Guide: Tre lag af parathed til disruption

I den klassiske disruption bliver en virksomhed angrebet af nye konkurrenter, der har en teknologi eller forretningsmodel, der kører de gamle aktører i branchen over. Men disruption i en branche kan også skyldes sociale, politiske og adfærdsmæssige forandringer, der fundamentalt ændrer virksomhedens omverden. Den gode leder skal forstå disse forandringer, og hvad de betyder for virksomheden.

Hvordan kan man genkende topledere, der er parate til at håndtere disruption? Da der ikke er nogen klar definition af begrebet, bliver det nemt en ligegyldig samlebetegnelse for alt, hvad der forandrer sig, en bekvem undskyldning for virksomheder, der ikke forstår sine kunder, eller et smart salgstrick for opstartsvirksomheder, der søger kapital.

Marco Mancesti, R&D-director hos IMD, behandler i en ny guide emnet, ved at stille skarpt på, hvordan dagens topchefer netop kan være på forkant med den nye virkelighed: “The disruption-fit leader: Three ways today’s managers can stay ahead of change” giver eksempler på de kræfter, som tidens topledelser er udsat for. Som Marco Mancesti bemærker, lever vi i en tid, hvor et enkelt tweet kan ryste Wall Street. Så bestyrelser har behov for at kunne gennemskue, om de er klar til at håndtere pludselige forandringer, og om den topchef, de ansætter, er det.

Tre niveauer
Mancesti argumenterer for, at den disruption-parate leder er opmærksom på tre niveauer:

Det første niveau, som han betegner som det systemiske niveau, er det mest almindelige. Her er folks værdier og præferencer sådan set uændrede, men udviklingen har blot ændret deres praktiske behov, eller den har givet dem mulighed for at få opfyldt nogle ønsker, som de ikke kunne få opfyldt før.

Et eksempel er bilindustrien. Siden bilen blev opfundet, har mennesker over hele kloden stræbt efter den frihed, der ligger i at have eget køretøj. Det gør de stadigvæk, men det er ikke så attraktivt, som det har været. Folk flytter til storbyer med god offentlig transport og kortere afstande. Man har ikke længere brug for bilen på en daglig basis. Så bliver det attraktivt at substituere den til andre goder, og i stedet leje en bil, når behovet opstår.

Det bliver endnu mere attraktivt, hvis de førerløse biler en dag bliver virkelighed, og man hurtigt og nemt kan bestille en bil, der kommer til døren. I den nye verden skal bilproducenterne stadigvæk producere, men succeskriteriet er ikke længere, hvor mange enheder, de kan producere, men hvor gode transportservices, de kan yde.

Det andet niveau er det folkelige. Det er sværere at håndtere og handler om ændringer i mentalitet og værdier. Forfatteren nævner Amazon, der som tidens mest succesfulde virksomhed selv er vundet frem på at disrupte til højre og venstre på niveau 1, men nu bliver den selv angrebet af niveau 2-disruption: Med den sociale og politiske uro omkring indkomstforskelle er det selv i det liberale USA ikke længere givet, at arbejderne accepterer, at det er lavtlønnet at arbejde på Amazons distributionscentre. Det er en uro, der breder sig til andre dele af verden, og i f.eks. Spanien har Amazon gennem en måned ligget underdrejet af punktstrejker.

Fænomenet findes også på makroplan og kendes for eksempel godt fra de gule veste i Frankrig. Men mindre synligt findes det også på mikroplan, og det kan være topchefens nære medarbejdere, der er vrede, fordi de oplever, at det er ham, der får alle pengene, mens de gør alt arbejdet. Den disruption-parate leder forstår disse dynamikker, og indretter virksomheden ud fra, at dens succes i sidste ende er betinget af holdarbejde, i en bred forstand.

Det tredje niveau handler om lederen personligt. Det er vanskeligt, også rent psykisk, at håndtere store forandringer, og selv den stærkeste topchef kan føle sig alene i verden. Derfor skal hun holde sig i form, både fysisk og psykisk, lidt på samme måde, som en atlet skal.

Lederen kan individuelt vælge sine foretrukne teknikker, som kan være alt fra yoga til klaverspil. Men under alle omstændigheder har det også en åndelig dimension, hvor lederen skal forstå sin egen og virksomhedens baggrund og tilknytning til verden omkring sig. Den sjælelige balance er også vigtig for, at lederen ikke går i panik. Disruption skal i udgangspunktet håndteres hurtigt, men ikke nødvendigvis her og nu – det er som boldspil, hvor den bedste aflevering først og fremmest er timet rigtigt.

Sten Thorup Kristensen