Hvad skal ejerlederen med en ekstern bestyrelse?

Ofte er en ejerledet virksomhed centeret omkring ejerlederen og er et produkt af dennes styrker og svagheder. En virksomhed, hvor styring og kontrol ikke altid bygger på systemer, men på direkte nærvær. Det går, så længe han eller hun er til stede, eller så længe virksomheden kan overskues fra én stol og ofte gennem en meget stor arbejdsindsats.

Det spørgsmål mange ejerledere stiller sig selv i disse år, hvor ”tantebestyrelser” er blevet et skældsord, er, om de kan have gavn af en ekstern bestyrelse. En værdi, der overstiger det honorar, kompetente mennesker skal have for at lægge deres arbejdsindsats i en bestyrelse.

Med en ekstern bestyrelse menes en bestyrelse bestående af personer, der ikke er afhængig af ejeren og som har mod og mandshjerte til at give udtryk for deres egne meninger.

Der er i hvert fald tre grunde for ejerlederen til seriøst at overveje en sådan ekstern bestyrelse.

• Hensynet til familien og virksomheden i relation til et velplanlagt generationsskifte, hvor en ekstern bestyrelse, dels vil kunne udgøre sikkerhedsnettet, hvis noget uventet skulle ske, og dels være en værdifuld sparringspartner ved planlægningen af generationsskiftet.

• Den eksterne bestyrelse vil kunne indgå i styringen af virksomheden og hjælpe ejerlederen med ”den nødvendige bureaukratisering” efterhånden, som virksomheden har behov herfor.

• Endelig vil den eksterne bestyrelse kunne frigøre – ofte ikke-kvalificerede -familiemedlemmer for det ansvar det trods alt er at sidde i en bestyrelse.

Man kan med rette spørge, om det forhold at der er tale om en virksomhed i selskabsform, skal føre til, at man anvender en bestyrelse som støtte for ejerlederen og ikke en rådgiver, et ”advisory-board”, eller lignende.

Selv om bestyrelsen formelt er virksomhedens øverste ledelse, og selv om et af dens – formelt set – væsentligste opgaver er at ansætte en kompetent daglig ledelse, så er realiteten i den ejerledede virksomhed jo, at direktøren – ejerlederen – vælger og afsætter bestyrelsen – ikke omvendt.

Fordelen er imidlertid, at man ved at anvende bestyrelsesinstitutionen, får en række spilleregler forærende, og at arbejdet dermed kan følge allerede kendte normer. Uden disse givne spilleregler er det jo fortsat nødvendigt at aftale hvorledes samspillet skal være.

Netop fordi der vil være tale om et ”ansættelses forhold” for bestyrelsen vil det være en god idé at udarbejde en bestyrelsesaftale eller kontrakt mellem de eksterne bestyrelsesmedlemmer og ejerlederen. Hvor formelt det skal gøres, er individuelt, men under alle omstændigheder kan en sådan kontrakt anvendes fra begge sider – såvel ejerleder som bestyrelse – som en tjekliste ved drøftelse af indgåelse af samarbejdet og også ved årlige evalueringer af hvorledes det går. På bestyrelsen.dk kan man finde et eksempel på en sådan bestyrelsesaftale.

Ejerlederens ti bud

Ikke mindst kan en ekstern bestyrelse hjælpe ejerlederen med at overholde ejerlederens ti bud – ti gode råd udarbejdet til ejerlederen, der ved, han er den bedste til at drive sin virksomhed. Det har han jo altid været. Men forandringer i omverden skaber krav om fornyelse. Den, der har skabt en blomstrende virksomhed, vil oftest være i stand til også at gøre fornyelsen med. Men ikke altid uden hjælp.

• Pas på, at hverdagens problemer ikke skygger for overblikket og strategien.

• Når virksomheden vokser, bliver der behov for en mere formel organisation (og måske en bestyrelse).

• Hav respekt for andres meninger – ellers ender man med at være omgivet af ja-sigere.

• Uddelegér – giv kompetence og ansvar.

• Lav en liste over de væsentligste risici (maks. ti), og hvordan de er sikret/afdækket.

• Sørg for at måle (og rapportere) det, der er vigtigt for de forretningsmæssige resultater.

• Hav en plan for fremtiden – for såvel det ledelsesmæssige som det økonomiske generationsskifte.

• Vær opmærksom på ændringer i omverdenen, der giver ændringer i omverdenen, der giver ændringer i forretningsgrundlaget.
• Hav respekt for lovgivning og regler.

• En god økonomi giver frihed til at handle.

Og føler ejerlederen så, at det kan være svært at leve op til de ti gode råd, så kan en bestyrelse hjælpe.

For bestyrelsesmedlemmet er overvejelsen ikke mindre alvorlig. At træde ind i en virksomhed som en del af den øverste ledelse uden den normale yderste løsning: At sige farvel til direktøren. Den store forskel til ”normale virksomheder” er, at her kan bestyrelsen afskedige direktøren. I den ejerledede virksomhed ender en uløselig konflikt med, at direktøren fyrer bestyrelsen.