forudsigelige risici, vil give et billede af, hvor problemet kan være med de uforudsigelige – særligt grå næsehorn og hvide elefanter. Hvis man f.eks. når frem til, at man har en høj risikoappetit, fordi selskabet er finansielt godt polstret, kan denne risikoappetit også føre til, at man ubevidst viger tilbage fra det, der er menneskeligt svært i bestyrelseslokalet: Er der penge nok, kan den karismatiske topchef vel få lov at skeje lidt ud.

3) Gennemtænk scenarier. Man kan i sagens natur ikke i en direkte forstand gennemføre en stresstest for situationer, man end ikke kan forestille sig. Men man kan godt stressteste for et sammenfald af nogle alvorlige, typiske konsekvenser – som at omsætning og indtjening styrtdykker, at det bliver umuligt at få finansiering, at medierne bringer skandalehistorier gennem flere måneder eller år, eller at man får politikere og myndigheder på nakken.

4) Sørg for risikorapportering af høj kvalitet. Her mener NACD, at mange virksomheder sløser. De stiller sig tilfredse med data af ringe kvalitet, og som heller ikke bliver opdateret ofte nok. Risikorapporter skal bl.a. indeholde data fra udefrakommende kilder, og der skal ske definition af og hyppig overvågning af early warnings. Der skal også være formulerede planer for, hvad man gør, når en sådan advarselslampe lyser.

5) Arbejd med bestyrelseskulturen. En afgørende parameter i at forudse ulykker er, at bestyrelsen indeholder de menneskelige kompetencer, det er at se ting udefra og at vende en indgroet virkelighedsopfattelse på hovedet. I en god bestyrelse får en hvid elefant heller ikke lov at gå løs særligt lang tid – her er der definerede procedurer for at slippe af med en direktør eller et bestyrelsesmedlem, der bryder loven eller basale principper for god selskabsledelse.